楊敏 2009/05/04
眾所周知，美國(guó)的次貸危機(jī)2006年即開始顯現(xiàn)，2007年席卷美歐日等主要金融市場(chǎng)。這場(chǎng)發(fā)端于美國(guó)的金融危機(jī)，不但很快席卷全球，而且已經(jīng)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延，呈現(xiàn)出經(jīng)濟(jì)危機(jī)的典型特征。美、歐、日世界三大經(jīng)濟(jì)體同時(shí)陷入嚴(yán)重衰退的泥潭，金融危機(jī)已經(jīng)演變?yōu)槿娴慕?jīng)濟(jì)危機(jī)。面對(duì)金融破產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)衰退、失業(yè)劇增、消費(fèi)萎縮、危機(jī)四伏的險(xiǎn)境，西方發(fā)達(dá)國(guó)家?guī)缀跏莾A巢而出，使出了全身解數(shù)而難以奏效，無法遏制這場(chǎng)來勢(shì)兇猛的災(zāi)難。不可否認(rèn)的是經(jīng)濟(jì)危機(jī)就這樣迅速波及到我們身邊，甚至是2008年大家一致看好的呼叫中心外包，也或多或少的受到了影響。事實(shí)上，無論我們?cè)鯓涌创?jīng)濟(jì)危機(jī)，它的負(fù)面影響無可避免：投資削減、員工被裁等等。但如果我們轉(zhuǎn)換一下思考角度考慮問題，仔細(xì)分析在經(jīng)濟(jì)危機(jī)這樣的階段，我們呼叫中心應(yīng)該做什么？呼叫中心如何鍛造更有生命力的發(fā)展路徑？其實(shí)，我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)：經(jīng)濟(jì)危機(jī)也帶給了我們無與倫比的機(jī)會(huì)。
先來看看赫赫有名的摩根帝國(guó)，都能在幾次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中不斷壯大。1835年，摩根帝國(guó)的創(chuàng)始人皮博迪在全世界“新經(jīng)濟(jì)泡沫”的危機(jī)中起步，1895年、1907年的兩次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，摩根銀行挺身而出，成為美國(guó)的中流砥柱，同時(shí)也獲得了巨額財(cái)富。這說明什么？說明有眼光的人會(huì)將每次的危機(jī)視為財(cái)富重新分配的機(jī)會(huì)！當(dāng)然，這個(gè)前提就是：你要有善于發(fā)現(xiàn)財(cái)富的眼光。
再來說說眼下的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。經(jīng)濟(jì)危機(jī)正在給全球的各行各業(yè)帶來巨大的沖擊，同時(shí)對(duì)于全球相關(guān)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和生存狀況都將產(chǎn)生巨大的影響作用。而在這種時(shí)候，我們必須考慮如何控制自身的資本，在惡劣的環(huán)境中通過自身的變化應(yīng)對(duì)更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)局面。而能夠通過這次危機(jī)的嚴(yán)峻考驗(yàn)的呼叫中心將會(huì)成為最終的勝利者，也必將獲得長(zhǎng)久的生命力。
那么，面對(duì)危機(jī)，呼叫中心應(yīng)該如何鍛造自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？
首先，呼叫中心應(yīng)重新審視、檢驗(yàn)原有的發(fā)展宏圖及遠(yuǎn)景是否需要調(diào)整，是否能夠適應(yīng)當(dāng)前的危機(jī)局面？記得海爾集團(tuán)的老總張瑞敏曾經(jīng)說過：“對(duì)于一艘沒有航向的船來說，任何方向的風(fēng)都是逆風(fēng)！”對(duì)于呼叫中心的發(fā)展來說也是一樣的。當(dāng)周圍的客觀環(huán)境發(fā)生重大變故的時(shí)候，發(fā)展目標(biāo)及遠(yuǎn)景是否能夠順勢(shì)而變，是呼叫中心能否順利度過危機(jī)的前提所在，所以在不是一帆風(fēng)順的發(fā)展歷程中，及時(shí)把好發(fā)展目標(biāo)之舵，是發(fā)展的重中之中。
