陳剛：大家下午好！很高興，我也想利用這個講臺跟大家聊一聊比較宏觀的一個問題，這也是剛剛我的朋友，Stream他起了一個很好的名字賴忠泰，2年前他落戶中國，他們是唯一在中國沒有呼叫中心世界級的大國呼叫中心公司。賴忠泰20年前在臺灣拿過工商博士MBA的，他是比較好的專家。為什么要講這一個故事呢？國際巨頭，呼叫中心的巨頭看中了中國服務(wù)外包市場，看到了中國呼叫中心具有革命性的這么五年當(dāng)中，他幾次提到就呼叫中心在中國會有一個革命性的發(fā)展。
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我在這里講，其實要講到他講的一個很重要的問題。說我們的呼叫中心如何給客戶提供價值，一個問題非常好。也就是說我們呼叫中心如何能從產(chǎn)業(yè)鏈低端做起到高端，你就可以增加客戶的價值。這個價值怎么增加，到底是什么東西你可以拿出來給客戶，這就是我要講的一個很重要的課題。不管是呼叫中心，IPO，KPO我們最終目的是要給客戶增加價值，然后才從客戶那里拿到回報。不是第一要想到賺錢，第二才想到增加價值，就顛倒了，這就是我在現(xiàn)在比較專注研究的服務(wù)問題，服務(wù)外包我說了服務(wù)外包實質(zhì)是服務(wù)，而呼叫中心是最典型，最徹底的服務(wù)。
因為我們呼叫中心的工作人員每天直接接觸的是終端客戶，不像我們公司ITO，有時候做的還不知道終端客戶在什么地方。那么好，你怎么樣來為你每一次和客戶的對話當(dāng)中提供價值，這是一個比較深刻的問題。所以，我在這里要講，我們要把自己企業(yè)自己的核心競爭力要建立起來，因為我們過去中國是制造業(yè)的大國。因為我們經(jīng)常關(guān)注是人和物之間的關(guān)系，產(chǎn)生材料來了最多出去通過流程就完成了。
而服務(wù)是離不開客戶參與服務(wù)的全過程，如果沒有客戶的參與，特別是我們提供服務(wù)的人不主動的去把客戶拉進(jìn)來參與這樣一個服務(wù)過程，就談不上很好的服務(wù)，更談不上增加他們的價值。因為你對客戶，你的整個流程都不知道客戶要些什么，都不知道客戶的心理狀態(tài)是什么，怎么能做好服務(wù)，提高價值，這就是我今天要講的一個主要問題。
我想從幾個方面來講，先從宏觀方面來比較一下我們中國服務(wù)外包企業(yè)現(xiàn)狀，在跟我們一個大的伙伴，或者說競爭的印度企業(yè)做一些比較，然后講講我們落后在什么地方。我們要擺脫制造業(yè)的外包低端服務(wù)，不僅僅是簡單的出賣我們的血汗和勞動去換取我們的報酬，要用我們中國人特有的智慧，這就是我講今天的主要主題。
我們中國人目前服務(wù)外包現(xiàn)狀是怎么樣？我們服務(wù)外包企業(yè)到去年底這個數(shù)字是09年8800多家，到現(xiàn)在2010年過去了，現(xiàn)在是12000多家，就是這幾年當(dāng)中，因為政府強(qiáng)勢推動服務(wù)外包。說的不好聽一點，因為有商務(wù)部的4500的補(bǔ)貼，很多的服務(wù)外包企業(yè)，如春筍一般不斷成長出來。那么在07年的時候，商務(wù)部就開始了對服務(wù)外包企業(yè)進(jìn)行了領(lǐng)軍企業(yè)遴選，當(dāng)時頭一年這些領(lǐng)軍企業(yè)產(chǎn)值，我右邊這張圖，07年的時候十大領(lǐng)軍企業(yè)總產(chǎn)值大概占一半左右，到09年只有12%。我們這個領(lǐng)軍企業(yè)怎么越弄越不行了，越干越少了，不是這么回事，等會我會對這個結(jié)果解釋。
