今天和各位分享一下我近些年和國(guó)內(nèi)外銀行合作后的一些個(gè)人看法�；�于所見所感，總結(jié)的對(duì)于目前銀行遠(yuǎn)程客服中心所面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。

　　目前銀行業(yè)客服的發(fā)展有很大的機(jī)遇，我認(rèn)為第一個(gè)銀行發(fā)展的大趨勢(shì)年，是在零幾年到一零年左右，這段時(shí)間是銀行客服中心突飛猛進(jìn)的一段時(shí)間，很多大型銀行進(jìn)行了整合，演變成了一個(gè)個(gè)大型的超級(jí)規(guī)模的客服中心。在那幾年，很多銀行客服中心從業(yè)人員大面積參加COPC的培訓(xùn)，學(xué)習(xí)大規(guī)模銀行的管理經(jīng)驗(yàn)。在隨后幾年里，銀行客服中心的發(fā)展趨于穩(wěn)定化。銀行經(jīng)過整合后不斷夯實(shí)以及進(jìn)行人員的繼續(xù)發(fā)展。

　　近幾年，我認(rèn)為銀行服務(wù)體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)又將面臨了一個(gè)新的發(fā)展契機(jī)。一是來自于新技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，二是市場(chǎng)更加開放化。對(duì)于銀行整體而言，機(jī)會(huì)與競(jìng)爭(zhēng)并存。

　　首先，澄清一個(gè)概念，就是大家認(rèn)為的遠(yuǎn)程客服中心和我們傳統(tǒng)的客服中心有什么樣的區(qū)別。我認(rèn)為遠(yuǎn)程的客服中心和傳統(tǒng)客服中心在本質(zhì)上是相似的，因?yàn)槎际峭ㄟ^自助或人工的方式，通過遠(yuǎn)程的渠道向顧客提供問題的解決方案，只是由于新技術(shù)的應(yīng)用，很多問題不需要顧客到店去解決，比如說我們可以通過視頻客服、機(jī)器人以及自助的手段等去解決問題。所以這就給客服中心一個(gè)新的發(fā)展契機(jī)，很多在店面解決的問題，顧客就可以通過打電話或其他渠道聯(lián)系遠(yuǎn)程客服中心去解決。但是本質(zhì)上的管理方式是沒有變化的。只是說對(duì)于客服中心而言，增加了新的渠道、新的技術(shù)和新的機(jī)遇。

　　再者，公司對(duì)于銀行的客服中心越來越重視了。很多企業(yè)在完成服務(wù)的同時(shí)，也嘗試給客服中心更多的角色，比如說近些年銀行業(yè)客服中心，開始做大數(shù)據(jù)分析、精準(zhǔn)營(yíng)銷。從服務(wù)轉(zhuǎn)營(yíng)銷，最典型的就是在信用卡中心，客服會(huì)借機(jī)向該顧客推薦信用卡分期，從而能為銀行增加營(yíng)收機(jī)會(huì)。這也是銀行業(yè)賦予客服中心的一個(gè)新角色，為客服中心開辟了發(fā)展的新方向。

　　第三，大部分的傳統(tǒng)行業(yè)里，坦率來說，公司對(duì)于客服的重視不夠，大型國(guó)企、運(yùn)營(yíng)商、保險(xiǎn)公司、銀行的客服中心可能還是處于三級(jí)部門，甚至是四級(jí)部門的角色，大部分定位是保駕護(hù)航。但現(xiàn)在來看，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的出現(xiàn)，他們會(huì)把顧客的體驗(yàn)或者說顧客之聲VOC當(dāng)作是自己的安身立命之本，把顧客的聲音作為自己產(chǎn)品迭代，競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的一個(gè)重要的抓手，是決定企業(yè)未來生存能不能夠發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急，所以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更加重視顧客的體驗(yàn)、反饋，更加重視用顧客的聲音去推動(dòng)內(nèi)部產(chǎn)品、流程以及政策的變化。

