CTI論壇(ctiforum.com)7月19日消息（編譯/老秦）： 復(fù)雜的項目會因資源短缺而導(dǎo)致出現(xiàn)問題的多種機(jī)會。這里是減少這些差距的方法。

　　每次聯(lián)絡(luò)中心轉(zhuǎn)型都始于靈感、確定的需求、提高效率的承諾或提高客戶參與度。當(dāng)預(yù)期的結(jié)果在整個組織中傳達(dá)時，整個組織都會感到興奮。在利益相關(guān)者、高管和一線工作人員充分參與的情況下，戰(zhàn)略計劃和實施之間發(fā)生的事情會使計劃脫軌，淡化結(jié)果，往往會讓人失望。組織應(yīng)該做些什么來識別和克服障礙，避免常見的陷阱并確保整個項目生命周期的成功？

　　在任何轉(zhuǎn)型計劃中都有幾個領(lǐng)域，不同的參與者對目標(biāo)是什么以及如何實現(xiàn)目標(biāo)有不同的理解，從而在聯(lián)絡(luò)中心轉(zhuǎn)型過程中造成差距。如果組織與解決方案交付者之間的角色和職責(zé)沒有及早明確識別和定義，這些差距可能會阻礙項目或降低實施解決方案的可行性。

　　這些差距分為幾個不同的類別，并且可能出現(xiàn)在項目生命周期的不同階段。

　　當(dāng)聯(lián)絡(luò)中心轉(zhuǎn)型項目被確定并作為戰(zhàn)略計劃的關(guān)鍵部分制定路線圖時，對新特性和功能的需求開始在整個組織中建立。業(yè)務(wù)部門開始考慮如何將大數(shù)據(jù)、分析、自動化和提高效率的功能整合到他們的工作流程中。

　　首先出現(xiàn)偏差的地方之一是業(yè)務(wù)需求和為計劃分配的預(yù)算之間。

　　聯(lián)絡(luò)中心預(yù)算可能基于替換現(xiàn)有技術(shù)而制定，而無需了解轉(zhuǎn)換技術(shù)的全部成本。例如，如果預(yù)算是以聯(lián)絡(luò)中心轉(zhuǎn)型取代"對等"的想法制定的，而不是承認(rèn)整合最需要的新功能和集成的成本。

　　在進(jìn)入采購階段之前，業(yè)務(wù)主管、高管和預(yù)算部門必須就計劃的全部范圍及其成本達(dá)成一致。

　　內(nèi)部 IT 人員可以利用他們現(xiàn)有的技能組合交付的內(nèi)容與企業(yè)在客戶體驗 (CX) 轉(zhuǎn)型期間需要交付的內(nèi)容之間通常存在差距。 IT 資源通常難以滿足日常運營需求--甚至在增加對戰(zhàn)略項目實施的支持之前。采購、業(yè)務(wù)和管理利益相關(guān)者可能假設(shè)供應(yīng)商正在執(zhí)行所有專業(yè)服務(wù)工作以實施項目，但可能沒有為供應(yīng)商提供足夠的專業(yè)服務(wù)預(yù)算來執(zhí)行任務(wù)，從而讓 IT 填補空白已經(jīng)緊張的資源。

　　由于 IT 員工通常忙于提供全職運營支持，因此任何著手進(jìn)行 CX 轉(zhuǎn)型項目的組織都必須確定哪些內(nèi)部資源可以專門用于支持該計劃，而不是期望 IT 員工將他們的時間分配在全職工作和日常工作之間。全職支持和實施新項目。如果內(nèi)部資源不能專門用于支持項目，則必須分配一些預(yù)算來將工作外包給供應(yīng)商。

　　此外，沒有一個聯(lián)絡(luò)中心改造項目是孤立的。任何時候?qū)嵤┬碌慕鉀Q方案，IT 基礎(chǔ)設(shè)施的其他元素都會受到影響。例如，可能需要更改網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、與統(tǒng)一通信和協(xié)作 (UCC) 集成、客戶關(guān)系管理 (CRM)、服務(wù)工單、勞動力優(yōu)化和移動集成。除非付款與特定的可交付集成相關(guān)聯(lián)，否則它可能留給 IT 人員而不是供應(yīng)商來執(zhí)行集成任務(wù)。 IT 資源已經(jīng)捉襟見肘，可能沒有足夠的帶寬或技能來完成集成或高級功能。支持這些要素的內(nèi)部和外部資源也必須得到認(rèn)可和預(yù)算。

