在變動不居的政策、產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，中國電信[微博]集團(tuán)進(jìn)行了全面風(fēng)險管理探索，有力保障了集團(tuán)的運(yùn)營發(fā)展

　　風(fēng)險無時不有，無處不在。與以前任何時候相比，企業(yè)所面臨的環(huán)境都要更加復(fù)雜多變。然而，擔(dān)負(fù)著國民經(jīng)濟(jì)支柱、社會穩(wěn)定和國有資產(chǎn)保值增值重任的中央企業(yè)，在應(yīng)對風(fēng)險時既不能裹足不前、過于保守，也不能過于冒險、超越底線。當(dāng)然，最高的境界是游刃有余、把控風(fēng)險，要在降低企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險、減少企業(yè)運(yùn)營中的不確定性和盈利波動性的同時，提高企業(yè)發(fā)現(xiàn)機(jī)會的能力和將風(fēng)險轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)遇的能力，利用風(fēng)險、駕馭風(fēng)險，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

　　1998年郵電分營以來,中國電信集團(tuán)公司經(jīng)歷了政企分開、移動、尋呼剝離、南北分拆、企業(yè)上市等改革發(fā)展的風(fēng)雨洗禮。在復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境下，中國電信主動適應(yīng)調(diào)整，十年來積累了豐富的應(yīng)對和化解風(fēng)險的經(jīng)驗。特別是2002年分別在美國和中國香港上市后，中國電信加強(qiáng)了公司內(nèi)控制度建設(shè)，對風(fēng)險的防范意識和能力顯著增強(qiáng)。近幾年，中國電信制定了《關(guān)于推進(jìn)中國電信全面風(fēng)險管理工作的指導(dǎo)意見》，并編寫中國電信集團(tuán)公司年度《全面風(fēng)險管理報告》，集團(tuán)風(fēng)險管理工作得到全面提升。最近，全面風(fēng)險管理“五步法”的提出，又使得中國電信的風(fēng)險管理水平邁上了一個新臺階，步入企業(yè)風(fēng)險管控的新階段。

　　風(fēng)險是一種考驗

　　中國電信集團(tuán)的風(fēng)險管理經(jīng)驗和能力，是在應(yīng)對內(nèi)外部不確定環(huán)境考驗的過程中磨煉出來的。

　　為控制投資和經(jīng)營風(fēng)險，資本市場和行業(yè)監(jiān)管部門逐步加強(qiáng)了對企業(yè)風(fēng)險管理的關(guān)注。

　　安然事件后，美國出臺了薩班斯?奧克斯利法(俗稱薩班斯法案)，對在美國上市企業(yè)的內(nèi)控制度建設(shè)尤其是與財務(wù)報告相關(guān)的流程和信息披露提出了要求，明確規(guī)定上市公司管理層做內(nèi)控評估時應(yīng)堅持風(fēng)險導(dǎo)向。香港證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)(香港聯(lián)交所)也制定了旨在強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險控制和保證信息真實準(zhǔn)確的《企業(yè)管治常規(guī)守則》。2006年國務(wù)院國資委出臺了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》(國資發(fā)改革[2006]108號)，不僅提出了企業(yè)全面風(fēng)險管理的目標(biāo)和具體要求，而且將風(fēng)險管理作為中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員考核和企業(yè)評價的一個重要指標(biāo)。

　　“美國、中國香港證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)及國務(wù)院國資委的要求之外，激烈的市場競爭、需求環(huán)境的變化也推動企業(yè)不斷提高風(fēng)險管理水平。”中國電信集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略部風(fēng)險管理負(fù)責(zé)人說。

　　中國通信行業(yè)發(fā)展一日千里。隨著環(huán)境的變化，尤其在移動對固話的替代日益顯現(xiàn)、企業(yè)增長乏力、市場份額下滑，企業(yè)固網(wǎng)資產(chǎn)龐大、人員負(fù)擔(dān)重、效益下降，股東(尤其是國有出資人)更注重投資回報，要求企業(yè)向規(guī)模效益型轉(zhuǎn)變的背景下，中國電信在風(fēng)險基本能控的情況下開展一些業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，對高風(fēng)險業(yè)務(wù)盡量回避。最近幾年隨著環(huán)境的變化和文化的開放，中國電信更加重視風(fēng)險，積極利用風(fēng)險，并創(chuàng)造價值。

