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袁博士專欄 之十六

呼叫中心的流程管理

2002/05/08

----流程管理對于呼叫中心管理人是一項很重要的技能. 我也經(jīng)常被讀者聽眾問及這一話題.。之所以先談了十幾個其它題目是因為在我看來，呼叫中心的流程管理與企業(yè)其它流程管理沒有太大的分別, 作為一個管理人，此為必備能力。一個管理人除了管人之外就是管事，而管事是無法回避流程管理的.

一、 流程管理的基本概念

----企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是指圍繞企業(yè)目標(biāo)有序地進(jìn)行一系列活動以產(chǎn)生某種特定結(jié)果的過程。這個結(jié)果可以是一種有形產(chǎn)品，也可能是無形的服務(wù)。在呼叫中心則主要為后者。在一個設(shè)計完整的流程中，每一個活動都是建立在前一個活動結(jié)果之上并對整體結(jié)果產(chǎn)生作用. 管理流程要求連續(xù)性與可重復(fù)性。你不能設(shè)想兩個情況相同的客戶打電話問類似的問題會得到兩個相去甚遠(yuǎn)的答復(fù)。你也很難想像同一個客戶隔一天來電購買同樣產(chǎn)品會得到完全不同的服務(wù)內(nèi)容。但看一下我們許多呼叫中心這類現(xiàn)象并不少見。這種"無章可循"或"有章不循"是許多企業(yè)低效率、低士氣、高成本、高投訴的重要原因，也是無法建立良好客戶體驗的原因之一。

----在呼叫中心中，面對客戶的流程主要有三大類：核實(shí)流程，服務(wù)實(shí)現(xiàn)流程和知識流程。我將三個典型的流程圖列出并希望能夠省略文字解釋的篇幅。根據(jù)業(yè)務(wù)類別的不同，圍繞著主要流程還可以有許多子流程。如在銷售型呼叫中心中服務(wù)實(shí)現(xiàn)流程中就可能會銷售線索派送跟蹤流程和立即銷售流程等。而在立即銷售流程中可能又會有付款收費(fèi)流程的等。

二、 流程管理的方法與工具

----標(biāo)準(zhǔn)化的流程管理中最常用的就是流程圖。這種樹狀圖代表了在各個環(huán)節(jié)上具體工作的表現(xiàn)與遞送。通常用圓圈代表起點(diǎn)與終點(diǎn)，方塊代表任務(wù)，箭頭代表關(guān)系，菱形則表示決策分叉點(diǎn)。用運(yùn)算表可以產(chǎn)生其它幾種相關(guān)文檔用于流程的建立與實(shí)施追蹤. 這些文檔包括Project Planning, Worksheet, Gantt Chart, Control Sheet, Log of Errors, Work Plan, SOP和Checklist。有些用時間作橫坐標(biāo)，有些則類似流水帳。不少企業(yè)都有這些文檔的標(biāo)準(zhǔn)模板，如果沒有，負(fù)責(zé)運(yùn)營的經(jīng)理應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)建立。

----SOP是標(biāo)準(zhǔn)操作程序或類似我們通常所說的操作手冊。該手冊應(yīng)將每一具體步驟文字化。老員工碰到不經(jīng)常見的問題需要到這里查詢，新員工更是會經(jīng)常翻閱這本"圣經(jīng) "。

----流程管理中需要掌握具體的方法。這些標(biāo)準(zhǔn)化的方法包括：

1. 會議管理方法: 包括會議議程, 會議開始、結(jié)束時間控制，會議紀(jì)要, 任務(wù)分派，沖突管理，會后追蹤等。
2. 腦力激蕩方法: 包括如何引導(dǎo)腦力激蕩, 如何歸納由此產(chǎn)生的思路、想法與建議。
   
3. 跨部門協(xié)調(diào)小組。包括臨時小組與永久小組, 如何組建, 如何辦事等。
   
4. 項目推出程序: 包括讓相關(guān)人員都清楚項目的范圍、目標(biāo)與自己的責(zé)任。
   
5. 合作商協(xié)調(diào)會：包括如何讓合作商完整地掌握服務(wù)的期望值。
   
6. 客戶調(diào)查訪談會: 包括如何選取客戶，如何了解客戶的真實(shí)反映及如何區(qū)分客戶建議的輕重緩急等。

三. 流程的改進(jìn)與更新

----流程的改進(jìn)是在流程建立之后的一個周而復(fù)始的過程。呼叫中心的流程要使其所面對的客戶感到企業(yè)的服務(wù)非常合理、透明、有效，并越來越好. 有下列幾點(diǎn)需要注意：

