美國(guó)商業(yè)流程再造的鼻祖，麥克爾·漢默先生，在他曾經(jīng)的一篇文章中談到了這7大惡習(xí)，并提出摧毀這7大惡習(xí)的關(guān)鍵。他指出，這些惡習(xí)正在侵蝕著企業(yè)的利潤(rùn)，使企業(yè)日益失去寶貴的機(jī)遇，毀滅著人們的創(chuàng)造力和熱情。

　　那么這所謂的7大惡習(xí)都是什么呢？它們又如何侵蝕著我們呢？

　　平均通話時(shí)長(zhǎng)（ATT）是一種比較容易考核的方法，以對(duì)那些談話時(shí)間過長(zhǎng)的員工做適當(dāng)?shù)目刂�。有的呼叫中心座席代表總是在客戶滿意度方面獲得很高的分?jǐn)?shù)，但卻因?yàn)樵谄骄�通話時(shí)長(zhǎng)指標(biāo)上“表現(xiàn)不佳”，而被書面批評(píng)。對(duì)這些座席代表提出批評(píng)的主管們其實(shí)也清楚這么做是錯(cuò)的，但這確實(shí)是不少呼叫中心在績(jī)效考核方面的一個(gè)考量標(biāo)準(zhǔn)。每次主管例會(huì)上，名次是以平均通話時(shí)長(zhǎng)的長(zhǎng)短來排序的，所以主管們都盡力讓自己團(tuán)隊(duì)的成員們盡可能地降低通話時(shí)間，即使他們深深地知曉這樣做是以降低客戶滿意度為代價(jià)的。

　　以下是個(gè)案例，講得是組織的成本：滯后的現(xiàn)金回流，導(dǎo)致了客戶滿意度的降低，由于IT部門不恰當(dāng)?shù)刂贫�了他們的�?jī)效考核體系，嚴(yán)重影響了現(xiàn)金流的回收，最后大家都未能成為贏家。

　　此事因何而起呢？原來，客戶購(gòu)物，在簽訂合同時(shí)，所購(gòu)買產(chǎn)品的發(fā)票“根本無法在訂單系統(tǒng)中進(jìn)行輸入”，負(fù)責(zé)收賬的呼叫中心因此發(fā)現(xiàn)沒有發(fā)票，應(yīng)收貨款部分無法收回，理所當(dāng)然，客戶一定不會(huì)為此給他們支付一分錢的。當(dāng)財(cái)務(wù)部向IT部門提出這個(gè)問題，即系統(tǒng)無法接受客戶要求的訂單時(shí)，IT部門的答復(fù)是所有系統(tǒng)變更要求需暫停6個(gè)月，因?yàn)镮T部門被外包了——就是為了套現(xiàn)（如果IT方面的變更能夠馬上得到處理，現(xiàn)金的回收可以節(jié)省幾個(gè)月的時(shí)間）。

　　仔細(xì)分析根源所在：IT部門的業(yè)績(jī)考核沒有與銷售部門掛鉤，而銷售部門明白客戶下訂單時(shí)的需求，這又是IT部門當(dāng)時(shí)無法實(shí)現(xiàn)的；銷售部門的考核（月銷售額）也沒有和收款部門的現(xiàn)金回流績(jī)效考核掛鉤。如此一來，誰是輸家呢？答案所有部門的每個(gè)人！

　　客戶，因喪失了對(duì)此交易的信任而暫緩付款；公司，因無法收回應(yīng)收貨款達(dá)幾個(gè)月，雖然最終得到解決；公司雇員，都扮演了“消防員”的角色，而且每個(gè)人都試圖將問題歸咎于其他部門；潛在用戶，也許聽說了這件事，認(rèn)為這個(gè)商家很難打交道。

　　我丈夫最近接到了一家微波爐修理公司打來的客戶回訪電話。這個(gè)可憐的微波爐在我們等待了3個(gè)月之后才能重新使用。實(shí)際上，微波爐修理工到我家來了10次，我認(rèn)為其中9次都是多余的。做回訪的客服人員問了我丈夫一些問題：修理工準(zhǔn)時(shí)嗎？禮貌嗎？可是，他們從來沒有問過：您滿意嗎？3個(gè)月的修理時(shí)間，10次維修及頻繁的跟蹤電話，我丈夫?qū)�這些感到非常氣憤。調(diào)查員解釋說：“非常抱歉讓您失望了！但是我的表格上沒有地方可以填寫您剛才對(duì)我所說的話。”沮喪之極中我們掛斷了電話，也結(jié)束了與這家設(shè)備維修公司長(zhǎng)達(dá)10年的關(guān)系，10年中我們支付了上千美元的費(fèi)用，但現(xiàn)在我們之間的客戶關(guān)系已成往事。他們之所以設(shè)計(jì)這個(gè)調(diào)查表格，是為了讓管理人員“看起來”專業(yè)。表格中，他們只詢問那些知道答案會(huì)起正面作用的事項(xiàng)。而他們忽略了根本，調(diào)查中沒有涉及到可能會(huì)導(dǎo)致客戶流失的問題，如：“這次維修服務(wù)讓您滿意嗎？”