因為中小企業(yè)太多了，而且21個示范城市都在翻箱倒柜的去報這個服務(wù)外包產(chǎn)值，這個數(shù)字就很快的上去了。是不是反映真實，也不好說，但是起碼說我們中國的服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)集中度比較低。集中表現(xiàn)在大的不多，小的不小，我剛剛講了現(xiàn)在12000多家企業(yè)，真正的超過萬人的企業(yè)不到5家。我在右邊排列出來三家上了萬人的企業(yè)，一個就是東軟，文思和中軟。東軟4.7個億，里面講軟件產(chǎn)品和軟件服務(wù)外包包括在里頭，其實他服務(wù)外包還沒有增長這么數(shù)字，文思創(chuàng)新比較單行的IPO服務(wù)，11000人，IT服務(wù)。中軟國際2.07億美元，大約1萬人。
我們中國規(guī)模企業(yè)是這么劃分的，小于1千萬美元屬于小企業(yè)，1千萬到1億美元屬于中型企業(yè)，年產(chǎn)值大于1億美元是大型企業(yè)，我們國家有不到20家大于1億美元的服務(wù)外包企業(yè)。這是一個總的小企業(yè)占據(jù)了99.3，這我并不是說有意貶低小企業(yè)，其實不是這樣的，這個產(chǎn)業(yè)發(fā)展肯定是大多數(shù)中小企業(yè)，但是其中大型企業(yè)引領(lǐng)整個產(chǎn)業(yè)發(fā)展，因為服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)是一種規(guī)�；漠a(chǎn)業(yè)，它必須要薄利多銷。就像我們呼叫中心一樣，你是企業(yè)拿出來把成本轉(zhuǎn)移給你的一個特殊性的企業(yè)，你只能靠薄利多銷。所以，必須要有比較大的企業(yè)來牽住整個產(chǎn)業(yè)，等會我會講其他的一些情況。
還有一個特點利率的總體水平比較低。大家可以看到這個圖，在最左邊大概占總數(shù)的0.1%這個企業(yè)利潤率可以達(dá)到25%左右，甚至以上。像我們?nèi)ツ晟鲜械膸讉�公司，除了軟通稍微差一點都在20%，30%，如果大家注意，文思，中軟這些利潤率都不錯。但是隨著企業(yè)的規(guī)模小，利潤率就越來越困難，這就是我剛剛講的服務(wù)外包企業(yè)，服務(wù)型企業(yè)，其實他的規(guī)模是有相當(dāng)正相關(guān)的關(guān)系。所以，必須要把你的坐席做大，你的呼叫中心才能有比較好的利益空間。
這就是我們中國目前服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的一些企業(yè)基本特點，就是這么一個狀況。那么這些中國服務(wù)外包行業(yè)的構(gòu)成基本上還是以ITO為主，54%是ITO�，F(xiàn)在我們說的所謂領(lǐng)軍企業(yè)，去年10家領(lǐng)軍企業(yè)，其中有2家是可能跟ITO差別不大。還有東軟主要提供金融服務(wù)，包括里面有很多IT，剩下金融服務(wù)18%，醫(yī)療衛(wèi)生10%，制造9%，政府與教育6%，物流，零售人員等等1%，我們呼叫中心就散落在整個當(dāng)中，呼叫中心這個行業(yè)實際上跨越整個服務(wù)業(yè)，這是以前多少年來服務(wù)外包整個行業(yè)分布，基本上都是這么一個規(guī)律，以信息化為主導(dǎo)和驅(qū)動力，把所有行業(yè)帶動起來，這就是我講的，分析的中國選擇。
現(xiàn)在咱們在來看看印度，首先印度的劃分就和我們有一個量級上的差別。他們的大型企業(yè)是以大于10億美元的產(chǎn)值，叫做大型企業(yè)，全印度總共只有9家。其中1億-10億之間，這就是我們中國的大型企業(yè)他們叫中型企業(yè)是77家，還有325家小型企業(yè)，還有2500家初創(chuàng)型企業(yè)。印度服務(wù)外包企業(yè)，一些粗放式企業(yè)是非常有歷史的，這些企業(yè)在整個服務(wù)領(lǐng)域里頭，他把行業(yè)和信息技術(shù)，和其他先進(jìn)技術(shù)進(jìn)行結(jié)合以后有一種服務(wù)創(chuàng)新的這么一種安排，這樣也有3500家。
