炙手可熱的超融合，到底是百花齊放還是魚龍混雜？超融合真的為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值了嗎？什么樣的超融合才能真正解決用戶的痛點(diǎn)？近日，科技云報(bào)道專訪達(dá)沃時(shí)代CEO田大慶，聽聽業(yè)內(nèi)老司機(jī)的解讀，也許會(huì)顛覆你對(duì)超融合的既有認(rèn)知。

　　一提起超融合，大家首先想到的是簡(jiǎn)單化、自動(dòng)化。將計(jì)算、存儲(chǔ)、網(wǎng)絡(luò)、虛擬化一整套解決方案“打包”在一臺(tái)機(jī)器里，開箱即用，降低運(yùn)維成本，優(yōu)勢(shì)實(shí)在太過鮮明。國(guó)外超融合先行者Nutanix的業(yè)績(jī)瘋長(zhǎng)，在某種程度上也驗(yàn)證了市場(chǎng)對(duì)超融合的認(rèn)可。

　　如此看好的前景，自然少不了國(guó)內(nèi)各大IT廠商對(duì)超融合產(chǎn)品線的布局。然而，在達(dá)沃時(shí)代CEO田大慶看來(lái)，超融合的火熱并不代表市場(chǎng)的成熟，交付遠(yuǎn)不盡人意。推概念、卡位的廠商居多，拿得出技術(shù)過硬、產(chǎn)品化程度高的超融合企業(yè)，卻屈指可數(shù)。

　　“我們?cè)?012年做過類似的產(chǎn)品，所以2014年啟動(dòng)開發(fā)的時(shí)候，我們覺得自己是最容易做成超融合的。等到2015年產(chǎn)品成型，在實(shí)際使用中卻發(fā)現(xiàn)完全不是那么回事，問題太多太多了。我們才發(fā)現(xiàn)超融合好不簡(jiǎn)單，很多公司都把它估計(jì)錯(cuò)了。”

　　以分布式存儲(chǔ)揚(yáng)名業(yè)界的達(dá)沃時(shí)代，理應(yīng)在超融合產(chǎn)品的研發(fā)中占盡優(yōu)勢(shì)，但超融合創(chuàng)新架構(gòu)帶來(lái)的復(fù)雜性遠(yuǎn)超想象。

　　又用了一年多的時(shí)間，達(dá)沃時(shí)代在自主的企業(yè)級(jí)Server SAN軟件的基礎(chǔ)上，重新優(yōu)化了軟件結(jié)構(gòu)和I/O執(zhí)行流程等，才使達(dá)沃存儲(chǔ)軟件適配超融合系統(tǒng)所需。

　　盡管業(yè)界的超融合產(chǎn)品已初具可用性，但在實(shí)際業(yè)務(wù)中的應(yīng)用卻普遍不夠理想，尤其是大型項(xiàng)目，問題依然層出不窮。面對(duì)大型項(xiàng)目從底層到上層的反復(fù)調(diào)試導(dǎo)致研發(fā)進(jìn)度滯后的矛盾，田大慶開始反思超融合在中國(guó)的應(yīng)用之路該怎么走。

　　在中國(guó)，特別是區(qū)域市場(chǎng)，大約有數(shù)百萬(wàn)的中小企事業(yè)單位。這些機(jī)構(gòu)組織不管規(guī)模有多小，對(duì)信息化的需求卻同樣五臟俱全。

　　值得注意的是，他們的痛點(diǎn)也呈現(xiàn)出驚人的共性：一是幾乎沒有IT運(yùn)維能力，二是對(duì)成本比較敏感，采購(gòu)成本和管理運(yùn)維成為他們非常大的負(fù)擔(dān)。

　　那么有沒有一種可能，能讓這些應(yīng)用場(chǎng)景不太復(fù)雜的中小企業(yè)，擁有一套快速部署、易于管理、具有成本優(yōu)勢(shì)的一體化解決方案，幫助他們實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)中心的需求呢？

　　在這樣的思路下，達(dá)沃時(shí)代一舉推出了一款形態(tài)雖小，卻具備一個(gè)完整數(shù)據(jù)中心所有功能的超融合產(chǎn)品——微數(shù)據(jù)中心。

