內(nèi)部信息使企業(yè)的關注點更為精準
Michael Anthony
2004/06/08
許多個性化的倡導者們都只強調了它對遠景客戶的正面影響。卻很少有人論及它帶給企業(yè)組織個性化信息發(fā)布的強大動力。有效個性化的美妙之處在于遠景客戶常常會主動提供一些對企業(yè)來說至關重要的信息，只要他們看到由此帶給他們的利益。
這些內(nèi)部信息使企業(yè)組織能夠準確無誤地將精力集中在對遠景客戶來說最為合適的解決方案上。這種專注節(jié)約了時間，資金和資源，而這些東西早已在目前削減預算的大環(huán)境下大幅縮水。 膚淺的表面觀察往往會錯失有效個性化的真正價值所在，即，在銷售周期中盡早得知客戶的信息。
日益發(fā)展的技術已經(jīng)使文檔打印，電子通信甚至是呼叫中心互動變得更易于個性化。但是為了將效果發(fā)揮到最佳，管理人員們必須在內(nèi)部與外部關注之間找到一個平衡點。答案就在于如何讓個性化內(nèi)外開花？
堅實的基礎
有效個性化的根本在于確定涉及的各方人員以及他們各自的需求。這意味著探索和了解營銷團隊應如何利用遠景客戶的信息。銷售人員需要哪些詳細信息，他們?nèi)绾卫眠@些信息？還有哪些內(nèi)部團隊能夠從對客戶的洞察中獲利？帳戶質量如何？遠景客戶簡化付帳方式的愿望是否可行？這能顯著減少資金流動時間嗎？如果是這樣，從企業(yè)角度來說又能得到什么利益？
一旦了解了內(nèi)部客戶，外部客戶的調查就可以開始了。哪些信息有助于遠景客戶更改他們的購買標準從而更適應你的解決方案？解決方案中的哪些特性應該針對哪些不同的目標受眾？哪些關于你的核心流程的信息遠景客戶知道了以后會使他們更有興趣與你開展業(yè)務？通過有效的個性化將目標受眾細化到你能夠為其提供單獨推薦的個人。
了解遠景客戶
企業(yè)的管理層了解和確定了內(nèi)部與外部客戶的需求之后他們就能制定一個戰(zhàn)術性的個性化計劃。正如上文所提到的，如果人們認為提供自己的信息會使自己直接受益，那么他們就會主動那樣做的。因此，可以借助遠景客戶提供的信息使購買流程更為容易，簡短，清晰甚至是為每個客戶度身定作，這非常重要。
經(jīng)驗告訴我們應該將遠景客戶提供的信息作為觸發(fā)銷售者和購買者相互聯(lián)系的基礎，為雙方達成共識建立平臺。這樣銷售者知道遠景客戶最注重哪個方面。而遠景客戶則知道哪個解決方案最適合他們的價值體系。
為了進一步密切銷售者與購買者的關系，企業(yè)應該集合遠景客戶所提供的信息從而形成一條可供遠景客戶之間相互比較的基準，從個性化的角度來說就是他們在同行中所處的相對位置。當遠景客戶真真切切地看到他們與競爭對手間的差距以及哪個供應商解決方案能夠改善他們目前所處的地位時，銷售的成功率就會大大上升。相反，如果企業(yè)不能意識到自己的相對位置或需求程度，他們不僅將花費更多的努力和代價，成功的可能性也更低。
讓遠景客戶比較他們的相對位置使得銷售者提供的信息更具相關性也更有意義。而且，這也進一步證明了銷售者的可信性，他們的確把遠景客戶的興趣牢牢記在了腦中。在銷售過程中盡可能早的了解遠景客戶的需求，流程就能夠針對優(yōu)先級較高的用戶問題進行處理。這節(jié)約了每個人的時間。而對于購買者來說則更是一種福音，因為他們不必再花幾個小時甚至幾天來教育供應商的銷售代表他們的組織或核心流程該怎么運作。
內(nèi)在利益
