在生命危急的時(shí)刻，電話的應(yīng)答速度至關(guān)重要。因此，處理911緊急電話的聯(lián)絡(luò)中心通常將他們的服務(wù)水平門檻設(shè)定為100/3，即100%的電話必須在3秒內(nèi)接起。但對于大多數(shù)其他業(yè)務(wù)類型的中心而言，并不需要也無法保證達(dá)到這個(gè)運(yùn)營水平。
取而代之的是，另外一個(gè)行業(yè)普遍接受的基準(zhǔn)數(shù)據(jù):80/20（即80%的電話在20秒內(nèi)接起）。但是現(xiàn)在的調(diào)研表明，如今的顧客并不像我們以前想象的那么介意等待。PHMedia（一家音頻品牌服務(wù)提供商）在近期發(fā)起的一項(xiàng)投票結(jié)果中發(fā)現(xiàn)，55%以上打來電話的顧客認(rèn)為與話務(wù)員通話之前等待超過1分鐘的時(shí)間是可以接受的，只要這通電話能夠解決他們的問題就行。American Express進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查也表明，將門檻設(shè)在大約12分鐘，之后顧客會開始厭煩，這樣的指標(biāo)設(shè)定真正開始流行起來了。
這就是為什么在聯(lián)絡(luò)中心市場環(huán)境中，應(yīng)答速度作為一項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)開始慢慢淡化。而且，它并不是唯一受到新的消費(fèi)者期待和需求影響的指標(biāo)。整個(gè)聯(lián)絡(luò)中心行業(yè)都在這樣的趨勢推動下開始重新定義顧客服務(wù)關(guān)鍵績效指標(biāo)，也就是我們通常所說的KPI。
埃森哲管理咨詢服務(wù)分析戰(zhàn)略部門全球負(fù)責(zé)人阿努杰·巴拉提出建議，聯(lián)絡(luò)中心行業(yè)應(yīng)該摒棄已經(jīng)使用很久的典型CRM指標(biāo)，因?yàn)檫@些指標(biāo)在他看來都是完全以運(yùn)營為中心的，關(guān)注過多在統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)上，但是并沒有考慮到顧客對于整個(gè)歷程的想法。“運(yùn)營指標(biāo)對于如何經(jīng)營一家企業(yè)還是有它的作用的，但是對于提升顧客體驗(yàn)而言作用甚微。”他強(qiáng)調(diào)道。
COPC Inc.是一間提供聯(lián)絡(luò)中心咨詢、培訓(xùn)和認(rèn)證服務(wù)的公司。COPC Inc.首席運(yùn)營官凱瑟琳·耶杰爾斯基表示，嚴(yán)格地從運(yùn)營的角度來看待聯(lián)絡(luò)中心，可能意味著一些嚴(yán)重的錯誤會被忽視。“例如，一位顧客因?yàn)橘徺I的設(shè)備損壞打來電話。話務(wù)員說由于產(chǎn)品已過保修期，她沒有辦法幫忙解決。顧客掛掉電話，很不滿意。”耶杰爾斯基女士舉例說道。從運(yùn)營的角度來說，這樣的處理對于公司而言沒有任何問題。但是，還有另外一點(diǎn)我們需要考慮到的是：我們解決了顧客的問題嗎？沒有。我們是否犯了一個(gè)對業(yè)務(wù)可能產(chǎn)生重大影響的致命錯誤呢？絕對是的。
話務(wù)員很看重運(yùn)營指標(biāo)，就可能忽略其它更嚴(yán)重的問題。“很多聯(lián)絡(luò)中心中存在的問題都不是與話務(wù)員相關(guān)的，而是與流程或技術(shù)相關(guān)的，”耶杰爾斯基女士說道，“對于一些老舊的指標(biāo)以及如何使用它們，我們必須要有與時(shí)俱進(jìn)的認(rèn)識。”
專家們也認(rèn)同聯(lián)絡(luò)中心管理者們必須從意識上改變只關(guān)注運(yùn)營指標(biāo)的想法，而將注意力更多地轉(zhuǎn)移到聚焦于顧客的指標(biāo)上。“我們今天需要問到的最重要的問題是：顧客期待什么？他們?yōu)槭裁从羞@樣的期待？”國際客戶管理學(xué)院（ICMI）社區(qū)服務(wù)經(jīng)理及高級分析師賈斯丁·羅賓斯說道。