　　中國電信風(fēng)險管理負(fù)責(zé)人告訴《國企》記者，在風(fēng)險與收益并存的時代，企業(yè)既要敢于取舍和冒險，又要有高度的風(fēng)險意識和充分的風(fēng)險應(yīng)對準(zhǔn)備。中央企業(yè)需要按照企業(yè)發(fā)展、資本市場及國有資產(chǎn)出資人的要求，選擇符合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的經(jīng)營方式。目前，中國電信是全球最大的固定通信網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商，擁有世界第一的固定通信網(wǎng)絡(luò)、CDMA移動網(wǎng)絡(luò)。隨著中國電信從傳統(tǒng)電信運(yùn)營商到世界級綜合信息服務(wù)提供商的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的不斷深入，中國電信面對的風(fēng)險將會越來越多。開展風(fēng)險管理工作，可以確保將風(fēng)險控制在一定范圍內(nèi)，提高經(jīng)營管理的有效性，更好地促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實現(xiàn)。為此，中國電信積極實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及深化轉(zhuǎn)型，通過全面風(fēng)險管理優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，通過拓領(lǐng)域、調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式等手段提高運(yùn)行效率和經(jīng)濟(jì)效益，保證公司持續(xù)健康發(fā)展�？梢哉f，十年來，中國電信將風(fēng)險管理貫穿到基礎(chǔ)管理之中，通過與日常經(jīng)營工作相結(jié)合，提高風(fēng)險管理對業(yè)務(wù)發(fā)展的前瞻性指導(dǎo)，有力保障了中國電信集團(tuán)的運(yùn)營發(fā)展。

　　對于中國電信的風(fēng)險管理經(jīng)驗，可以總結(jié)為三點。第一，中國電信治理架構(gòu)上更加均衡。對權(quán)力制衡和穩(wěn)健的企業(yè)文化保證了集團(tuán)不易出大事。因為，在稍微犧牲效率的前提下，確保安全完全可以接受。第二，流程管理、制度管理比較健全，這也是多年來開展風(fēng)險管理工作的積累。電信業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)很多，關(guān)鍵控制點的風(fēng)險把控至關(guān)重要。如果因為盲目追求快速發(fā)布新產(chǎn)品、推出新業(yè)務(wù)而確定了較少的控制點，那么對于新產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的風(fēng)險控制就會失效。此外，電信企業(yè)管理和執(zhí)行分離，從制度和流程上確保了風(fēng)險管理落到實處。第三，風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的監(jiān)督管理手段比較到位。除牽頭部門企業(yè)戰(zhàn)略部外，橫向的所有部門都要參與風(fēng)險管理。作為中國電信推動全面風(fēng)險管理工作的特色組織形式，全面風(fēng)險管理工作協(xié)調(diào)小組就是由牽頭部門企業(yè)戰(zhàn)略部會同有關(guān)部門及人員成立的。

　　特色創(chuàng)舉“五步法”

　　“經(jīng)營之道，知變?yōu)榇�，以變謀于事”。

　　中國電信風(fēng)險管理負(fù)責(zé)人告訴記者，中國電信在風(fēng)險管理領(lǐng)域最大的特色、最突出的創(chuàng)造是結(jié)合工作實際，提出全面風(fēng)險管理“五步法”。

　　“五步法”通過風(fēng)險梳理、風(fēng)險評估、關(guān)鍵風(fēng)險分析、風(fēng)險管理實施和年終評估五個步驟，將風(fēng)險管理動作分解成可操作的行動和可量化的成果。由此，中國電信以統(tǒng)一的風(fēng)險管理語言，把全年的風(fēng)險管理工作貫穿起來。

　　每年1-3月，完成風(fēng)險梳理、風(fēng)險評估和關(guān)鍵風(fēng)險分析，并依次得到風(fēng)險列表、風(fēng)險圖譜和關(guān)鍵風(fēng)險列表、風(fēng)險解決方案等;每年4-12月實施風(fēng)險管理解決方案，關(guān)鍵是同日常管理經(jīng)營活動緊密結(jié)合。風(fēng)險管理協(xié)調(diào)小組對實施情況進(jìn)行過程監(jiān)控和巡查，確保解決方案得以有效執(zhí)行;每年年底，對全年的風(fēng)險管理工作進(jìn)行評估，形成風(fēng)險管理評估報告。

　　(一)風(fēng)險梳理

　　風(fēng)險梳理是指企業(yè)通過廣泛、持續(xù)不斷地收集與本企業(yè)風(fēng)險和風(fēng)險管理相關(guān)的內(nèi)外部初始信息，利用頭腦風(fēng)暴法、問卷調(diào)查、崗位(流程)風(fēng)險辨識、專家研討、訪談、情景分析、行業(yè)標(biāo)桿對照、歷史數(shù)據(jù)分析、計算機(jī)數(shù)據(jù)模擬等方法，發(fā)現(xiàn)所有可能影響企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的因素。

　　在實際操作中，企業(yè)還可以從風(fēng)險分類目錄出發(fā)，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境變化，檢查所負(fù)責(zé)的崗位和流程中是否存在目錄中的風(fēng)險或其影響因素。通過風(fēng)險梳理，不僅要把風(fēng)險找出來，而且要進(jìn)行準(zhǔn)確命名和描述，并根據(jù)其產(chǎn)生的原因、流程確定責(zé)任部門和相關(guān)部門。