障礙3：是運營質量堪憂。后向流量業(yè)務是統(tǒng)一組織、一點支付的全網業(yè)務，與傳統(tǒng)的兩級運營體系間存在各種不匹配。

　　從運營準備環(huán)節(jié)看，開通一項全網的后向流量業(yè)務，以中國移動為例，需要在全國近千臺GGSN設備上配置數據，需要在31省進行支撐系統(tǒng)參數變更，需要每個省公司對客服口徑和服務要求進行調整，理論上在上線前需要對每一個業(yè)務場景進行測試和驗證。然而巨大的工作量與超緊到底進度要求之間，形成了不可調和的矛盾，因此往往在運營準備工作并未全部就緒的情況下，業(yè)務帶病上線。

　　從計費結算環(huán)節(jié)看，對后向流量產生的話單，采集、預處理、計費、批價等模塊都要進行針對性改造，數據信息需要在省公司和總部的多套系統(tǒng)之間交互數十次，才能完成業(yè)務要求。而這套新業(yè)務的處理流程是疊加在傳統(tǒng)生產系統(tǒng)之上，任何一個環(huán)節(jié)出了問題，無論是向客戶多收費，還是對商家收錯錢，都會引發(fā)不小的麻煩。

　　從售后服務環(huán)節(jié)看，無論是運營商還是合作商家，都沒來得及建立一套完整的服務流程，用戶的投訴多是人工處理，效率低，甚至出現丟單漏單投訴無人理的情況。而且后向流量業(yè)務涉及眾多部門和處理環(huán)節(jié)，即使找到了問題所在，要解決起來也需要花很長時間。我聽到過不止一個客戶經理抱怨：“做后向流量業(yè)務得罪了（集團）客戶，以后再也不推這個業(yè)務了。”

　　雖然困難重重，但后向流量業(yè)務還在推進，巨大的投入后也產生了一定回報。此時，我們更需要反思，為什么如此“叫好”的業(yè)務卻身陷重圍，能否以互聯網思維讓后向流量業(yè)務獲得重生

　　運營商不能按照前向收費的思路做后向流量業(yè)務，或者說要學會開展面對集團客戶的運營。

　　運營商做前向收費面對的是個人客戶，因此在規(guī)則化基礎上的精細化，對每一張話單、每一筆業(yè)務都要計算得清清楚楚。運營商的傳統(tǒng)計費系統(tǒng)優(yōu)勢在于強大的并行處理計算能力，把清晰、明確的規(guī)則固化到系統(tǒng)中，由高性能計算設備自動處理；相應的，對規(guī)則的應變能力較差。

　　運營商喜歡做加法，不習慣做減法；經常不斷上線新業(yè)務，而對既有業(yè)務和產品不敢削減下架。所以在探索新型商業(yè)模式的過程中，運營商很難下決心進行顛覆性創(chuàng)新，經常只是對舊有流程進行微調，時間久了，規(guī)則越來越復雜、運營難度越來越大，運營成本越來越高。

　　而后向收費面對的是集團客戶，其商業(yè)協議往往需要以客戶為中心，規(guī)則和需求很難固化。如果讓運營商的傳統(tǒng)計費系統(tǒng)支持靈活的規(guī)則變動，就好比讓一艘超大噸位的戰(zhàn)艦追著小舢板走“之”字路線，資源消耗巨大，也不可能跟上節(jié)奏。如果后向流量的計費是把不向客戶收轉移向后向商家收，那么運營商的資源消耗永遠難比換來的收入。

　　因此，需要建立一套小規(guī)模的、適應規(guī)則快速變化的支撐系統(tǒng)，配合以具備靈活運營能力的組織，來滿足集團客戶的個性化運營需求；而后通過契約制的方式，實現集團客戶運營單位與傳統(tǒng)運營體系之間的市場化結算。這樣，一方面能最大限度減少對傳統(tǒng)的業(yè)務和運營體系的影響和干擾；另一方面賦予集團客戶運營單位自主權，讓他們得以輕裝前進，開展簡化、集約的運營，更好地滿足集團客戶的個性化需求。

　　運營商體量超大，商家購買后向流量的費用與運營商的前向收入相比，簡直是九牛一毛。所以如果只是盯著把既有收入從前向收費轉到后向收費，那么后向流量業(yè)務永遠無法成為運營商的主流業(yè)務。后向流量業(yè)務的目標是創(chuàng)造新的產業(yè)、產生新的需求、激活新的能量，拋開現在的成功經驗和業(yè)務，后向流量才可能在涅盤之后，獲得新生。