為了找到問題的答案，巴拉提出了一套全新的框架體系，這套框架體系能夠幫助公司建立顧客歷程模型，并使用以顧客歷程為中心的關(guān)鍵指標(biāo)找到顧客對于公司及其產(chǎn)品和服務(wù)的期待和認(rèn)知。“關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)該對業(yè)務(wù)的關(guān)鍵產(chǎn)出起到引導(dǎo)性的作用。”他說道。
按照巴拉的理念，我們應(yīng)該“在每一次互動的不同環(huán)境中審視顧客體驗(yàn)”。如此，他補(bǔ)充說，也就意味著使用“從顧客角度出發(fā)的”體驗(yàn)指標(biāo)。他提出，首先需要繪制一套跨渠道的顧客歷程圖，之后針對顧客在這個(gè)歷程中的每一個(gè)不同階段，設(shè)計(jì)能夠反映顧客首要關(guān)注方面的指標(biāo)。
對于現(xiàn)在的大多數(shù)顧客而言，所謂的歷程可能包括許多不同的交流渠道，所以COPCInc。在早些時(shí)候發(fā)布了6.0版本的COPC?顧客體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，將針對聯(lián)絡(luò)中心的指導(dǎo)方針拓展到了所有顧客接觸的關(guān)鍵點(diǎn)，包括人工渠道和自助渠道（例如網(wǎng)站或者手機(jī)應(yīng)用客戶端），并提供了管理多渠道顧客體驗(yàn)運(yùn)營的測量方式和流程。
不僅如此，聯(lián)絡(luò)中心“在樣本量方面也需要進(jìn)行改善，我們需要統(tǒng)計(jì)意義上足夠讓我們采取行動的數(shù)據(jù)。”耶杰爾斯基女士說道。
但這并不意味著收集更多的數(shù)據(jù)。聯(lián)絡(luò)中心和服務(wù)桌面基準(zhǔn)測試服務(wù)提供商MetricNet在近期的報(bào)告中提到，聯(lián)絡(luò)中心一般平均追蹤超過25項(xiàng)指標(biāo)，但現(xiàn)在看來這其中的大多數(shù)“最多也就是勉強(qiáng)相關(guān)”。
AHT的使用正在進(jìn)入倒計(jì)時(shí)
除了應(yīng)答速度之外，另外一項(xiàng)指標(biāo)也漸漸失去了行業(yè)的青睞，這就是平均處理時(shí)間（AHT），現(xiàn)今很多專家的觀點(diǎn)是，平均處理時(shí)間對顧客滿意度沒有任何影響。平均處理時(shí)間是測量整體通話平均延續(xù)時(shí)間的一項(xiàng)指標(biāo)，其中包括持機(jī)等候時(shí)間、通話時(shí)間和電話掛斷后話務(wù)員執(zhí)行相關(guān)的跟進(jìn)或行政性的任務(wù)的時(shí)間。平均處理時(shí)間曾經(jīng)只是一個(gè)簡單的經(jīng)濟(jì)問題：顧客在電話上的時(shí)間越長，公司的成本就越高。但是，如果顧客的問題沒有得到解決，需要再次來電，那么一味地縮短通話時(shí)長又有什么意義呢？
現(xiàn)在AHT存在的另外一個(gè)問題就是它無法根據(jù)可以快捷處理的簡單電話和需要更長時(shí)間處理的復(fù)雜電話進(jìn)行區(qū)分。AHT的使用，可能導(dǎo)致工作高效的話務(wù)員因?yàn)榛ㄙM(fèi)更多的時(shí)間幫助顧客解決復(fù)雜問題而受到處罰。除此之外，話務(wù)員之間本身也存在差異。任職時(shí)間更長的話務(wù)員通常比新話務(wù)員處理電話的速度要快。
