發(fā)達(dá)國(guó)家的２Ｂ軟件市場(chǎng)是非常成熟的，主要分為兩類。一類是系統(tǒng)軟件提供商，最有代表性的一個(gè)是提供桌面操作系統(tǒng)的微軟，另一個(gè)是提供大型企業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的甲骨文。這兩家公司的主要業(yè)務(wù)收入都源于向企業(yè)客戶銷售其軟件產(chǎn)品，其獲利模式有３種：軟件使用授權(quán)、維保服務(wù)與專業(yè)服務(wù)，這樣的３種收費(fèi)模式造就了兩艘巨型航空母艦。當(dāng)然，前提是企業(yè)客戶愿意為軟件產(chǎn)品付費(fèi)，也愿意每年拿出預(yù)算來(lái)購(gòu)買軟件維保。這些發(fā)達(dá)國(guó)家的軟件公司在全球各地，包括中國(guó)的收費(fèi)模式都如出一轍。也就是說(shuō)，是全球的企業(yè)客戶為它們提供源源不斷的資金支持。這些資金轉(zhuǎn)化成了利潤(rùn)，加速了它們的研發(fā)投入。而研發(fā)出來(lái)的新產(chǎn)品又成為其利潤(rùn)來(lái)源，如此形成良性循環(huán)。對(duì)這一類公司來(lái)說(shuō)，其核心的業(yè)務(wù)模式是軟件復(fù)制，研發(fā)投入是一次性的，而復(fù)制卻幾乎是沒(méi)有成本的。當(dāng)然，為了保證客戶滿意度，它們也為客戶提供基于自有產(chǎn)品的專業(yè)服務(wù)，專業(yè)服務(wù)的價(jià)格同樣很高，又由于其專業(yè)性，用戶也會(huì)為其買單。易谷網(wǎng)絡(luò)在本項(xiàng)目的合作伙伴Ｇ廠，也是這樣一類公司，不同的是其專注提供與聯(lián)絡(luò)中心相關(guān)的產(chǎn)品，就是這樣一個(gè)垂直專業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)品也足以支撐起每年２０億美元的營(yíng)業(yè)額。

　　另一類是為企業(yè)提供服務(wù)類型的公司，其服務(wù)包括咨詢服務(wù)、專業(yè)定制服務(wù)、集成服務(wù)等。比較典型的代表是ＩＢＭ與埃森哲，ＩＢＭ的全球服務(wù)部門就是這樣一個(gè)機(jī)構(gòu)。當(dāng)年在ＩＢＭ面臨危機(jī)的時(shí)候，郭士納走馬上任，用“大象也會(huì)跳舞”的理念拯救ＩＢＭ于危難之時(shí)，采用的藥方就是加強(qiáng)ＩＢＭ的專業(yè)服務(wù)能力。在這方面，埃森哲更為細(xì)分專注，它一直專注于企業(yè)的服務(wù)與系統(tǒng)集成市場(chǎng)，甚至連自己的軟硬件產(chǎn)品都沒(méi)有。全球很多聯(lián)絡(luò)中心平臺(tái)都是這兩大集成商集成的，它們用自己的專業(yè)度，為客戶提供解決方案咨詢，將甲方選擇的核心產(chǎn)品集成在一起，成為一個(gè)完整的解決方案，同時(shí)提供項(xiàng)目管理、專業(yè)化定制等服務(wù)。中國(guó)銀行業(yè)聯(lián)絡(luò)中心建設(shè)的第一波浪潮中，擔(dān)任系統(tǒng)集成商角色的也主要是ＩＢＭ、埃森哲等大型跨國(guó)企業(yè)。這種企業(yè)的獲利模式主要是咨詢、管理、定制與銷售第三方產(chǎn)品。這類企業(yè)技術(shù)服務(wù)型公司的成功取決于其專業(yè)度，專業(yè)度越高，用戶對(duì)其價(jià)格的敏感度就越低，而其專業(yè)度又來(lái)源于經(jīng)驗(yàn)，是一個(gè)個(gè)案例積累出來(lái)的，用在美國(guó)的案例經(jīng)驗(yàn)服務(wù)全球其他區(qū)域的企業(yè)客戶。