從這個柱狀圖當(dāng)中企業(yè)數(shù)量，大型企業(yè)也是很小比例，大概只有0.1%左右。它的產(chǎn)值49%，這9家達(dá)到了整個印度的881億美元的49%。而他們的人數(shù)將近34%，所以這個9家大型企業(yè)撐住了印度服務(wù)外包半邊天。當(dāng)然它是有一個不斷的變化過程，重組，兼并，我們中國的這些服務(wù)外包行業(yè)，或者是產(chǎn)業(yè)還是處于一個應(yīng)用期，我們老的有10來年，像文思和博彥都有十幾年的歷史，新的也就2、3年，3、5年。
印度最少的像大型的企業(yè)也在20、30年，30年左右，等會我會具體介紹。他的供應(yīng)商集中度比較高，很重要的一個優(yōu)勢也就是像我們的超市一樣，發(fā)包商只要到這一家去可以把你整個產(chǎn)業(yè)鏈上，行業(yè)里頭各行各業(yè)，無論是縱向還是橫向都可以覆蓋，也就是從產(chǎn)業(yè)鏈縱向和各行各業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈橫向，因為公司很大，他就可以完全提供全面的解決方案，這個就是為什么要有大型企業(yè)。
印度服務(wù)外包企業(yè)以中高端為主，這個當(dāng)然是相對而言，2011年881億，其中IPO50%，BPO19%，軟件產(chǎn)品和ER&D工程研發(fā)占17%，這些總共收入是760億，其中立案收入594億美元，這些是由印度國家軟件服務(wù)統(tǒng)計的真實數(shù)字。它其中有三大類服務(wù)供應(yīng)商，一個像IBM，惠普這些跨國的服務(wù)供應(yīng)商，還有像買家自建的共享中心，剛才Stream就是屬于自建的。還有本土服務(wù)供應(yīng)商，60%-65%，占據(jù)總產(chǎn)值相當(dāng)高的比例。
所以，這里頭我要跟大家講到的，它在服務(wù)的過程中把自己在多少年來服務(wù)中的知識，技術(shù)，經(jīng)驗，流程總結(jié)歸納，和全球的發(fā)包商的商業(yè)相融合，實現(xiàn)了一個自身的核心。也就是說，有時候發(fā)包商都做不了的事，印度的服務(wù)供應(yīng)商可以堅持住，這就是我要講他怎么樣來實現(xiàn)，當(dāng)然離不開他在全球范圍內(nèi)招聘很多很多，包括我們中國，印度有很多大型公司在中國到處開了他們的共享中心也罷，他們想利用中國的人力資源，特別很像導(dǎo)向日本、韓國這樣的服務(wù)，起碼他們在60多個國家有全球化的供應(yīng)能力，這是從行業(yè)方面來講是這樣。
我們再來比較印度服務(wù)外包三大巨頭的業(yè)績。TCS，INFOSYS，Wipro，TCS67億美元，我們東軟4.7億美元，人家是67億美元。人員規(guī)模16萬，我們是1萬，毛利率34，INFOSYS48美元，14萬人，45.3。Wipro43億美元，12萬人，37%，這么一比大家就看到差距所在。正是因為這些企業(yè)很長歷史的發(fā)展，不同于制造業(yè)，我們制造業(yè)大家還經(jīng)常在講，我們制造業(yè)始終還在低端徘徊，30年我們服務(wù)外包是不是還走這老路，需要我們思考，這不僅僅是老總們需要思考的，政府官員促進(jìn)這個產(chǎn)業(yè)的人需要思考，更需要包括我們員工在內(nèi)都應(yīng)該思考這個問題。