“我們已經(jīng)開始逐漸減少對AHT的關(guān)注，很多公司已經(jīng)摒棄了這個(gè)指標(biāo)，”羅賓斯說道，“現(xiàn)在我們重點(diǎn)關(guān)注的是交互的產(chǎn)出是什么并確保我們在首次聯(lián)絡(luò)中就滿足顧客的需求。”AHT在幫助公司計(jì)劃他們的聯(lián)絡(luò)中心人員配備需求時(shí)將始終扮演十分重要的角色，但是它將不再作為話務(wù)員層面的指標(biāo)�，F(xiàn)在許多公司已經(jīng)不再要求話務(wù)員把AHT控制在一定的水平范圍內(nèi)了。
Zappos，一家線上服裝鞋履零售商目前保持著最長顧客服務(wù)電話的紀(jì)錄，6月11日的一通電話時(shí)長達(dá)到了10小時(shí)43分鐘，并且打破了之前由Zappos自己保持的在2012創(chuàng)造的10小時(shí)30分鐘的最長通話紀(jì)錄。令人意外的是，Zappos并不把通話時(shí)間長看做是一件壞事。恰恰相反，這兩通電話被Zappos視作其盡心盡力為顧客服務(wù)的典范。
顯然，10個(gè)小時(shí)通話時(shí)長的客服電話非常少見，但是也很少有公司能夠把電話控制在4分鐘以下。“如果一通電話需要7或8分鐘來完成，就隨它吧，”羅賓斯說，“通話時(shí)間長短不是關(guān)鍵。各公司應(yīng)該關(guān)注話務(wù)員在通話過程中的行為以及達(dá)成的結(jié)果。”
耶杰爾斯基說現(xiàn)今的AHT管理有了新的方式。“我們不再追求讓顧客盡快結(jié)束通話，而是要了解處理每一個(gè)顧客需求所需要的恰當(dāng)時(shí)長。”
這是EMS Inc.的指導(dǎo)方針。EMS Inc.是一家在內(nèi)布拉斯加州奧馬哈市運(yùn)營了三家聯(lián)絡(luò)中心的外包服務(wù)商，坐席規(guī)模在250到300人左右。“我們不關(guān)注處理時(shí)間，”EMS Inc.。運(yùn)營總監(jiān)保羅·史泰林說道，“我們告訴話務(wù)員，他們完全可以稍微多花一點(diǎn)時(shí)間處理每通電話，這樣顧客就不需要因?yàn)橥粋�(gè)問題再打電話給我們。我們非常愿意花多一點(diǎn)時(shí)間處理電話，更好地服務(wù)我們的顧客。”
當(dāng)然，這并不是說EMS Inc.完全忽視了處理時(shí)長。“我們不可能不關(guān)注運(yùn)營效率，”史泰林說，“我們需要對比觀察通話時(shí)長和就緒時(shí)長。對客戶而言，我們有義務(wù)確保他們支付的費(fèi)用不是浪費(fèi)在了那些坐在那里什么都不做的話務(wù)員身上。”與此同時(shí)，史泰林也提到，EMS Inc.采取了一種不同的方式管理運(yùn)營指標(biāo)。“話務(wù)員的工作是服務(wù)顧客，所以我們需要測量他們有多擅長從事他們的工作。”
合理使用凈推薦者指數(shù)（NPS）
凈推薦者指數(shù)（NPS）是一項(xiàng)測量顧客有多大的可能性向他人推薦一間公司及其產(chǎn)品的指標(biāo)，財(cái)富雜志排名1000強(qiáng)的公司中約有三分之二在使用這項(xiàng)指標(biāo)，所有的公司中約有30%也都在使用這項(xiàng)指標(biāo)。自弗萊德·雷克漢在2003年引入凈推薦者指數(shù)的概念以來，這項(xiàng)指標(biāo)受到了很多批評，現(xiàn)在很多專家也不再強(qiáng)調(diào)這項(xiàng)指標(biāo)。
Aberdeen集團(tuán)調(diào)研總監(jiān)奧默·敏卡拉指出：“凈推薦者指數(shù)最多只能代表顧客一時(shí)的觀點(diǎn)，并不能真正推薦的行為。”Aberdeen的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，只有大約20%在凈推薦者指數(shù)調(diào)研中被認(rèn)為是推薦者的顧客真正會去倡導(dǎo)一個(gè)品牌。因此，敏卡拉也提醒說：“大家可以設(shè)想一下，凈推薦者指數(shù)被用來作為公司在制定驅(qū)動品牌意識或口碑宣傳方向時(shí)的參考，會導(dǎo)致什么樣的結(jié)果。”
