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呼叫(接觸)中心的由來與功能演進

張佑佶 2005/02/16

　　電話從被發(fā)明至今已經(jīng)有一百三十多年的歷史，但被應(yīng)用于大量應(yīng)答的商業(yè)用途上卻是最近的二三十年的事情。尤其是在幅員廣大或交通運輸不發(fā)達的地區(qū)，不論是商務(wù)洽談或是產(chǎn)品咨詢，親身拜訪或駕臨垂詢不但耗費精力，更花費許多時間，對凡事講求效率和服務(wù)的大型企業(yè)而言，如何縮短服務(wù)或銷售時程(service/sales cycle time)以及提升服務(wù)及銷售容量(service/sales capacity)成為一個不斷被提出來的重要議題。

　　企業(yè)(尤其是大型企業(yè))在產(chǎn)品銷售之后必須對客戶提供便捷與完整的售后服務(wù)與質(zhì)量保證，在現(xiàn)今已經(jīng)是普遍為客戶接受且要求的一個完整的產(chǎn)品功能與包裝，有形商品如是，無形商品亦復(fù)如是而且更形重要。一旦發(fā)生使用上的問題或不良狀況，客戶第一個反應(yīng)一定是打電話尋求解決或反饋給商家。在早年都是親臨購買地點找到負責(zé)販賣的工作人員，否則無法將商品在購買時的狀況和使用后的問題作適當(dāng)?shù)穆?lián)接，但往往工作人員輪值的時間與客戶來訪的時間無法配合得很好，而其它工作人員是否如一的對待所有客戶如同他自己的客戶也是一個變量，再加上商家不見得對整體銷售或服務(wù)質(zhì)量有完整的一套標(biāo)準與做法，最后很容易導(dǎo)致客訴或服務(wù)成本的增加。以往沒有專責(zé)的單位來負責(zé)這類型的業(yè)務(wù)，客戶要不直接找單位主管，要不急病亂投醫(yī)，把所有的單位都問候一遍，問題沒解決，反倒讓各個單位焦頭爛額，互推責(zé)任。

　　企業(yè)內(nèi)部分工日益精細，市場營銷暨產(chǎn)品設(shè)計部門為了銷售上的方便，以及外觀包裝上美觀簡化起見，在主觀及客觀上必須在產(chǎn)品設(shè)計及說明上有所取舍，并有賴銷售人員及售后服務(wù)人員各司其職負起講解說明之責(zé)。而銷售人員之工作特性使其有無法一一處理單一客戶的各種服務(wù)問題，否則將面臨資源誤植的現(xiàn)象，亦即銷售人員花費過當(dāng)?shù)臅r間在售后服務(wù)上而減損了銷售成績，而且其銷售之職責(zé)是無法被替代的。對企業(yè)、員工、及客戶而言，都是損失，故企業(yè)必須成立專責(zé)單位來受理并處理客戶的咨詢及問題，才能讓其它的單位發(fā)揮其最大的功效，免于被客訴及大量同構(gòu)型的售后問題淹沒，而疲于奔命。此專責(zé)單位最早被稱為Complaint Department(抱怨部門)，而且真是如其名稱所意味的不只客戶來抱怨，這個部門的人對內(nèi)部其它單位也是抱怨連連，因為都是肇因于其它部門的作為或不作為，所以招致客戶的報怨。正當(dāng)其它部門很高興的將客訴義無反顧的丟給這個新的部門，這個部門卻同時成為客訴及問題的瓶頸點。有幾個原因，
  1. 對產(chǎn)品內(nèi)容及功能不了解

  2. 對銷售方案及促銷活動內(nèi)容不了解

  3. 對解決問題及提供服務(wù)內(nèi)容不了解，或根本欠缺

  4. 對客戶心理及訴求點無法掌握

  5. 未被授權(quán)對內(nèi)部其它部門提出改善或解決問題之建議或方案

  6. 未獲企業(yè)高層對服務(wù)質(zhì)量之重視

  7. 欠缺能幫助單位量化管理的系統(tǒng)平臺及數(shù)據(jù)庫
　　但此種危機，卻因為責(zé)無旁貸的落在這個后來以正面價值命名為客戶服務(wù)(Customer Service)的單位身上，而有所轉(zhuǎn)機。在專人專責(zé)的推動之下，逐步在內(nèi)部建立質(zhì)量與服務(wù)的觀念、搜集并整理客戶反饋意見、鉆研處理客戶心理及情緒之本職學(xué)能、建立完整的服務(wù)流程提升服務(wù)質(zhì)量及效能、爭取高層對服務(wù)滿意度的重視及授權(quán)于第一線實時處理客訴、尋求技術(shù)支持支撐容量及提升效能之解決方案等等�？倸w來看，一個有執(zhí)行力的客戶服務(wù)必須要對以下三個方面做到有力的支撐,
  1. 人力資源管理

  2. 業(yè)務(wù)流程規(guī)劃

  3. 系統(tǒng)平臺設(shè)計
　　

客戶服務(wù)是一種人對人的良心事業(yè)，除了少數(shù)可量化的績效指標(biāo)之外，其它大部分是比較難衡量的質(zhì)量指標(biāo)，尤其是呼叫中心處理產(chǎn)生的都是語音通話，其質(zhì)量管理只能做事后抽查，無法對已產(chǎn)生的對話回收再生產(chǎn)。所以如何驗證好的客服人員資質(zhì)、招募及培訓(xùn)、晉升及獎懲、溝通及導(dǎo)正、協(xié)助生涯規(guī)劃將人員素質(zhì)保持在一個相對高的境界，是客戶服務(wù)最基本最重要的指標(biāo)。同時客戶服務(wù)常常是365 x 24 x 7恒常無停歇的運作，這種高服務(wù)水平的操作方式對系統(tǒng)平臺的穩(wěn)定及可操作性以及座席人員的輪班及質(zhì)量控管而言，都造成管理階層相當(dāng)大的壓力。尤其是大規(guī)模的呼叫中心動輒上百或上千人，要顧及座席人員的輪班時間需求又要考慮管理者對生產(chǎn)力的要求，魚與熊掌往往很難兼顧，所以人性化的管理對排班人員來說可以用兩句話來描述，"好排的班不好上，好上的班不好排"。