我們的確不能在重復(fù)制造業(yè)的老路，這里有一些新的情況，過去講服務(wù)外包企業(yè)不能申請專利，因為申請專利就和發(fā)包商沖突了，矛盾了。現(xiàn)在看來不是如此，05-07年當(dāng)時在印度微軟申請了908項專利，IBM申請了404項專利，Oracle申請了108項專利，印度本土TCS申請35項，Infosys申請29項，Wipro則沒有申請一項專利。突然醒過來從07年到2010年12月，3年間像雨后春筍服務(wù)外包企業(yè)申請專利，TCS363項，INFOSYS256項，WIPRO136項，如果你們有機(jī)會去查一查，他們這樣的專利申請和發(fā)包商所謂專利申請是完全不一樣。
他們申請的專利就像我們重要很著名的一個制造業(yè)的外包，富士康。富士康是臭名昭著的跳樓企業(yè)，千萬不要小看這個富士康，制造業(yè)外包企業(yè)能夠申請專利，服務(wù)外包企業(yè)為什么不能申請，這就是我給大家提出一個很重要的問題。這就是中國人的聰明才智的地方，大家知道富士康做iPhone，他在不銹鋼方面拋光非常好，他代工，我蘋果叫你來做，我可以比你蘋果自己做的還好還便宜，他在什么上面下功夫，他就是在流程上面，外包大家都知道，服務(wù)外包，制造業(yè)外包都是我說的成本轉(zhuǎn)移給你，成本壓力很大，但是郭臺銘70年成立的公司，到95年還沒有任何一個專利，95年以后雨后春筍般。
2010年深圳這個城市申請了9918個專利，前三位華為第一，中興第二，富士康第三。大家可以想像制造業(yè)外包他在什么上面做專利，他把人家的產(chǎn)品做的更加精致，更加符合客戶的要求。咱們說機(jī)箱大家都知道過去的臺式計算機(jī)，現(xiàn)在我們大家慢慢要淘汰了，富士康在這上面賺了不少錢。他利用中國資源做出了又輕便，又沒有任何螺絲，他一個機(jī)箱申請600多項專利，人家外包給你。中國人不笨，中國人也勤奮，問題有時候要看看別人想想自己，我們完全可以做到，這就是這幾年來富士康是唯一進(jìn)入MIT全球?qū)I(yè)排行榜里面唯一的一家華人企業(yè)。
我最近在IT雜志上面發(fā)表五篇文章，就是專門談中國服務(wù)外包企業(yè)怎么能夠打造自身的核心競爭力，我下一篇要專門談富士康。因為制造業(yè)外包要做專利很不容易的，我們中國農(nóng)民工花那么多的血汗，裝了iPhone，但是這些流程，這些質(zhì)量管理的思想都來自于富士康，富士康一方面把美國的發(fā)包商需求了解清楚，同時又嫁接了很多日本人的管理思想，然后變成自己的專利。他除了做產(chǎn)品之外，在流程上，在服務(wù)的一些思想方法上申請了專利。
這恰恰是發(fā)揮了中國人的聰明才智，所以我在這里只是給大家拋磚引玉，談一談我自己學(xué)習(xí)的一些總結(jié)和體會，感覺到我們要早一點從制造業(yè)外包，從印度外包來發(fā)現(xiàn)我們走自己的，中國人怎么快好的做好服務(wù)外包，真正實現(xiàn)我們中國人的價值。我在美國也很多年，一眼望去中國人最勤奮，最聰明，但是我們中國人有自身文化的一些弱點。因為服務(wù)外包，呼叫中心，服務(wù)產(chǎn)業(yè)是一個社會文化技術(shù)經(jīng)濟(jì)，我們過去只強(qiáng)調(diào)我們中國技術(shù)經(jīng)濟(jì)，從來不談到社會文化，因為他們不理解服務(wù)是個什么樣的產(chǎn)業(yè)，服務(wù)和你的文化習(xí)慣，理念，你的價值觀息息相連。
我們做離岸外包有一個很大困難理解客戶在想什么，日本離岸中心我們一般做不了，美國人的呼叫中心隨便談天說地這些都與文化有關(guān)。所以，我還是先從我們的服務(wù)外包，怎么樣來打造核心競爭力，要緊跟著互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新發(fā)展，商業(yè)模式的變化，技術(shù)創(chuàng)新的變化，我們呼叫中心首當(dāng)其沖。其實，我們接觸到的一些客戶可能是用的最精的設(shè)備，剛剛賴忠泰講的很清楚，為了網(wǎng)游滿足哪些男孩們愛冒險，他要求他的員工起碼要有一個小時玩游戲經(jīng)歷，你不成為客戶真正需要的東西怎么能夠服務(wù)好客戶呢。