當(dāng)然，這也并不是說凈推薦者指數(shù)就是一個(gè)完全沒有用的指標(biāo)。按照Virtual Hold Technology公司CEO韋斯·海登的說法，它的使用也有許多好處。通過凈推薦者指數(shù)，公司可以了解為什么一些顧客會成為貶損者，然后針對性地制定策略來轉(zhuǎn)變他們的看法。
雖然公司仍然可以使用凈推薦者指數(shù)作為一項(xiàng)有效的指標(biāo)，但它不應(yīng)該是唯一的一項(xiàng)指標(biāo)，敏卡拉說道。相反，凈推薦者指數(shù)應(yīng)該與其它指標(biāo)（例如社交媒體上的提及次數(shù)等）共同作用。
摒棄棄呼率
另外一個(gè)在聯(lián)絡(luò)中心行業(yè)內(nèi)熱度正在消退的指標(biāo)就是棄呼率，它主要測量的是顧客在與話務(wù)員通話之前掛掉的電話在總話量中的占比。根據(jù)一項(xiàng)Marchex分析移動電話點(diǎn)擊撥打電話功能的研究結(jié)果，通過移動電話打進(jìn)公司的每5個(gè)電話中就有1個(gè)是棄呼電話，這仿佛使得棄呼率指標(biāo)看起來很重要。
但是棄呼率也是最無效的指標(biāo)之一，羅賓斯說道。“棄呼率無法告訴你顧客為什么放棄電話，但如果不了解原因，你就沒有辦法找到對于公司和顧客都有效的解決方案。”
棄呼可能表示顧客對等待時(shí)長不滿，但也可能是顧客打錯了號碼，IVR路由問題，持機(jī)等候時(shí)播放的音樂令人煩躁，播放的語音提示信息沒有給顧客合理的預(yù)期，或者是硬件系統(tǒng)問題。還有可能是顧客決定嘗試通過其它渠道解決問題，或者在他不忙的時(shí)候再打過來，這兩種情況對于聯(lián)絡(luò)中心而言可能是好的預(yù)兆。如果IVR提供自助服務(wù)，棄呼率可能就簡單代表了顧客在IVR中已經(jīng)解決了問題，不需要繼續(xù)了——這也是個(gè)積極的現(xiàn)象。
棄呼率通常也不反映那些接通到話務(wù)員的電話的情況，但是這些電話往往也體現(xiàn)出很多問題。如果話務(wù)員無法解決顧客的問題或者花費(fèi)了太長的時(shí)間來解決問題，顧客可能會因此感到失望而在這個(gè)階段掛斷電話。還有一種常見的情況是顧客被放在持機(jī)等候或轉(zhuǎn)接的狀態(tài)上時(shí)間過長，于是他們就掛斷了電話。
未來的趨勢是什么？
如果平均處理時(shí)間、凈推薦者指數(shù)和棄呼率指標(biāo)都被淘汰了，那么哪些指標(biāo)將取而代之呢？
專家們廣泛認(rèn)同采取以顧客為中心的方式設(shè)定指標(biāo)，因此，顧客滿意度顯然是最重要的。在聯(lián)絡(luò)中心環(huán)境中，顧客滿意度能夠告訴你顧客對于整體流程，即從弄清楚如何聯(lián)絡(luò)公司到實(shí)際的通話，再到解決方案以及任何后續(xù)的跟進(jìn)，是否滿意。它也能夠幫助你找到痛點(diǎn)，也就是顧客支持的那些方面還需要進(jìn)一步改善。在顧客服務(wù)行業(yè)，幫助顧客快捷地解決他們的問題是建立顧客忠誠度的不二法則�；谶@樣的考慮，顧客費(fèi)力度指數(shù)（CES）應(yīng)運(yùn)而生，由CEB在2010年引入業(yè)界�；旧项櫩唾M(fèi)力度指數(shù)是讓顧客回答了這樣一個(gè)問題：為了解決的問題或者為您的問題找到答案，您需要花費(fèi)多少的努力？分?jǐn)?shù)基于五分制評分表，1分代表非常少的努力，5分代表非常多的努力。
通常導(dǎo)致顧客需要花費(fèi)很多努力的情況包括：需要聯(lián)系公司1次以上（或需要被轉(zhuǎn)接）才能解決問題，需要一次又一次地重復(fù)信息，不得不在不同的渠道中切換，例如通過網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)無法解決問題而需要打電話。