　　在中國(guó)，也可以分為這樣兩種類型的企業(yè)軟件公司，但是際遇卻完全不同。２０１５年以前，中國(guó)沒(méi)有自己的大型數(shù)據(jù)庫(kù)，沒(méi)有大型的企業(yè)ＥＲＰ（企業(yè)資源計(jì)劃）和ＣＲＭ解決方案。中國(guó)成規(guī)模的企業(yè)軟件產(chǎn)品公司基本是服務(wù)于中小企業(yè)的，如用友、金蝶等公司。當(dāng)時(shí)這片土壤里長(zhǎng)不出大型軟件的原因是格局已經(jīng)形成并呈板結(jié)之勢(shì)，大型銀行的軟件投資都投向這三個(gè)方向：購(gòu)買國(guó)外大廠商的成品軟件、建立自己龐大的軟件開(kāi)發(fā)中心以及購(gòu)買外包軟件公司的人力。

　　在ＩＴ建設(shè)的初期，大型銀行根本沒(méi)有選擇，所有的基礎(chǔ)設(shè)施與軟件產(chǎn)品只有國(guó)外的軟件大廠商們具備，花巨資購(gòu)買了軟件授權(quán)以后，還要在每年的維保費(fèi)用上投入大量資金，所以，國(guó)有大型銀行花費(fèi)大量外匯去購(gòu)買國(guó)外大廠商們的成品軟件和運(yùn)維服務(wù)也實(shí)在是迫不得已。而２０１５年開(kāi)始的“去ＩＯＥ”，僅僅去了部分ＩＢＭ和ＥＭＣ的硬件，甲骨文的大型數(shù)據(jù)庫(kù)地位依然不可動(dòng)搖，一直到中國(guó)大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在核心技術(shù)領(lǐng)域的成長(zhǎng)，才開(kāi)始逐步撼動(dòng)這些國(guó)外大廠商的地位。現(xiàn)在，人工智能、云計(jì)劃、大數(shù)據(jù)等新興的金融科技幾乎全部實(shí)現(xiàn)了國(guó)產(chǎn)化，從這個(gè)層面而言，銀行業(yè)真的應(yīng)該感謝中國(guó)的２Ｃ市場(chǎng)，是它們養(yǎng)育了這些大型的互聯(lián)網(wǎng)公司，讓它們不僅有創(chuàng)新的動(dòng)力，而且獲取了創(chuàng)新所需要的巨額資金支持。其實(shí)，互聯(lián)網(wǎng)公司下決心搞核心技術(shù)的創(chuàng)新也是被逼無(wú)奈，如果不創(chuàng)新，就意味著它們也需要像銀行業(yè)一樣給國(guó)外的大廠商們輸出巨額成本，所以很多時(shí)候創(chuàng)新，真的是被現(xiàn)實(shí)逼出來(lái)的。互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)新成功后，其成果賦能于政府、銀行業(yè)、大型央企，又能獲得利潤(rùn)繼續(xù)研發(fā)投入，長(zhǎng)此以往，民族復(fù)興指日可待。

　　由于跨國(guó)技術(shù)服務(wù)公司的本土化程度不高，以及本土技術(shù)服務(wù)公司的專業(yè)化程度欠缺，各大銀行紛紛建設(shè)了龐大的軟件開(kāi)發(fā)中心，它們用僅次于互聯(lián)網(wǎng)公司的薪水、大城市戶口、高穩(wěn)定度承諾、高大上的辦公環(huán)境網(wǎng)羅了大批優(yōu)秀人才。無(wú)論是人才素質(zhì)、規(guī)模，還是待遇水平等方面，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了那些傳統(tǒng)的２Ｂ技術(shù)服務(wù)企業(yè)，這就把企業(yè)逼到了一個(gè)非常尷尬的境地，成了“三無(wú)”企業(yè)。它們沒(méi)有巨額利潤(rùn)來(lái)源，沒(méi)有優(yōu)秀的人才儲(chǔ)備，更沒(méi)有像國(guó)外大廠商一樣的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，最終，它們淪落成了銀行的人力外包。在中國(guó)，就出現(xiàn)了一類非�？尚Φ墓�司，這類公司靠為銀行提供程序員外包賺取中間的差價(jià)，這就是馬克思在《資本論》中描述的典型的靠榨取勞動(dòng)者剩余價(jià)值的公司，我們名義上稱之為軟件公司，其實(shí)，從嚴(yán)格意義來(lái)說(shuō)，這種公司就是人力資源公司。這類公司不會(huì)去招聘成本更高的優(yōu)秀員工，因其高流動(dòng)性也不會(huì)刻意進(jìn)行人力資源方面的培養(yǎng)，更不會(huì)擁有自己的產(chǎn)品。它們就做兩件事情，獲得外包項(xiàng)目時(shí)快速地招聘員工，人員冗余時(shí)即刻裁員。它們的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是人力資源能力。很顯然，靠這樣一類公司做專業(yè)服務(wù)或提供交鑰匙工程的系統(tǒng)集成，是非常不靠譜的。于是，銀行的軟件開(kāi)發(fā)中心就開(kāi)始承擔(dān)項(xiàng)目管理、系統(tǒng)集成的功能，銀行也不再外購(gòu)應(yīng)用級(jí)的產(chǎn)品，而改為自己開(kāi)發(fā)，這樣就形成了中國(guó)的大型銀行每家都在造著重復(fù)的輪子往自己的列車上裝的局面。長(zhǎng)此以往，中國(guó)的應(yīng)用軟件與系統(tǒng)集成公司將難有出頭之日。