　　上述案例也適用于此。也許客戶可以仁慈地想：他們?cè)谠O(shè)計(jì)調(diào)查問卷的時(shí)候只是沒有想到，或者可能忘記問“我們的維修工作是否讓您滿意？”和“您是否愿意向您的朋友或同事推薦我們的服務(wù)？”之類的問題了。

　　過度關(guān)注短期收益的考核措施是危險(xiǎn)的。雇員雖然只能控制他們自己的行為，但他們處理事務(wù)的實(shí)際效果有時(shí)會(huì)影響公司的收益。許多經(jīng)濟(jì)方面的考核手段，如達(dá)成銷售額、出貨量、現(xiàn)金收入的目標(biāo)，其實(shí)是需要許多小組鼎立合作得以實(shí)現(xiàn)的。例如，很多公司只在績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)中涉及了營(yíng)業(yè)額，然而，最初的預(yù)期、線索挖掘和客戶維系對(duì)于開拓新客戶，維持現(xiàn)有客戶的收入流都是同樣至關(guān)重要的。當(dāng)一家公司僅為經(jīng)濟(jì)收入的增加而慶賀，卻忽略了是否應(yīng)該持續(xù)不斷地贏得并維持客戶的信任時(shí)，那么艱難贏來的客戶信任也可能在獲得眼前收益的同時(shí)付之一炬了。

　　銷售人員都曾經(jīng)經(jīng)歷過這種折磨：“我這個(gè)月為了完成指標(biāo)而不得不向客戶強(qiáng)力推銷。其實(shí)我希望客戶明了我更重視我們之間的關(guān)系，而不愿意過度地推銷。我還希望盡可能地安撫客戶，他們必定會(huì)在時(shí)機(jī)成熟時(shí)購(gòu)買我的產(chǎn)品。如果這么做，長(zhǎng)期來看我們有信心客戶會(huì)從我這兒購(gòu)買更多的產(chǎn)品，因?yàn)榭蛻粝嘈盼遥�而且我清楚地了解他們的需求喜好�?rdquo;

　　在全世界范圍的呼叫中心中，客戶信任每天都在可怕地流失。因?yàn)榭?jī)效標(biāo)準(zhǔn)只考核平均通話時(shí)長(zhǎng)，而恰恰沒有考核對(duì)客戶信任的危害。當(dāng)客戶聽到客服人員說“我們同您的對(duì)話不能超過3分鐘，您可以給我回電嗎？”客戶不得不考慮是否還要繼續(xù)和這樣不善管理的企業(yè)打交道。如此一來，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，有時(shí)在呼叫中心對(duì)迎合內(nèi)部考核的重視的程度，即使這種迎合甚至?xí)�引起客戶不滿，竟然勝過對(duì)首次電話解決客戶問題，客戶滿意又從何談起呢？

　　有些呼叫中心在關(guān)注效率和效果時(shí)，沒有認(rèn)真評(píng)估客戶的期望�？蛻趔w驗(yàn)，尚未從績(jī)效考核中體現(xiàn)出來。

　　你們呼叫中心的經(jīng)理們有利益沖突嗎？他們自己制定其部門績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，在執(zhí)行考核的過程中，有為了獲得個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)而不考慮其它部門和人員的情況嗎？

　　“關(guān)系”考核可以說明你在贏取并維護(hù)客戶信任方面做得有多出色。你們有“關(guān)系”考核嗎？

　　你的雇員否在以獲取客戶信任為目的地工作著，他們是否認(rèn)為自己的工作有意義？也許他們正在被一種玩世不恭的態(tài)度打擊著：“我只是在工作掙獎(jiǎng)金，我不在乎我的客戶或同事遇到了什么難題”？

　　檢驗(yàn)一下以上的７大“罪狀”，是否有自己的影子？如果答案是肯定的，那么你有可能在無形中威脅著你所在企業(yè)的生存！不是危言聳聽，知道如何完善自己了嗎？

　　我想到了這樣一句話：聰明人知道如何從坑里爬上來，而智者根本就不會(huì)掉下去。