　　其產(chǎn)品核心簡(jiǎn)稱“小金剛”，由三臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)X86服務(wù)器和三根萬(wàn)兆網(wǎng)線構(gòu)成，可以提供6顆以上CPU的處理能力、最大500T的存儲(chǔ)空間以及28T高速緩存的超強(qiáng)計(jì)算和存儲(chǔ)能力。

　　對(duì)于中小企業(yè)而言，基于小金剛構(gòu)建的微型數(shù)據(jù)中心，已經(jīng)完全能夠滿足日常業(yè)務(wù)的需求，包括財(cái)務(wù)系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、庫(kù)存管理系統(tǒng)、郵件系統(tǒng)、外部網(wǎng)站等十幾個(gè)應(yīng)用的運(yùn)行，極大簡(jiǎn)化了IT系統(tǒng)架構(gòu)的復(fù)雜性和風(fēng)險(xiǎn)性。

　　田大慶舉了一個(gè)用戶的例子，“比如最典型的社區(qū)醫(yī)院，數(shù)據(jù)中心一旦出問題，病人就劃不了社�？�了，整個(gè)醫(yī)院業(yè)務(wù)陷入癱瘓。小金剛有一個(gè)很大的優(yōu)點(diǎn)，就是數(shù)據(jù)能夠相互備份，即使主中心宕機(jī)了也不影響正常業(yè)務(wù)，甚至為維修留出了3-10天的時(shí)間。”

　　3節(jié)點(diǎn)的小金剛，因IT架構(gòu)簡(jiǎn)單，令微數(shù)據(jù)中心的穩(wěn)定性遠(yuǎn)超大規(guī)模應(yīng)用，更讓其他產(chǎn)品望其項(xiàng)背的是，它還大大降低了超融合產(chǎn)品普遍高昂的成本，這正是達(dá)沃時(shí)代獨(dú)有的技術(shù)核心之一。

　　對(duì)于所有的超融合系統(tǒng)來(lái)說，三臺(tái)服務(wù)器之間的網(wǎng)絡(luò)連接必須使用萬(wàn)兆交換機(jī)，而一旦采用了萬(wàn)兆交換機(jī)，成本就無(wú)法控制。

　　“這是我們的新發(fā)明，據(jù)說我們是全球最先發(fā)明不用萬(wàn)兆交換機(jī)的，這里面是有竅門的，一般人不敢那么想。”田大慶笑著告訴記者。小金剛一方面省去了萬(wàn)兆交換機(jī)的成本，另一方面因?yàn)闇p少交換機(jī)就意味著減少了一類硬件故障的可能，降低了日常監(jiān)控和維護(hù)的門檻。

　　抓準(zhǔn)了中小企業(yè)在數(shù)據(jù)中心方面的痛點(diǎn)，是否就代表了市場(chǎng)需求足夠龐大呢？其容量足以支撐如微數(shù)據(jù)中心這類超融合產(chǎn)品的穩(wěn)步發(fā)展嗎？

　　據(jù)2016-2021年中國(guó)IDC行業(yè)市場(chǎng)供需前景預(yù)測(cè)深度研究報(bào)告顯示，未來(lái)三年我國(guó)IDC市場(chǎng)增速將保持在35%以上，2018年我國(guó)IDC市場(chǎng)規(guī)模將接近1400億元。其中，超過百萬(wàn)的中小企業(yè)，據(jù)田大慶預(yù)估，將形成至少300億級(jí)收入規(guī)模的設(shè)施服務(wù)。

　　面對(duì)如此旺盛的市場(chǎng)需求，如何滿足差異化的行業(yè)需求及龐大的客戶量，成為亟待解決的問題。

　　在田大慶看來(lái)，要解決行業(yè)需求差異化，最好的辦法是從行業(yè)中提煉出共性。然而，他對(duì)行業(yè)的定義，卻不同于常規(guī)的行業(yè)分類如金融、醫(yī)療、交通、教育等。

　　“我們所有的行業(yè)分兩類，一類是主中心業(yè)務(wù)，比如銀行的總行或者一級(jí)分行，工商稅務(wù)的總局或者省局；另外一類是二三級(jí)組織的業(yè)務(wù)，比如市級(jí)或者縣級(jí)的工商所、稅務(wù)局，這些肯定沒有大型數(shù)據(jù)庫(kù)，業(yè)務(wù)和應(yīng)用就非常類似了。”