　　中國(guó)的軟件崛起得益于Ｃ端互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，而Ｂ端的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)又在損傷互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)服務(wù)Ｂ端客戶的熱情。大的銀行自己做集成、做應(yīng)用，小的銀行購(gòu)買應(yīng)用軟件，依賴系統(tǒng)集成商做集成。如果也采用低價(jià)競(jìng)標(biāo)策略的話，這些應(yīng)用軟件公司除了淪落為銀行的外包資源，別無(wú)其他生存的空間。這個(gè)趨勢(shì)正在形成，大型銀行人才往中小型銀行流動(dòng)加劇，現(xiàn)在中小型銀行的人頭計(jì)費(fèi)模式業(yè)已成為主流。

　　中國(guó)政府一直在支持技術(shù)型企業(yè)發(fā)展核心技術(shù)，并大力補(bǔ)貼軟件、芯片、人工智能等領(lǐng)域具備核心技術(shù)的企業(yè)，希冀造就中國(guó)的微軟、甲骨文、英特爾、谷歌。但是這么多年過(guò)去了，像樣的高技術(shù)公司沒(méi)看到，反而經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到股東私分國(guó)家補(bǔ)貼的負(fù)面新聞。而真正的具備核心技術(shù)的企業(yè)并沒(méi)有享受到補(bǔ)貼的紅利，都是在市場(chǎng)中成長(zhǎng)起來(lái)的，特別是２Ｃ市場(chǎng)中成長(zhǎng)起來(lái)的ＢＡＴ（中國(guó)三大互聯(lián)網(wǎng)公司），已經(jīng)成為了民族的翹楚。而２Ｂ市場(chǎng)，仍然沒(méi)有成長(zhǎng)出多少出色的高科技公司。

　　企業(yè)高新技術(shù)的投資很大一部分來(lái)自國(guó)家電網(wǎng)、“三桶油”、三大電信運(yùn)營(yíng)商、前二十大的銀行等。這些巨型企業(yè)幾乎占據(jù)了中國(guó)高新技術(shù)６０％以上的采購(gòu)，它們?nèi)绻�能夠策略性地�?lián)合起來(lái)，有針對(duì)性地扶植國(guó)有產(chǎn)品，造就出優(yōu)秀的企業(yè)只是時(shí)間問(wèn)題。

　�。玻笆兰o(jì)９０年代，電信運(yùn)營(yíng)商快速擴(kuò)張的初期，需要采購(gòu)大量的核心交換設(shè)備，當(dāng)時(shí)所有的技術(shù)都掌握在ＡＴ＆Ｔ、阿爾卡特、愛(ài)立信這些跨國(guó)電信巨頭手里，每路交換資源的采購(gòu)成本可以高達(dá)１４０美元。即便如此，它們?cè)谏虾Ｅc青島等地的合資廠門外還是排著等待設(shè)備的運(yùn)營(yíng)商車隊(duì)，國(guó)產(chǎn)的同類設(shè)備一度１４０元人民幣也無(wú)人問(wèn)津。這當(dāng)然有當(dāng)時(shí)的國(guó)產(chǎn)設(shè)備質(zhì)量問(wèn)題的原因，然而當(dāng)像華為、中興這樣的國(guó)產(chǎn)品牌得到運(yùn)營(yíng)商扶植的時(shí)候，它們快速崛起。用了短短幾年的時(shí)間，就將運(yùn)營(yíng)商的每路采購(gòu)成本降到了１０元人民幣左右，降價(jià)幅度達(dá)到了１００多倍。而這種成本優(yōu)勢(shì)也迅速讓中國(guó)的運(yùn)營(yíng)商成為了全球運(yùn)營(yíng)成本最低，但運(yùn)營(yíng)效率最高的企業(yè)。華為、中興這兩個(gè)民族品牌也由本土開(kāi)始了海外擴(kuò)張之路。