其次，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)席卷全球的關(guān)口，不但要保證呼叫中心的運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定，還要節(jié)省運(yùn)營(yíng)成本。呼叫中心如果想從這場(chǎng)危機(jī)中得以幸存并有所發(fā)展，必須從戰(zhàn)略的高度來實(shí)施成本控制。換句話來說，不是單純地削減成本，而是要提高運(yùn)營(yíng)能力、并確保服務(wù)質(zhì)量。單純削減成本，是十分危險(xiǎn)的，會(huì)導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量的下降，甚至失去已經(jīng)擁有的市場(chǎng)。為了避免這樣的后果，要做好以下幾點(diǎn)：
- 建立全員成本意識(shí)�？刂瞥杀镜哪芰κ侨魏魏艚兄行亩夹枰幕炯寄�，在運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)都需要控制成本，每個(gè)管理人員都應(yīng)該知道“勤儉治家”的重要性。并向全員灌輸成本意識(shí)。
- 成本意識(shí)要從方方面面來控制，避免租用奢侈的辦公室、舉辦鋪張的會(huì)議、亂砸活動(dòng)費(fèi)用等等。否則一旦遇到困難，或者市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生劇烈變化，呼叫中心很容易入不敷出，回歸“成本中心”。
- 成本意識(shí)要從管理人員開始，才有可能貫徹全員。如果管理人員不以身作則，不建立成本控制的體系，整個(gè)呼叫中心成本管理一定非�；靵y，也不容易成功�？刂瞥杀緦�(shí)施的要領(lǐng)是：該花的錢一定要花，不該花的錢一分錢都不能花。省錢不是不花錢，不花錢可能造成更大的浪費(fèi)，所以，該花的錢一定要花，這是不能打折的事情。比如，辦公室我們可以租用便宜的辦公室，但不意味著我們的辦公室非常擁擠混亂，如果辦公室非常不舒服，員工的工作可能沒有效率，這是更大的浪費(fèi)。不該花的錢一分錢不能花，要從每件小事做起，比如，紙張的正反面使用；能夠發(fā)郵件解決的事情就不用發(fā)傳真等等。
- 建立扁平的組織結(jié)構(gòu)。一個(gè)扁平的組織結(jié)構(gòu)不僅能節(jié)約金錢，而且還能提高效率。因此，應(yīng)削減一些中層管理人員，將一個(gè)人管理七八個(gè)員工的垂直管理結(jié)構(gòu)變?yōu)楸馄叫凸芾斫Y(jié)構(gòu)。
- 減少目標(biāo)不明確的項(xiàng)目投入。在呼叫中心發(fā)展的方向和目標(biāo)明確的前提下，每個(gè)項(xiàng)目的投入都是為了這個(gè)目標(biāo)達(dá)成而服務(wù)的，而每一個(gè)項(xiàng)目立項(xiàng)分析后，可以把目標(biāo)不明確的刪減掉。
- 成本核算，數(shù)字化管理 。任何一個(gè)呼叫中心有成本中心成功轉(zhuǎn)型價(jià)值中心的首要前提是要進(jìn)行成本核算，通過數(shù)字化管理控制各項(xiàng)費(fèi)用的支出。成本控制包括可控費(fèi)用和不可控費(fèi)用兩個(gè)方面。每周、每月、每季匯總各項(xiàng)陳本支出，并將異常數(shù)據(jù)和超支費(fèi)用做出標(biāo)記，分析原因，并由相關(guān)責(zé)任人對(duì)異常數(shù)據(jù)和超支費(fèi)用做出合理的解釋。
- 通過技術(shù)創(chuàng)新降低運(yùn)營(yíng)成本。隨著技術(shù)進(jìn)步帶來的好處是通訊成本的降低。比如近年較流行的“一號(hào)通”業(yè)務(wù)、CENTREX業(yè)務(wù)群內(nèi)通話免費(fèi)等等，能夠?yàn)楹艚兄行拇蠓档瓦\(yùn)營(yíng)成本。
據(jù)Ageis公司常務(wù)董事森古塔表述：“這個(gè)行業(yè)(追債業(yè))是一個(gè)行為藝術(shù)，可以說我們是療傷專家，因?yàn)閱栴}的核心是每一個(gè)人都想要榮耀地活著，我們不會(huì)將他們推向一個(gè)更壞的處境，而是試著提出一種真正能解決問題的方法。”
《東方早報(bào)》報(bào)道 印度大約有160億美元的債務(wù)來自美國(guó)賬戶，另有許多復(fù)雜的醫(yī)療保險(xiǎn)和抵押貸款還款仍未解決。
但追債業(yè)務(wù)仍會(huì)隨著債務(wù)的增加而繼續(xù)發(fā)展。美國(guó)普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)顯示，美國(guó)金融機(jī)構(gòu)在2005年有待收回的消費(fèi)者欠款達(dá)1410億美元，當(dāng)年討債機(jī)構(gòu)成功收回款項(xiàng)510億美元，其中近四分之一為討債機(jī)構(gòu)所得報(bào)酬。
以上只是經(jīng)濟(jì)危機(jī)催生的一個(gè)業(yè)務(wù)新的增長(zhǎng)點(diǎn)，相信還會(huì)有更多的領(lǐng)域有待我們?nèi)ネ诰颉?br />