　　同樣，企業(yè)可能對實施全渠道數(shù)字化轉(zhuǎn)型客戶體驗感到興奮，但可能沒有花時間重新調(diào)整業(yè)務(wù)流程以匹配正在實施的創(chuàng)新技術(shù)。例如，如果需要，聯(lián)絡(luò)中心的座席將如何與非座席人員聊天？或者，如果銷售人員習(xí)慣于給出他們的手機(jī)號碼，那么在部署新技術(shù)之后，銷售人員是否需要一個新的流程？是否定義了工作流以輕松有效地將交互從一個履行組轉(zhuǎn)移到下一個履行組？后端流程是否已重新調(diào)整以匹配電子郵件或社交媒體互動的接收方式？

　　為了避免在沒有必要的業(yè)務(wù)流程支持的情況下實施技術(shù)，必須在采購和實施過程中重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，以確保員工在新技術(shù)上線時做好準(zhǔn)備。

　　雖然項目成本總是包括許可證、軟件和硬件組件，但經(jīng)常被忽視重要的成本是規(guī)劃、監(jiān)督和實施解決方案以滿足業(yè)務(wù)指定的所有業(yè)務(wù)需求的專業(yè)服務(wù)。如果沒有包含具有這些技能的人員的精心計劃的預(yù)算，組織最終可能會爭先恐后地完成工作。

　　管理人員和采購部門可能會假設(shè)供應(yīng)商服務(wù)包含在組件成本中，或者內(nèi)部資源可用于彌補任何缺陷。在開始實施并且資源差距變得明顯之前，可能會低估所需資源的數(shù)量。在許多情況下，供應(yīng)商預(yù)算最少的專業(yè)服務(wù)以保持其提案具有競爭力的價格，期望組織的 IT 部門填補空白，完成用戶訪談、呼叫流程開發(fā)等繁重工作。沒有明確的定義供應(yīng)商提供什么服務(wù)以及對客戶團(tuán)隊的期望是什么，項目可能會遇到預(yù)算、進(jìn)度和解決方案性能方面的問題。

　　必須定義誰將執(zhí)行所有錯綜復(fù)雜的專業(yè)服務(wù)，以確保最終實施的解決方案滿足所有調(diào)用的特性和功能。

　　為了獲得具有競爭力的價格，提議者通常會包括有限的專業(yè)服務(wù)預(yù)算，例如項目管理、與第三方/網(wǎng)絡(luò)提供商的協(xié)調(diào)、培訓(xùn)、現(xiàn)場支持和數(shù)據(jù)收集。如果供應(yīng)商的工作沒有以可衡量的方式明確界定，供應(yīng)商通常會偷工減料，并期望客戶填補空白或?qū)⑻砑拥墓ぷ髯鳛樽兏鼏握{(diào)用，并附加費用。

　　在項目的采購階段，業(yè)務(wù)、IT 和采購之間也會出現(xiàn)差距。采購部門已經(jīng)定義了面向購買"小部件"的流程。為了有效地獲得以轉(zhuǎn)型為中心的聯(lián)絡(luò)中心解決方案，IT 業(yè)務(wù)部門和采購部門必須協(xié)同工作，以調(diào)整采購流程以定義所需的結(jié)果，而不是硬件和許可證的數(shù)量。如果使用基于每數(shù)量價格的傳統(tǒng)采購評估標(biāo)準(zhǔn)，而不將最終狀態(tài)定義為可交付成果的一部分，則組織最終可能會得到"零件桶"，而不是精心設(shè)計的解決方案。

　　最后，提議的供應(yīng)商組織內(nèi)部或原始制造商與提供解決方案的渠道合作伙伴之間可能存在差距。提議供應(yīng)商的銷售組織的角色是在銷售過程中突出新解決方案的所有特性和優(yōu)勢，而編寫提案的團(tuán)隊可能會限制包含的特性和功能，以確保提案具有競爭力的價格。因此，購買的解決方案可能是從根本上減少了光澤所說的解決方案的能力。

　　克服這一差距不僅需要仔細(xì)和完整地調(diào)用功能和集成，還需要根據(jù)實施的解決方案的預(yù)期功能來提供詳細(xì)的可交付成果和付款條款。

　　或者，購買的解決方案可能包含所有功能，但實施該解決方案的渠道合作伙伴缺乏交付的技能、經(jīng)驗和資源。為了彌合這一差距，需要仔細(xì)審查提出解決方案的合作伙伴，包括類似規(guī)模和范圍的參考項目、與合同績效相關(guān)的命名關(guān)鍵資源簡歷，并與以前的參考項目交談以了解提議者的優(yōu)勢和局限性。

　　雖然過程中有幾個點存在錯位的風(fēng)險，但早期識別和仔細(xì)規(guī)劃可以降低風(fēng)險并確保成功轉(zhuǎn)型。

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　　作者：Elizabeth (Beth) English

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