• 《云計算服務—運營管理與技術架構》一書新鮮出爐
• 《云計算服務—運營管理與技術架構》綜述
• 云計算運營管理與技術架構：公司財務運營
• 云計算運營管理與技術架構：投資與融資決策
• 云計算運營管理與技術架構：成本管理

　　5.1 基本原理
　　5.1.1 概論
　　5.1.2 企業(yè)并購的目的
　　5.1.3 并購的種類和運用的手段
　　5.1.4 并購的成本和風險
　　5.1.5 并購對公司財務的影響

　　5.2 并購的流程

　　5.3 云計算行業(yè)并購的特點
　　5.3.1 云計算行業(yè)概況
　　5.3.2 云計算服務公司的運營和財務特點
　　5.3.3 云計算服務的并購活動
　　5.3.4 云服務公司M&A的分析
　　5.3.5案例： 典型的失敗并購分析

　　5.4 案例研究（1）： 避免慘烈競爭 - 亞信和聯(lián)創(chuàng)合并
　　5.4.1 兩家公司的背景
　　5.4.2 雙方合并的動機和交易的合理性
　　5.4.3 運作中的難點
　　5.4.4 風險防范措施
　　5.4.5 案例的總結

　　5.5 案例研究（2）： 傳統(tǒng)軟件公司進入云服務領域 - SAP的系列并購
　　5.5.1 SAP概況
　　5.5.2 收購在SAP成長中的地位和作用
　　5.5.3 SAP在云計算領域所做的收購
　　5.5.4 案例的總結

　　5.1 基本原理

　　5.1.1 概論

　　并購是合并與收購的統(tǒng)稱，合并在英文中是merger，指兩個公司合并為一個新的公司，原來的兩個公司實體不復存在（新建合并）； 或者收購方公司獲得被收購方的全部資產和負債，被收購方公司的名稱和實體自然消除（吸收合并）。收購在英文中是acquisition ，指一家公司利用現(xiàn)金、股票等手段獲得了對另一家公司的實際控制權。

　　并購是公司財務中最富戲劇性和挑戰(zhàn)性的活動，充滿了風險和變數(shù)。

　　一個成功的并購項目中，并購方公司要清醒地知道自己在產業(yè)鏈中的價值定位，明白自己的長處短板，知道如何補足缺失的競爭要素，因而在選擇目標公司時有清晰的標準。加之公司組織架構搭建得合理有效，企業(yè)文化強大，管理團隊勤勉盡力，用來進行并購的資金和股票籌備到位，公司內外溝通充分等，這樣并購后才能夠成功整合，達到最初設計的各項財務、業(yè)務指標。

　　而一個失敗的并購項目則正好相反：或者并購方缺乏清晰長久的發(fā)展戰(zhàn)略，在選擇目標公司的時候標準模糊不清；或者并購方盡職調查工作執(zhí)行得不得力，沒有發(fā)現(xiàn)目標公司隱藏的重大業(yè)務、財務和法律問題；或者并購方對目標公司有著不切合實際的期望，且賦予了目標公司過高的估值；或者收購方與目標公司之間的企業(yè)文化和管理哲學存在重大差異，阻礙了雙方團隊的融合。以上任何一條出現(xiàn)，就會有很大的隱患。在并購中，即使并購方敢一擲千金完成交易，也會在未來的日子里風波頻生，矛盾不斷，并購無法達到最初的戰(zhàn)略設計和財務初衷，甚至會出現(xiàn)兩敗俱傷的結局。

　　并購的失敗率大概是在所有的商務活動中名列前茅的，考慮到并購的巨大成本，我們可以說并購是一樁高風險的生意。據(jù)美國麥金西研究所1997年的報告表明， 在1987~1996年10年間，有80%的大企業(yè)未能收回自己的收購成本。麥肯錫公司抽樣調查1998年以前的《金融時報》500強的并購案例，發(fā)現(xiàn)成功率只有39%。另外一個咨詢公司AC Kerney研究了1998~1999年間的巨額并購案后發(fā)現(xiàn)，只有42%的并購達到了預期目標。

　　盡管并購風險如此之大，成本如此之高，成功率如此之低，卻絲毫沒有阻止全球范圍的并購腳步。據(jù)Dealogic統(tǒng)計，2011年全球并購交易發(fā)生了42,422起，交易總額達到2.7萬億美元。其中美國交易額占全球并購總金額的37.%，中國交易金額占6.8%，中國成為僅次于美國的全球第二大的并購市場。

　　5.1.2 企業(yè)并購的目的

　　企業(yè)可以有兩種增長路徑：一種是完全依靠自己的內部成長（organic growth），另外一種是企業(yè)通過與外部的聯(lián)盟合作，包括戰(zhàn)略合作、聯(lián)盟、合資和并購來實現(xiàn)自己的增長，其中走得最遠的方式就是并購。

　　那么并購可以給企業(yè)帶來什么呢？

　�。�1）規(guī)模經濟效應
　　（2）取得互補的資源，縮短進入市場的時間，提高現(xiàn)有產品和服務的種類和銷售量
　�。�3） 獲得高效率、高質量的經營管理團隊
　�。�4）消滅競爭對手，避免嚴酷的競爭，增厚財務業(yè)績
　　（5） 擴展價值鏈上的控制范圍，降低運營成本，提高利潤率
　�。�6）企業(yè)擁有過剩的資金

　　5.1.3 并購的種類和運用的手段

　　5.1.3.1  并購的種類

　　理論上有兩大種類型的并購，一種是橫向并購（horizontal merger），另一種是縱向并購（vertical merger），還有一種不太常見，且不被資本市場所看好的類型是混業(yè)并購。

　　5.1.3.2 并購運用的手段

　　實施并購有多種手段，較為常用的有要約收購、代理權爭奪、杠桿收購和管理層收購等。

　　5.1.4 并購的成本和風險

　　5.1.5  并購對公司財務的影響

　　所有的并購活動都會對公司產生影響，有些影響側重在戰(zhàn)略意義上，有些影響側重在日常運營方面， 但是無論怎樣，并購都會對收購方的財務產生或多或少的影響�，F(xiàn)實中已經有很多并購的案例表明，純粹的財務目的，即俗稱的“買業(yè)績”的方式固不可取，但是當時在戰(zhàn)略上看起來無比正確的交易也可以造成財務上的災難，而在財務上產生的災難性后果的并購無論如何也不能說是一個成功的并購。