記住必須調查內(nèi)部客戶并進行個性化。首先是營銷。集合了遠景客戶提供的信息之后，營銷人員就能更徹底地了解解決方案的哪些功能，好處和特性最對遠景客戶的胃口。由于樣本的規(guī)�？赡鼙热娴臓I銷調研取樣要小很多，因此在設計正式調研計劃驗證最初的發(fā)現(xiàn)時這些信息都是無效的。即使是很小的調整，如將某項利益挪到調研文檔的最上面，都有可能產(chǎn)生積極的效果。有效地個性化告訴營銷家們?nèi)绾巫屪约旱钠髽I(yè)成為一個受人信賴的業(yè)務合作伙伴。當企業(yè)或產(chǎn)品的市場份知名度很小甚至沒有時這一點就顯得更有價值。
目前為止，有效個性化的最大受影響者是銷售人員。對于那些銷售高端解決方案的企業(yè)來說銷售的成本是令人吒舌的，當銷售周期以月或年來計算時尤為如此。銷售管理人員常常為銷售人員跟錯遠景客戶或者追逐那些顯示出矛盾的購買意向的遠景客戶而頭疼不已。有效個性化就是克服這些難題的有力武器，因為它在一開始就清楚地表明了購買者的長處與短處。為了減少遠景客戶表現(xiàn)出來的不確定，我們建議盡早以不同方式向遠景客戶提問找出他們真正的意圖。
例如，如果遠景客戶說企業(yè)在某一關鍵業(yè)務流程上已經(jīng)達到一定水平，但一系列看似無關的問題卻顯示企業(yè)表現(xiàn)出來的能力仍低于標準，那么銷售代表就可以探究哪個更為準確了。銷售人員在第一次一對一呼叫之前就了解這些信息的話他們才有可能進行有效的對話。
銷售人員通常會運用多個標準來度量遠景客戶的成長潛力。這些規(guī)則一般檢測幾個比較基本的方面：預算，購買權利，需要演示的程度，購買方案。從個人或從整體來說這些信息在確定銷售組織該為遠景客戶投入多少資源時至關重要。
然而，企業(yè)還必須進行進一步的檢測，更加詳細地了解遠景客戶的成長潛力。在這方面，銷售組織必須了解遠景客戶在達成他們的企業(yè)目標時對需求的重視程度；遠景客戶采用可行解決方案的路還有多長；以及企業(yè)交付的功能是否遵循遠景客戶的優(yōu)先級指示。
這些本質上的特性使銷售代表得以在回報的基礎上衡量投資，從而優(yōu)化他們的資金分配。對遠景客戶需求有深入了解的銷售代表們也將因為他們這種獨一無二的知識而在眾人中脫穎而出。這也完全可以決定誰是領先者誰是追隨者。
付諸行動
那么，對于一個企業(yè)組織來說，如何才能做到有效的個性化呢？可以依據(jù)以下三條準則：
1. 將內(nèi)部客戶和外部客戶的需求結合起來形成一個整體。
2. 向遠景客戶證明提供信息將立刻為他們帶來利益。
3. 在銷售周期中盡可能早地為銷售人員提供遠景客戶的詳細信息以便建立雙方的信任，更為重要的是及早阻止銷售人員跟蹤那些永遠都不可能進行購買的遠景客戶。
專注于為遠景客戶提供個性化的信息以及將銷售力量集中在購買幾率最大的遠景客戶身上就有可能取得巨大的財政收入。這種有效個性化的底線影響可能意味著企業(yè)一段時期內(nèi)的興旺與繁榮而其它方法則僅僅是在為生存苦苦掙扎。
關于作者
Michael Anthony是CustomAbility的聯(lián)合創(chuàng)辦人和負責人，CustomAbility是一家位于紐約的個性化服務公司。創(chuàng)辦這家公司之前Anthony曾在多家技術企業(yè)擔任過高級營銷職位，包括ADP，Computer Sciences Corp.，Computer Associates，和Macro 4。他為商業(yè)刊物撰寫了大量的文章，并著有一個系列6卷的分銷行業(yè)文章。
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