1. 每個流程都有專門責(zé)任人負(fù)責(zé)并在各人崗位責(zé)任描述中有清晰定義。除了我們前面所說的各項任務(wù)之外，這個人應(yīng)該花最多的時間在考慮如何從客戶角度出發(fā)不斷地優(yōu)化流程。流程改進(jìn)不是要等到領(lǐng)導(dǎo)布置或客戶投訴到了非改不可的時候再改。要記住流程管理是一個動態(tài)的過程。
   
   
2. 流程的輸入端要盡可能考慮周到。如果流程起使按客戶來源地分類，則在持本地戶口，外地暫住證之外不要忘記持外國人居留證者。如果你的服務(wù)流程是上班時間接入座席而下班以后接入錄音通告營業(yè)時間，則要想好萬一公司班車晚到上班時間后無人在座席如何作業(yè)。設(shè)計與改進(jìn)時應(yīng)當(dāng)聽取客戶、其它部門相關(guān)人士及新員工的看法與建議。之所以說新員工，是他們不帶企業(yè)的老框框，更容易從一個客戶的角度看問題。
   
   
3. 定期的例會上所有的流程管理責(zé)任人都要有機(jī)會回顧小結(jié)自己的主管流程，其它與會人也要將觀察到的問題帶到會議上。改進(jìn)的決定要有記錄可查并在相應(yīng)的報表中記明生效時間，會后要及時知會所有相關(guān)人。
   
   
4. 注意"例外"出現(xiàn)的幾率與處理流程。好的流程管理應(yīng)盡可能"包羅萬象"。出現(xiàn)例外要啟動前述"知識流程"，并在規(guī)定期限內(nèi)給客戶解決答案。一些企業(yè)的"例外"太多，客戶經(jīng)常被告之要請示領(lǐng)導(dǎo)，且拖了很長時間不給客戶答復(fù). 即使答復(fù), 也多含明顯個人意志。
   
   
5. 流程的優(yōu)化要從客戶的角度來看，而不是為了管理省事或領(lǐng)導(dǎo)易懂。讓客戶一個電話只能解決問題的一部分或根本解決不了問題，還需找不同的部門，打多個電話或親臨營業(yè)廳、辦公室. 這樣大腦簡單的管理者是方便了，領(lǐng)導(dǎo)匯報也聽得懂了，可是客戶卻倒霉了。我不久前遺失了錢包，內(nèi)有國內(nèi)外各種卡，美國的信用卡一個國際長途就將掛失、補(bǔ)發(fā)（人家根本就是一個流程）全辦齊了. 但即便是在居住的上海這樣的地方, 銀行卡、信用卡我打電話之外跑了兩三次還不一定能辦妥。這完全不是硬件、網(wǎng)絡(luò)差距而是管理能力的差距。
   
   
6. 不斷采用新技術(shù)。網(wǎng)絡(luò)、軟硬件技術(shù)的不斷發(fā)展使得流程和流程管理變得越來越有效。呼叫中心可以為客戶解決問題的方面也就越來越廣。經(jīng)常性的流程檢視和改進(jìn)要求管理人對IT系統(tǒng)的能力并對新技術(shù)的出現(xiàn)與趨勢有清楚的了解。當(dāng)流程管理越過了初級階段而到了較高層次后，每一次的重要改進(jìn)都會和系統(tǒng)能力的提高與更新緊密聯(lián)系在一起。

四. 流程表現(xiàn)的測定

----如同呼叫中心的其它量化指標(biāo)管理，管理流程也應(yīng)有量化目標(biāo)。比如：

• 核實(shí)流程：對95%客戶在給出密碼后兩秒內(nèi)給以確認(rèn)。
• 服務(wù)實(shí)現(xiàn)流程：在去年客戶平均響應(yīng)時間上降低15%。
• 知識流程：在24小時內(nèi)對新問題給出初始答復(fù)。
• 銷售流程：10%的呼入客戶轉(zhuǎn)換率。

----當(dāng)然, 這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)被用來衡量流程的所有直接關(guān)聯(lián)人員, 而非只是流程管理的責(zé)任人. 類似前三個指標(biāo)可直接為客戶所感知, 因此一些企業(yè)會將其作為整個企業(yè)客戶關(guān)系管理的總體指標(biāo)并將之與企業(yè)非直接相關(guān)人員的評價報酬體系也掛起鉤來.

圖1 核實(shí)流程

圖2 服務(wù)實(shí)現(xiàn)流程

圖3 知識流程