所以，我們總講要關(guān)注現(xiàn)在技術(shù)發(fā)展。我們呼叫中心，包括現(xiàn)在微博，包括移動互聯(lián)網(wǎng)各種各樣的東西我們要關(guān)注。當(dāng)然這不僅僅是一個技術(shù)問題，但是我希望要關(guān)注，特別我要強(qiáng)調(diào)，像我們這樣做離岸外包比較多的這些服務(wù)外包企業(yè)有一個很好的優(yōu)勢，但是老總和我們的開發(fā)人員有一個比較好的優(yōu)勢，你天天跟這些一流供應(yīng)商在一起，一個給的利潤率高，第二他們采用技術(shù)，新模式，新技術(shù)流程巨快，因為他受到內(nèi)外交迫競爭壓力。
你和離岸企業(yè)發(fā)包捆在一起，就要和他們捆在一起。一開始學(xué)習(xí)，第二要歸納，第三要總結(jié)，慢慢走向模仿，研究，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。我們講了很多的創(chuàng)新，都講爛了，要么是在學(xué)校里面說創(chuàng)新就是怎么怎么難，怎么怎么神話，要么就是隨便。其實，我剛剛講的這幾個詞實際上是一個漸進(jìn)的過程，你首先要學(xué)習(xí)，放下你的姿態(tài)，要學(xué)習(xí)，要琢磨人家為什么要用這個流程，這和我們有什么差別。
第二要歸納，因為有時候你的這些東西知識技術(shù)和經(jīng)驗是散落在一個項目里頭，你不把他按他的價值鏈，按他的流程歸納出來，你永遠(yuǎn)提不高，下來就要總結(jié)，歸納完之后要總結(jié)，差別在什么地方，多問幾個為什么，慢慢就可以進(jìn)行模仿。大家知道我們中國的很多產(chǎn)品制造，包括我們的隱性飛機(jī)，叫做逆向工程。我不知道在座知不知道，我原來不是學(xué)信息技術(shù)，不是學(xué)服務(wù)的，我是學(xué)產(chǎn)品的，拿過來把人家的飛機(jī)拆一拆，最后成都造出來一個隱性飛機(jī)殲20，這個方式為什么不能用到我們服務(wù)外包，首先要動腦筋，這是中國人最擅長，在這個方面我們來求發(fā)展，先模仿慢慢發(fā)展先學(xué)這。
這里就涉及幾個方面，特別是我們呼叫中心的需求問題。呼叫中心每一個員工，每一個經(jīng)理，你接觸到各種各樣的客戶反映出很多問題。這些問題的總結(jié)歸納，最后要用分析學(xué)的觀念，你們一旦掌握了黃金般的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)對你來說是無價之寶，對你的發(fā)包商來講是無價之寶，所以要抓住你的客戶，要了解他們的需求。因為做服務(wù)的需求客戶自己都講不清楚，要靠你去引發(fā)，要靠你去主動的溝通交流。所以，這是分析學(xué)。
第二要做管理學(xué)，這個流程為什么這么設(shè)置，我們的人員自然安排。剛剛聽了一個很好的例子，原來流失率30%，最后流失率少于1%，他怎么樣把這個流程架構(gòu)做好，怎么樣叫員工很高興的在自己的工作崗位工作，這里頭有一個管理學(xué)的問題。還有一個綜合在一起，最后拿出一個解決方案，這里就進(jìn)到服務(wù)工程學(xué)。這樣態(tài)度信號一個全面解決方案，這就是我們服務(wù)外包企業(yè)拿出來分享的。
