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CRM的尷尬

周源 2007/05/09

  CRM不只是一套IT工具,它還是一套精密的客戶服務體系。

  4月5日,在“第五屆中國客戶管理論壇”上,一位聽眾打斷了一家保險公司演講人的發(fā)言,插問道:“在采用了大量新技術后,貴公司接觸客戶的渠道也越來越多,那么是否意味著客戶關系管理的水平提高了?”還沒等到演講人的回答,另一位在場的女士就搶著說:“我就是他們的客戶,他們已經1年沒有聯(lián)系過我了!”

  這位女士拋出了一個問題——如何對CRM的效果做出客觀評價?結果她得到的卻是一串關于呼叫中心接通率、平均響應時間的數據。顯然,這些數據并沒能說服她。在她看來,用生硬的數據來反映客戶享受服務的滿意度實在有些牽強。

  兩周后,在上海舉辦的客戶管理專業(yè)人員俱樂部(CMPC)研討會上,“如何評價CRM的效果”再次成為會議焦點。與會嘉賓給出了各種“不同版本”的答案,從統(tǒng)計呼叫中心的首次呼入問題解決率、建立專門的評估部門,到從組織管理流程入手,重新設計以客戶為中心的組織架構等等。直到一位嘉賓在總結時坦言:“客觀地說,我們暫時沒有解決這個問題的方法。”這場討論以沒有正確答案而告終。這不禁讓人想到幾年前,很多企業(yè)實施ERP時所面臨的困惑——什么叫“成功實施了ERP”?

  “在中國,很多企業(yè)的CRM都是從IT系統(tǒng)切入的! CRM咨詢機構GCCRM總裁李翊瑋說。在國外,很多組織都是先在內部建立了CRM理念,隨后才引入CRM系統(tǒng),其CRM體系的建立是一個逐漸演化的過程;而在國內,很多組織在建立CRM體系時,采用了“軟件+概念”的模式——在概念還未在組織普及開來之前,就引入了CRM信息系統(tǒng),希望工具能“自動”地化解CRM體系上的缺陷。

  如今,企業(yè)不得不面對客戶接觸點越多,其后臺流程和參與部門就越混亂的尷尬。于是,最初依靠IT部門單一驅動的CRM系統(tǒng)的效果也就難以評價。這一尷尬與GCCRM對“客戶關系管理評估方法”的調查結果不謀而合。這個調查把CRM 項目成功實施的因素分為5大關鍵要素:客戶、策略、人員、流程和技術。其中,技術要素的權重僅為15%,在所有要素中最低,但由于“執(zhí)行董事/主席/CEO”級的決策人群卻對技術因素“相當重視”,其權重最高。

  決策者對技術的“偏愛”是有例可循的。近年來,國內電信運營商戰(zhàn)略轉型的每一步幾乎都 從IT切入開始。中國電信從改造“只能識別固定電話號碼”的“97系統(tǒng)”開始,到嘗試引進先進的CRM系統(tǒng)與商業(yè)智能軟件,自上而下,技術驅動CRM項目前進的力量空前強大。不過,根據GCCRM的一項研究表明,在“客戶最喜歡與最不喜歡的呼叫中心”中,中國電信都名列前茅:客戶喜歡的原因幾乎集中在“機構品牌形象、電話號碼易記、有效互動式語音應答系統(tǒng)”等3項指標上;而對客服人員服務態(tài)度、問題解決程度、專業(yè)水平、個性化服務等實質指標上,客戶都選擇了“不太喜歡”。

  事實上,IT技術的不斷升級并不意味著好的CRM體系會自動建立。在改革的初始階段,“花錢購買軟件”的難度遠比在CRM流程與管理上下功夫容易,設立呼叫中心也比建立一套科學的評估呼叫中心質量的標準容易。

  最初,中國電信的業(yè)務平臺“97系統(tǒng)”定位于企業(yè)內部管理;隨后,便開始向以產品與客戶為中心轉移,CRM系統(tǒng)由此而生。不過,問題很快也因此產生。中國電信的新產品“號碼百事通”是一個較理想的客戶接觸平臺,但由于不少電信省公司已經實施了操作型CRM——業(yè)務支撐系統(tǒng)(BSS),而BSS當初設計模型時,并沒有考慮到對號碼百事通的兼容。于是,它們現(xiàn)在面臨著巨大的系統(tǒng)整合成本。

  不僅如此,在隨之而來的用戶資源整合上,中國電信有可能會付出更大的成本。目前,號碼百事通是中國電信市場部下的一個產品部門,一方面市場部門希望無論是小靈通、固定電話,還是面向中小企業(yè)的商務領航等各產品線都可以共享資源;另一方面,又由于考核各業(yè)務部門業(yè)績的KPI權重不一,最終仍免不了各自為政。在這個現(xiàn)實下,CRM系統(tǒng)與CRM體系之間的落差更大。

  目前,中國電信各省公司的CIO幾乎都面臨著實施CRM系統(tǒng)后最艱難的工作——把來自客服10000號、互聯(lián)網、直屬營業(yè)廳、代理渠道、手機等不同業(yè)務渠道上的客戶資源,整合為統(tǒng)一的客戶視圖。這項龐雜的工作,僅僅依靠CRM軟件或IT部門一己之力,其難度與最終結果可想而知。

  其實,不僅僅是中國電信遇到了CRM的尷尬,國內所有實施CRM系統(tǒng)的組織幾乎都遭遇了類似問題——在組織內部,IT部門、市場部門、客服部門從不同視角出發(fā),對客戶的理解也各不相同,因此“大躍進式的軟件投資”卻面臨著“身不由已重頭再來”的尷尬。

  “CRM的終極目標是執(zhí)行以客戶為中心的戰(zhàn)略,它除了信息系統(tǒng)之外,還意味著營銷目標、客戶數據庫、忠誠度計劃、呼叫中心和企業(yè)文化等!盋RM研究公司CustomerThink CEO Bob Thompson說?梢,一味側重IT技術,不但無法豐富CRM的內涵,反而可能打亂其演化順序,令IT工具變得非常尷尬。

IT經理世界



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