　　未來，隨著這兩年利率市場(chǎng)化，特別是最近LPR政策的變化，我覺得開啟了銀行市場(chǎng)化的前奏，未來面臨的不僅是國(guó)內(nèi)銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)，外資銀行的進(jìn)入也會(huì)對(duì)我們的服務(wù)和市場(chǎng)帶來挑戰(zhàn)。而且，未來我們最大的挑戰(zhàn)也未必是傳統(tǒng)金融行業(yè)，或許是來自于互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)。我們常說的遠(yuǎn)程銀行，很多互聯(lián)網(wǎng)金融它從誕生之初就是純遠(yuǎn)程的，比如說螞蟻金服基本上100%的業(yè)務(wù)都是純線上，不存在線下的網(wǎng)店。

　　對(duì)于顧客來說，互聯(lián)網(wǎng)金融大大減少了他處理業(yè)務(wù)的難度；從合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)來說，我個(gè)人并不認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)金融，它的合規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)高于傳統(tǒng)行業(yè)。如果合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)得到保護(hù)的情況下，其實(shí)遠(yuǎn)程對(duì)普通顧客而言提供了很大的便利。

　　所以，越是競(jìng)爭(zhēng)化的企業(yè)，對(duì)于客服這一角色會(huì)越來越重視，對(duì)于客服行業(yè)從事人員來說，這是一次機(jī)遇。

　　機(jī)遇總與挑戰(zhàn)并存。在現(xiàn)階段，遠(yuǎn)程銀行的客服中心也面臨著現(xiàn)實(shí)存在的一些挑戰(zhàn)。從實(shí)際來看，目前客服中心運(yùn)營(yíng)能力不足以滿足于未來顧客預(yù)期的變化，客服中心的角色還未完全匹配新技術(shù)的應(yīng)用和發(fā)展。

　　由于新技術(shù)的不斷發(fā)展，對(duì)于整個(gè)行業(yè)而言，很多業(yè)務(wù)從網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了客服中心；對(duì)于客服中心而言，很多業(yè)務(wù)顧客自助就可以完成，比如說轉(zhuǎn)賬、查詢賬單、賬單分期，顧客不需要打電話，直接通過APP端自助完成，簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)大量自助化了，業(yè)務(wù)量大大減少。那么客服中心就面臨一個(gè)很實(shí)際的問題：該何去何從？

　　由于客服中心把簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)分流出去，那很自然的，顧客留給客服的問題，就會(huì)越來越難。顧客在打給客服時(shí)會(huì)帶著更高的預(yù)期，他希望盡可能的減少處理問題的費(fèi)力度，提升便利度。那么我們現(xiàn)在客服中心能做到什么呢？

　　我從一個(gè)顧客的視角給大家分享我最近打給銀行客服中心的兩個(gè)小故事。

　　我第一次打電話，是因?yàn)榉抠J問題。當(dāng)時(shí)打給了一個(gè)比較大的銀行客服中心。我的問題很簡(jiǎn)單，如果我提前還房貸的話，會(huì)不會(huì)產(chǎn)生一些手續(xù)費(fèi)？我預(yù)計(jì)這個(gè)問題很簡(jiǎn)單，客服中心的坐席應(yīng)該很快就能回答。然而并不是，坐席給我提供了我當(dāng)時(shí)貸款網(wǎng)點(diǎn)的電話，建議我主動(dòng)聯(lián)系該網(wǎng)點(diǎn)。于是我很疑惑，你不能解決問題嗎？坐席說，具體的情況你還得問網(wǎng)點(diǎn)。

　　于是，我就打給了給我貸款的銀行網(wǎng)點(diǎn)，詢問手續(xù)費(fèi)的問題，這個(gè)銀行網(wǎng)點(diǎn)的坐席也沒有解決問題。坐席說你要打給貸款管理部，于是坐席又給我提供了一個(gè)號(hào)碼，最后貸款管理部給我提供了答案。在我咨詢這個(gè)問題的過程中，我實(shí)際上是打了三個(gè)電話，而且還不是轉(zhuǎn)接是對(duì)方給我提供號(hào)碼，需要我主動(dòng)去打過去的。所以我當(dāng)時(shí)的反應(yīng)就是，這么簡(jiǎn)單的一個(gè)問題，為什么需要這么多層的轉(zhuǎn)接？難道客服中心不能夠解決這個(gè)問題？