還有一個投資，有一些東西需要投資，需要放長線，需要耐著性子，需要學(xué)習(xí)，需要派一些人，特別是離岸的服務(wù)外包企業(yè)，要專門有一些專家處理介紹專門經(jīng)驗，管理的方法等等。這個我就不多講了，大家很清楚了，要形成一個比較好的氛圍，要進(jìn)行開放。這個說起來比較簡單，但是做起來還是不容易的，要聽取包括員工在內(nèi)的很多一些新的想法，新的思路，要開發(fā)，思維要開放，組織架構(gòu)要開放，還要有創(chuàng)新模式不斷嘗試，信息要互動共享。特別是我們很多中國服務(wù)外包企業(yè)，本身就沒有用很好的ERP，用SAP來做，這個就不能共享。
現(xiàn)在我們大學(xué)里頭有一些教授們經(jīng)常研究一些知識管理，知識庫，離我們企業(yè)比較遠(yuǎn)。其實我很主張在企業(yè)內(nèi)部要有知識庫，要有經(jīng)驗積累�，F(xiàn)在我們等到變成一個經(jīng)典知識的總結(jié)非常困難，因為技術(shù)發(fā)展的太快，商業(yè)模式發(fā)展的太快。那么我們基于移動互聯(lián)網(wǎng)這樣的知識庫恰恰是可以滿足我們員工的需要，滿足我們企業(yè)發(fā)展的需要，而不是等待收集，企業(yè)內(nèi)部要投資一兩個人關(guān)注，特別是我們的離岸這些企業(yè)共享中心，他們非常注重用信息化來實現(xiàn)公司內(nèi)部的共享，思想的共享，信息的共享，創(chuàng)新的共享，這點我覺得還是非常非常要關(guān)注的一點�？赡芾习逡贸鳇c錢不容易，但是我覺得你要長久制定好我們企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，這點是必不可少的。
企業(yè)要有長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，我這樣說這個話，可能5年之內(nèi)都不一定能實現(xiàn)。但是要做一個長期規(guī)劃，組織人員商業(yè)流程，定好一個基業(yè)常青的規(guī)劃，這樣我們才可能打造我們企業(yè)自己的核心競爭力。所以，最后我想用六個字來總結(jié)一下，我們中國服務(wù)外包企業(yè)要打造自身的核心競爭力，第一要積極，第二要主動，第三要有耐心。只要我們記住這六個字，也許三年不成五年，五年不成十年，我們中國就會出現(xiàn)像印度這樣的服務(wù)外包企業(yè)，才能真正給發(fā)包商，給終端客戶提供有增值的服務(wù)。
所以，最后一點就是要有耐心，這是一個很長遠(yuǎn)的過程。因為不同于物化之間的產(chǎn)品制造，我們的服務(wù)外包里邊的知識，經(jīng)驗，甚至流程，知識產(chǎn)權(quán)都不可避免的要從發(fā)包商項目服務(wù)供應(yīng)商轉(zhuǎn)移，注意包括知識產(chǎn)權(quán)。這個是產(chǎn)品里頭不太實現(xiàn)的，還有ipad，iPhone制造里面農(nóng)民工永遠(yuǎn)不知道里面的高新技術(shù)。而我們參與的呼叫中心，我們的BPO，我們的IPO天天在客戶的流程當(dāng)中走，這些東西他不得不進(jìn)行傳遞，看我們怎么實現(xiàn)，看我們怎么總結(jié)，看我們怎么規(guī)劃。這條路是為我們打開的，就看我們怎么去做。
我有個微博每天一博，我也做一下我個人廣告，在新浪網(wǎng)上我每天把我這些剛剛講的東西寫一些感想體會。我希望大家更關(guān)注這一方面的研究，也許離的遠(yuǎn)一點，但是為你職業(yè)生涯發(fā)展，中國產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，也許有一點好處，謝謝大家。
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