隨著地產(chǎn)企業(yè)對(duì)客戶關(guān)系管理的逐漸重視，為更好地推動(dòng)客戶服務(wù)體系的建設(shè)，構(gòu)建有效的客服組織架構(gòu)成為很多企業(yè)非常關(guān)心的事情。為了讓企業(yè)能夠順利地完成客服組織架構(gòu)的搭建，下文將從兩方面出發(fā)，先介紹地產(chǎn)企業(yè)客服組織設(shè)計(jì)容易發(fā)生的誤區(qū)，避免客服組織設(shè)計(jì)犯錯(cuò)；之后對(duì)地產(chǎn)企業(yè)兩種常見的地產(chǎn)客服組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)劣勢(shì)分析，以幫助企業(yè)結(jié)合自身實(shí)際快速構(gòu)建適合自己的客服組織架構(gòu)。

　　一、房地產(chǎn)客服組織設(shè)計(jì)誤區(qū)

　　以C企為例，2010年C企領(lǐng)導(dǎo)因不滿客戶滿意度低，在企業(yè)內(nèi)部推動(dòng)了客戶關(guān)系管理建設(shè)。先人后事是該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，于是集團(tuán)成立了客服中心推動(dòng)相關(guān)工作的開展。然而1年多過去，C企的客戶滿意度卻只增長(zhǎng)了1個(gè)點(diǎn)，與行業(yè)平均水平的差距越拉越大。通過對(duì)C企的診斷發(fā)現(xiàn)，C企客服體系建設(shè)工作推動(dòng)不力的主要原因在于客服組織架構(gòu)設(shè)計(jì)有誤，存在嚴(yán)重缺陷。與C企類似，在搭建地產(chǎn)客服組織架構(gòu)時(shí)，不少企業(yè)會(huì)走入誤區(qū)，最終影響到客戶關(guān)系體系建設(shè)工作的質(zhì)量。

　　誤區(qū)1：客服組織頭重腳輕

　　如C企，為快速開展客服體系建設(shè)工作，從各城市公司抽調(diào)了客服精英，組建了集團(tuán)客服中心，然而卻沒有在城市公司成立客服職能部門，且城市公司客服資源被抽調(diào)后，沒有得到及時(shí)有效的補(bǔ)充，導(dǎo)致部分項(xiàng)目因客服資源不足出現(xiàn)客戶滿意度下降的情況。

　　客服組織架構(gòu)中，集團(tuán)客服部門主要負(fù)責(zé)建立公司的客戶服務(wù)管理體系，制定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和制度，并組織實(shí)施；而具體客戶服務(wù)工作執(zhí)行主體卻是城市公司客服部門，因此在資源上必須要有保障。標(biāo)桿企業(yè)如萬科、龍湖、中海等，在城市公司的服務(wù)資源投入上是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過集團(tuán)客服的。

　　誤區(qū)2：客服資源歸屬不一

　　C企在區(qū)域公司沒有客服職能部門，但設(shè)置了客服崗位來負(fù)責(zé)客服工作，然而C企不同區(qū)域公司客服崗位的所屬職能部門卻不統(tǒng)一，有的屬于營(yíng)銷部，有的屬于工程部，甚至還有屬于行政部的，完全是因人設(shè)崗。

　　客服資源歸屬不統(tǒng)一，不利于集團(tuán)與各區(qū)域公司客服工作的對(duì)接與協(xié)同，導(dǎo)致客服體系建設(shè)工作在企業(yè)內(nèi)部無法有效推動(dòng)。

　　誤區(qū)3：客服崗位存在兼職

　　C企客戶滿意度最低的兩個(gè)項(xiàng)目，客服崗都由營(yíng)銷人員兼職，由于C企對(duì)營(yíng)銷與客服的重視程度差異太大，兼職人員工作重心偏向營(yíng)銷，導(dǎo)致對(duì)客服工作投入不足。

　　客服崗位兼職現(xiàn)象在大多數(shù)地產(chǎn)企業(yè)都存在，如果只是暫時(shí)性的現(xiàn)象，影響不大，但長(zhǎng)期如此的話，一是不利于企業(yè)客服工作的有效開展，造成客戶滿意度降低；二是不利于員工的職業(yè)規(guī)劃發(fā)展，造成人才流失。

　　如上所述，企業(yè)在搭建房地產(chǎn)客服組織架構(gòu)時(shí)，需規(guī)避上述三個(gè)誤區(qū)，應(yīng)在區(qū)域公司成立客服部門，并加大區(qū)域公司服務(wù)資源的投入，盡量避免客服工作兼職情況的發(fā)生。

　　二、地產(chǎn)公司兩種常見客服組織架構(gòu)優(yōu)劣勢(shì)分析

　　通過對(duì)多家地產(chǎn)企業(yè)客服組織架構(gòu)的研究，目前地產(chǎn)企業(yè)較為常見的客服組織架構(gòu)有兩種模式：模式一為客服作為一級(jí)職能部門，代表性企業(yè)包括萬科、金地、龍湖、綠城等（圖1）；模式二為客服作為二級(jí)職能部門置于營(yíng)銷中心（圖2）。

　　模式一常見于客服管理水平較高的標(biāo)桿企業(yè)，如萬科、金地、中海等，這些企業(yè)通過多年的客戶服務(wù)建設(shè)，企業(yè)內(nèi)部已形成全員的客服意識(shí)，客服作為一級(jí)職能部門，在企業(yè)內(nèi)部地位高，更有利于吸引人才。但在客服體系構(gòu)建起步階段，如企業(yè)對(duì)客服的重視程度不足，作為一級(jí)職能部門存在的客服部反而不利于客服工作的協(xié)同。

　　小結(jié)

　　上述兩種模式各有優(yōu)勢(shì)，企業(yè)可結(jié)合自身的情況進(jìn)行選擇與借鑒，并在客服組織架構(gòu)的構(gòu)建過程中，有效規(guī)避客服組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)誤區(qū)，建立起能有效發(fā)揮作用的客服組織，為企業(yè)客戶關(guān)系管理體系的搭建打好基礎(chǔ)。