　　對(duì)應(yīng)兩大類行業(yè)需求，達(dá)沃時(shí)代在業(yè)務(wù)支撐上也做出了相應(yīng)的選擇，微數(shù)據(jù)中心作為一款標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，支持中小企業(yè)通用性業(yè)務(wù)，而不承接復(fù)雜的、定制化的業(yè)務(wù)。這是一個(gè)看似簡(jiǎn)單卻極其需要魄力的決策。

　　從產(chǎn)品層面來(lái)說，只有真正解決了用戶的痛點(diǎn)，一款產(chǎn)品才可能進(jìn)行大規(guī)模復(fù)制，這就要求對(duì)通用性需求的把握極其精準(zhǔn)，不在市場(chǎng)實(shí)踐中摸爬滾打多年的企業(yè)，是難以獲得這種經(jīng)驗(yàn)的。從市場(chǎng)層面來(lái)說，標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品必然決定了部分客戶群體的流失，從某種程度上可以視為企業(yè)對(duì)市場(chǎng)和用戶范圍主動(dòng)定義的結(jié)果。

　　田大慶告訴記者，“我們對(duì)銷售人員要求，必須先學(xué)會(huì)放棄，別見著買賣就沖。發(fā)現(xiàn)對(duì)方和我們的產(chǎn)品對(duì)不上，就趕緊告訴人家這事我們做不了。我們有些銷售買賣做不成，那活該做不成，業(yè)績(jī)完不成想別的招，但必須按我們規(guī)則做。做產(chǎn)品的公司只能這樣，不這樣做肯定做不好，對(duì)用戶也不負(fù)責(zé)任。”

　　如此堅(jiān)定的戰(zhàn)略打法，源于達(dá)沃時(shí)代對(duì)自身定位清晰。既然要做中小企業(yè)市場(chǎng)的超融合先行者，首先就要為自己立下“有所為，有所不為”的規(guī)矩。這種克制不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品和市場(chǎng)上，甚至，連合作伙伴的選擇也變得更加克制，顛覆了原有的生態(tài)玩法。

　　達(dá)沃時(shí)代是一個(gè)技術(shù)型的公司，之前是往別人的產(chǎn)品中輸出技術(shù)，如今以自己為核心輸出產(chǎn)品化的解決方案，這就需要與上游服務(wù)器、或者是存儲(chǔ)介質(zhì)廠商及下游的應(yīng)用開發(fā)商緊密結(jié)合。

　　如何讓生態(tài)圈中的合作伙伴和自己“志趣相投”，又能聯(lián)手創(chuàng)造新的企業(yè)價(jià)值，田大慶給出了自己的答案。

　　一是聯(lián)合合作伙伴進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的輸出，讓合作伙伴深深體會(huì)到產(chǎn)品為用戶帶來(lái)的價(jià)值，同時(shí)從中獲得豐厚的回報(bào)。二是對(duì)合作伙伴的甄選提出了標(biāo)準(zhǔn)，第一，必須熟悉某個(gè)行業(yè)；第二，一定要做過應(yīng)用服務(wù)，而不是純硬件服務(wù)商。

　　今年，達(dá)沃時(shí)代還在同步準(zhǔn)備自建渠道，計(jì)劃先在全國(guó)20個(gè)省設(shè)立省一級(jí)的唯一經(jīng)銷商，覆蓋政府、教育、醫(yī)療、金融、制造、廣電、互聯(lián)網(wǎng)等6-8個(gè)領(lǐng)域。

　　由此可見，達(dá)沃時(shí)代正從一個(gè)典型的技術(shù)型公司向成熟的產(chǎn)品型公司邁出了堅(jiān)實(shí)的步伐。

　　縱觀全球，超融合在IT基礎(chǔ)設(shè)施市場(chǎng)占比還不足5%，仍處在市場(chǎng)早期。資本的介入、技術(shù)的驅(qū)動(dòng)、商業(yè)模式的創(chuàng)新、決策者的眼界和格局、市場(chǎng)的需求等多方面，都決定了產(chǎn)業(yè)的走向。達(dá)沃時(shí)代能否以微數(shù)據(jù)中心率先開拓出一條中小企業(yè)市場(chǎng)的超融合之路，既考驗(yàn)企業(yè)的格局和眼光，更取決于產(chǎn)品的成熟度和市場(chǎng)推廣的速度，一切答案等待市場(chǎng)的驗(yàn)證。