根據(jù)《哈佛商業(yè)評論》的調(diào)查，顧客費(fèi)力度指數(shù)的預(yù)測能力非常強(qiáng)。在反饋需要非常少的努力就可以解決問題的顧客中，94%說他們會重復(fù)購買，88%說他們會增加在該公司的花銷。相反地，在反饋需要非常多的努力才可以解決問題的顧客中，81%說他們打算傳播對于這間公司的消極言論。“這是你可以并且應(yīng)該關(guān)注的最重要的指標(biāo)之一。”巴拉說道。并且按照專家們的說法，這項(xiàng)指標(biāo)還有一個(gè)優(yōu)勢，就是它可以跨渠道使用。“顧客費(fèi)力度指數(shù)的確能夠反映整個(gè)顧客歷程的情況。”耶杰爾斯基說。
要降低顧客費(fèi)力度，一項(xiàng)很重要的工作顯然就是要提升首次解決率（FCR）。首次解決率大概是顧客滿意度最重要的驅(qū)動因素。在最近的一項(xiàng)報(bào)告中，Metric Net發(fā)現(xiàn)，90%的顧客滿意度提升是可以通過改善首次解決率來實(shí)現(xiàn)的。
首次解決率反映的是在一次聯(lián)絡(luò)中就完成的顧客互動占比，并將個(gè)體話務(wù)員能力和聯(lián)絡(luò)中心作為一個(gè)整體來評測他們一步解決顧客問題的能力。
“首次解決率至關(guān)重要，”來自EMS Inc.的史泰林指出，“如果你不能在首次聯(lián)絡(luò)中就準(zhǔn)確地服務(wù)顧客，這將對你其他所有的工作產(chǎn)生連鎖影響。”
羅賓斯指出，測量首次解決率還能夠側(cè)面體現(xiàn)員工敬業(yè)度和員工滿意度的情況，并且反映員工是否具備所需的工具和資源來高效地工作。“它反映了促成顧客服務(wù)結(jié)果的各個(gè)方面。”他說道。
專家們建議將首次聯(lián)絡(luò)解決率和一些其它以顧客為中心的指標(biāo)結(jié)合使用，例如平均解決時(shí)間——測量創(chuàng)建案例到關(guān)閉案例之間的時(shí)間；每案例平均回復(fù)數(shù)量——測量在顧客的問題解決之前回復(fù)的次數(shù)；以及轉(zhuǎn)接率或升級率。
另外一個(gè)重要的指標(biāo)是下一問題回避率，它主要用來統(tǒng)計(jì)了有多少顧客在一次聯(lián)絡(luò)中解決了不止一個(gè)問題。這項(xiàng)指標(biāo)反映了客服代表是否能夠主動思考并預(yù)估到顧客未來可能遇到的問題，并消除他們幾個(gè)星期后再次打電話到聯(lián)絡(luò)中心的需要。
當(dāng)下的顧客服務(wù)必須是主動性的，羅賓斯補(bǔ)充說：“我喜歡聯(lián)絡(luò)傾向的概念——也就是說顧客通常有多大的可能性因?yàn)槭裁丛虼騺黼娫挕?rdquo;
耶杰爾斯基也提倡使用能夠?qū)⒙?lián)絡(luò)中心轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;情報(bào)站”的指標(biāo)。她說：“顧客反饋本身就可以作為它自身的指標(biāo)。收集顧客投訴，對投訴進(jìn)行分類并采取行動來處理投訴所反映的問題。”
一些更新的指標(biāo)同樣也是秉承了這個(gè)理念，包括正面社交媒體提及數(shù)和“顧客滿意度調(diào)查回復(fù)率”，也就是統(tǒng)計(jì)回復(fù)滿意度調(diào)查的顧客占發(fā)出總數(shù)的比例。如果只有少數(shù)的顧客回復(fù)，通常就意味著顧客對于服務(wù)體驗(yàn)存在著不確定的矛盾心理。一般情況下，只有那些明確非常滿意或不滿意的顧客會花時(shí)間來完成滿意度調(diào)查。
無論是現(xiàn)在還是將來，因?yàn)橹挥泻苌俚念櫩驼嬲龝尮玖私獾剿麄兊南敕ǎ灾笜?biāo)的設(shè)定必須確保公司能夠獲取到這些信息。
“我們關(guān)注的每一項(xiàng)指標(biāo)都應(yīng)該能夠告訴我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)良好的顧客體驗(yàn)，”羅賓斯總結(jié)道，“而今天我們還在忙于預(yù)測呼入話量，我并沒有看到很多的公司關(guān)注到明天的顧客以及他們想要什么。”