第四、充分整合內(nèi)部流程，優(yōu)化盈利模式，提高整體運(yùn)營(yíng)能力。呼叫中心是典型的“麻雀雖小、五臟俱全”的部門。運(yùn)營(yíng)狀況良好的呼叫中心內(nèi)部流程必須是標(biāo)準(zhǔn)化、高效的。定期整合內(nèi)部流程，可以有效提升運(yùn)營(yíng)能力；同時(shí)優(yōu)化盈利 模式，比如同主動(dòng)營(yíng)銷、復(fù)合營(yíng)銷、電子商務(wù)結(jié)合起來，會(huì)發(fā)現(xiàn)另外一片盈利的天空。
第五、培養(yǎng)人才梯隊(duì)。呼叫中心也是人員密集型的部門。這個(gè)行業(yè)由于發(fā)展時(shí)間短，但進(jìn)步較快，可是最大的瓶頸也是各級(jí)管理人員的梯隊(duì)還們有完全建立起來，各家呼叫中心都是求才若渴。呼叫中心應(yīng)該充分利用危機(jī)這個(gè)機(jī)會(huì)，靜下心來好好培養(yǎng)一批能夠真正管理呼叫中心的人才來，為危機(jī)過后的再一波騰飛奠定良好的基礎(chǔ)。
第六、通過完善的服務(wù)維系客戶。在危機(jī)中，力爭(zhēng)通過完善的服務(wù)保留客戶，盡力將危機(jī)的負(fù)面影響降到最低。
1、通過服務(wù)挽留客戶。呼叫中心的產(chǎn)生就是為了降低客戶的流失以及能夠集中的對(duì)客戶進(jìn)行服務(wù)，留住老客戶開發(fā)新客戶。在社會(huì)化大生產(chǎn)的前提下，又分化了由專業(yè)人員辦外包型呼叫中心服務(wù)于眾多企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈的細(xì)枝，但無論是自建還是外包，初衷都是為了更好的服務(wù)客戶。在危機(jī)當(dāng)前的時(shí)候，通過良好、完善的服務(wù)能夠讓客戶時(shí)刻感受到作為上帝的感覺，是呼叫中心能夠長(zhǎng)久存在的前提。
2、挖掘客戶新的需求�？蛻舻男枨笠话愣紩�(huì)隨著環(huán)境、階段的變化而變化。通過定期、有效的與客戶的溝通，會(huì)發(fā)現(xiàn)客戶新的需求變化。比如，在客戶需要削減開支的時(shí)候，是否還有一些非核心業(yè)務(wù)需要?jiǎng)冸x出來而外包呢？當(dāng)客戶的需求導(dǎo)向發(fā)生變化的同時(shí)也是我們的機(jī)會(huì)所在。
3、關(guān)注中小企業(yè)客戶的需求變化。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)之前，大部分呼叫中心都將注意力集中在那些大企業(yè)的身上，對(duì)于中小企業(yè)客戶無暇兼顧。但中小企業(yè)客戶的需求也不容小覷。連微軟這樣的全球最大的軟件企業(yè)在2009年也特別關(guān)注拉美市場(chǎng)的中小企業(yè)。負(fù)責(zé)中小企業(yè)解決方案的拉美區(qū)域負(fù)責(zé)人AngeloChirico表示：“在拉美地區(qū)，我們?cè)?009年的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度將達(dá)到14%至15%，而整個(gè)IT行業(yè)在今年的平均增速預(yù)計(jì)僅為4%至6%。在拉美地區(qū)，我們?nèi)匀挥写蠓鲩L(zhǎng)的空間，目前，該地區(qū)客戶對(duì)成本削減及整合平臺(tái)服務(wù)的需求量仍然十分大。”微軟目前在拉美市場(chǎng)約有20萬小企業(yè)客戶。因此，對(duì)于靈活、發(fā)展空間較大的中小企業(yè)也是呼叫中心下一步的目標(biāo)客戶 。
綜上所述，經(jīng)濟(jì)危機(jī)給整個(gè)呼叫中心行業(yè)也帶來了一定的壓力，但對(duì)于一些有所準(zhǔn)備，平素苦練內(nèi)功的呼叫中心企業(yè)則提供了更多的機(jī)會(huì)。危機(jī)更有利于凈化行業(yè)的發(fā)展，將會(huì)淘汰一批專業(yè)性不強(qiáng)、運(yùn)營(yíng)能力不足的呼叫中心。當(dāng)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，是人才的競(jìng)爭(zhēng)、服務(wù)質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)也是成本管控的競(jìng)爭(zhēng)，呼叫中心只有將更為先進(jìn)的技術(shù)和盈利模式綜合在一起，整體提升呼叫中心的運(yùn)營(yíng)能力，才能多方位展示自己的實(shí)力，并最終贏得客戶的尊重和認(rèn)可。
作者為中國(guó)電信集團(tuán)北京市電信公司市場(chǎng)部客戶服務(wù)部。
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