　　后來(lái)，中興、華為憑借在中國(guó)市場(chǎng)形成的巨大成本優(yōu)勢(shì)，快速占領(lǐng)了海外市場(chǎng)，那些養(yǎng)尊處優(yōu)的跨國(guó)巨頭們節(jié)節(jié)敗退。先是諾基亞和西門子合并，變成諾西，然后是阿爾卡特與朗訊科技合并，變成阿朗，最后諾西與阿朗抱團(tuán)取暖，企圖躲過(guò)來(lái)自中國(guó)軍團(tuán)凌厲的攻勢(shì)。最終結(jié)果如何，我們不得而知，但是中國(guó)電信設(shè)備制造商的崛起已經(jīng)成為事實(shí)。試想，如果沒(méi)有民族產(chǎn)品的替代，中國(guó)的電信運(yùn)營(yíng)商成本應(yīng)該會(huì)是現(xiàn)在的很多倍，那些跨國(guó)公司繼續(xù)用高昂的價(jià)格剝削著我們，而我們毫無(wú)還手之力�，F(xiàn)在，國(guó)企的ＣＩＯ們肩負(fù)著更大的使命，讓中國(guó)的科技公司站在世界之巔！這一使命要求它們把握以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

　　建立客戶認(rèn)證體系。認(rèn)證體系的目標(biāo)是：識(shí)別出有愿景、有戰(zhàn)略的高技術(shù)企業(yè)并加以扶植，也識(shí)別出假大空的企業(yè)加以遏制�？梢愿鶕�(jù)客戶的流程復(fù)雜程度、項(xiàng)目大小、難易程度等設(shè)立技術(shù)與服務(wù)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在每一個(gè)項(xiàng)目完成后進(jìn)行公正評(píng)價(jià)，評(píng)分進(jìn)入公共數(shù)據(jù)庫(kù)。

　　建立價(jià)格共識(shí)標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)服務(wù)級(jí)別設(shè)立價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該考慮到科技企業(yè)的利潤(rùn)與研發(fā)投入。招投標(biāo)階段的主要目的是對(duì)解決方案與技術(shù)進(jìn)行評(píng)估，投標(biāo)價(jià)格應(yīng)該吻合價(jià)格共識(shí)標(biāo)準(zhǔn)，剔除太高與太低的投標(biāo)人，除非投標(biāo)人可以證明自己價(jià)格的合理性。如果這樣的標(biāo)準(zhǔn)得以執(zhí)行，那么投標(biāo)價(jià)格的絕對(duì)值與計(jì)算公式將不再是重要的考量指標(biāo)，價(jià)格的合理性將作為重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

　　購(gòu)買產(chǎn)品，鼓勵(lì)交鑰匙工程。大型銀行與技術(shù)公司的定價(jià)模式不應(yīng)該是人力外包模式，而應(yīng)該是產(chǎn)品提供與交鑰匙工程模式。在人力外包模式下，每家企業(yè)都在不停地重復(fù)著造輪子，造成了社會(huì)資源的極大浪費(fèi)。正確的方式應(yīng)該是由科技公司來(lái)提煉客戶的共性化需求，將其固化成產(chǎn)品，深度定制客戶的個(gè)性化需求，讓客戶的解決方案更加適合其戰(zhàn)略與愿景。對(duì)于集成項(xiàng)目不應(yīng)該單純關(guān)注其人力資源的投入，在關(guān)注過(guò)程的同時(shí)更加關(guān)注結(jié)果。

　　建立社會(huì)視角。大型企業(yè)的ＣＩＯ們肩負(fù)著民族的使命，這就要求他們不應(yīng)該僅僅是關(guān)注自己企業(yè)的成本，而應(yīng)該是站在更高的高度，去關(guān)注科技企業(yè)、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，在技術(shù)、產(chǎn)品解決方案等方面給予指導(dǎo)，在現(xiàn)金流、運(yùn)營(yíng)方面給予支持。如果央企的ＣＩＯ們成立一個(gè)聯(lián)盟，明確自己的使命，定期檢驗(yàn)成果，中國(guó)的科技企業(yè)也會(huì)像電信設(shè)備制造商一樣崛起。期望這一天盡快來(lái)臨。