　　如前所述，企業(yè)分工日益精細，產(chǎn)品及服務(wù)的復(fù)雜度也與日俱增，前臺座席人員為了解決客戶的問題，必須具備的產(chǎn)品或服務(wù)技能及知識也未曾稍減，作為面對廣大消費者的單一服務(wù)窗口，客戶期待與其接觸的任何一位座席人員必須負責(zé)到底，而無須轉(zhuǎn)交他人完成，此即所謂一站式服務(wù)(one stop service)，可以想見作為前臺座席人員所面對的工作壓力是非常大的。要達到這樣的目的勢必得將各種業(yè)務(wù)及服務(wù)流程做先期完善的規(guī)劃，讓后臺人員能充分拿到所需的數(shù)據(jù)及信息以供完成各項流程的作業(yè)，而前臺人員無需親力親為的跟進后續(xù)就可以輕松的與客戶溝通已完成的服務(wù)進度。

　　在運營管理里面又一個很重要的觀念，就是"不要做不能追蹤評估的事情" (if you can't track it, don't do it)，業(yè)務(wù)或服務(wù)流程是一種"事情"，如何追蹤評估呢? 而且是在大量的業(yè)務(wù)流量為前提下進行的績效評估。業(yè)務(wù)流和數(shù)據(jù)流在此必須結(jié)合，也就是業(yè)務(wù)流體現(xiàn)于數(shù)據(jù)流，然后讓自動化流程控管程序一并處理前臺座席人員所需的應(yīng)用接口以及管理者所需的績效報表，而且也可以在這個自動化流程上實現(xiàn)簽核參數(shù)控制(approval process via parameter control)，對金融業(yè)嚴格的內(nèi)控要求而言，更可發(fā)揮效能的提升。

　　呼叫中心處理語音電話與計算器數(shù)據(jù)之集成技術(shù)已經(jīng)相當(dāng)成熟，在系統(tǒng)平臺上面近年來的發(fā)展偏重于兩個面向，一個是結(jié)合自動外撥(automatic outbound)，另一個是連接工作流(work flow)。前者是呼叫中心在熟悉呼入業(yè)務(wù)之后更精進為營銷而進行之業(yè)務(wù)開發(fā)，后者則是將跨部門的工作流程具體放在一個電子作業(yè)平臺上，實現(xiàn)無紙化的作業(yè)方式，更重要的是將跨部門之間的聯(lián)系更緊密的結(jié)合，同時可以實現(xiàn)作業(yè)時長績效追蹤評估，讓原先跨部門的處理延宕問題至少得以浮上臺面，而得到管理者的重視進一步讓服務(wù)質(zhì)量獲得提升。

　　呼叫(接觸)中心運營管理及技術(shù)發(fā)展之所以成為近代的顯學(xué)，乃肇因于消費性商品(有形或無形)的蓬勃快速發(fā)展以及市場競爭，導(dǎo)致大量消費者對產(chǎn)品使用說明及問題的解決有著相對高的期望，如何能快速而又完善的將龐雜的客戶服務(wù)做到位，就成為企業(yè)和解決方案供貨商尋求答案以及精進的原動力。

　　早期只要有人接電話就能滿足消費者，而消費者意識抬頭后，不但電話要接得快，應(yīng)答方式也制定出一套電話禮儀，實現(xiàn)電話快速服務(wù)而又不至因為看不到人而給人冰冷的感覺。但光只是這樣還不夠，問題解決才是讓客戶滿意的根本�？蛻魸M意度必須轉(zhuǎn)換成可為企業(yè)帶來營收增加的基礎(chǔ)，所以客戶服務(wù)的價值就在于創(chuàng)造滿意的客戶，進而從滿意的客戶身上獲得新業(yè)務(wù)或交叉營銷之反饋，這需要企業(yè)主動分析客戶購買行為和產(chǎn)品使用需求，將客戶分類并抽絲剝繭的研擬有效的營銷方案，進行回訪及外撥聯(lián)系，透過自動外撥系統(tǒng)大量的覆蓋目標(biāo)客戶，以收立竿見影之效，所以Richheld在他的書里面(Loyalty Effect)說到若客戶流失率控制得宜，可以在三到五年內(nèi)為企業(yè)增加一輩的營收。

　　呼叫中心從單純的呼入服務(wù)業(yè)務(wù)，被動的為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，進而反被動為主動，進行積極的電話銷售，原有的設(shè)備投資必須要能支持新的業(yè)務(wù), 否則一再汰舊換新，恁任何企業(yè)也經(jīng)不起這樣的反復(fù)投資，更何況新投資的回收期限一般是一至二年，企業(yè)還要承擔(dān)新投資的風(fēng)險，所以企業(yè)在選擇設(shè)備平臺一定要考慮呼叫中心未來的角色轉(zhuǎn)換與演進。

上海益遜通(eSOON）公司供稿 CTI論壇編輯


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