　　那么我第二個(gè)問題就更加簡(jiǎn)單了，我致電詢問某網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)業(yè)時(shí)間。然而這個(gè)坐席說明他給的信息可能是不準(zhǔn)確的，仍然提供給我這個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的聯(lián)系方式讓我自行去詢問。當(dāng)時(shí)我非常震驚，這個(gè)簡(jiǎn)單的問題，為什么在客服中心的知識(shí)庫(kù)里查詢不到？而我同時(shí)在手機(jī)端已經(jīng)查到了相關(guān)信息。如果說這么簡(jiǎn)單的問題，銀行客服中心的坐席都不能夠確定地回答，那么他們能做些什么呢？

　　簡(jiǎn)單的問題被自助化了，稍微復(fù)雜的、需要牽扯到網(wǎng)點(diǎn)的問題都被分派出去了，那留給遠(yuǎn)程客服中心能夠做的事情，豈不是越來越少？實(shí)際上，客服中心就面臨著銀行業(yè)在轉(zhuǎn)型期的尷尬，如何讓客服中心從業(yè)人員在企業(yè)中有發(fā)展的機(jī)會(huì)，有價(jià)值感是接下來要探討的內(nèi)容。

　　最后留給客服中心的問題，我們能怎么去更好地幫助顧客解決？其實(shí)從顧客的視角去思考的話，很簡(jiǎn)單，我希望我的問題能夠以最簡(jiǎn)單的方式去解決，而并不是像踢皮球一樣被轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去。但實(shí)際上，我們的客服角色并沒有發(fā)生相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。像我剛才提到的兩個(gè)例子，坐席沒有解決我的問題，他給我解決問題的方式都非常簡(jiǎn)單，把其他機(jī)構(gòu)的聯(lián)系方式給你，你自己去解決。所以這是有悖于顧客預(yù)期的�，F(xiàn)在我們也大面積接觸互聯(lián)網(wǎng)公司。其實(shí)大家可以試著去聯(lián)系一下美團(tuán)的客服中心，他們是首問負(fù)責(zé)的，如果是這一線坐席接到問題，他會(huì)幫著你去和外賣小哥、商家去聯(lián)系直到問題解決。但與此同時(shí)，它并不是死板的，在你授權(quán)的情況下，坐席也可以把你的聯(lián)系方式轉(zhuǎn)給商家，由你們自行溝通。在我看來，我覺得很安心，已經(jīng)有人開始承擔(dān)起解決問題的角色了，為顧客去解決問題，直到問題解決，跟進(jìn)到到關(guān)單為止。所以說需要從顧客的角度去設(shè)計(jì)流程，而不是從這個(gè)內(nèi)部事業(yè)部的角度去設(shè)計(jì)流程。

　　所以客服中心現(xiàn)在面臨挑戰(zhàn)之一，就是還沒有承擔(dān)起解決問題的角色，還處于受理和分派問題的角色，沒有服務(wù)一個(gè)電話到服務(wù)于顧客訴求的角色轉(zhuǎn)變。

　　另外一個(gè)思考的問題就是服務(wù)轉(zhuǎn)營(yíng)銷的點(diǎn)在哪里？我們可以通過非常好的顧客數(shù)據(jù)去做大數(shù)據(jù)分析、精準(zhǔn)畫像和精準(zhǔn)營(yíng)銷。如果我們對(duì)一個(gè)老客戶的營(yíng)銷，他的前提是建立在信任的基礎(chǔ)上，從而產(chǎn)生更多的重復(fù)銷售，長(zhǎng)期銷售和推薦式的銷售，那么如果當(dāng)客戶在聯(lián)系客服中心時(shí)，你都不能夠解決他的問題，他怎么能夠信任你，和你產(chǎn)生未來的銷售和合作關(guān)系。

　　再以我剛才舉的例子為例，當(dāng)有客戶詢問客服中心可不可以提前還貸，這對(duì)于銀行的遠(yuǎn)程客服中心而言是一個(gè)很好的商機(jī)，他可以詢問客戶，為什么要提前還貸，是不是有一筆富余的資金，現(xiàn)在我們貸款利率也很好，如果有一些其他富裕的資金，不如買一些我們銀行的理財(cái)產(chǎn)品，這樣可以帶來更多的個(gè)人收入。我覺得這應(yīng)該是一個(gè)非常好的理財(cái)銷售的商機(jī)。

　　所以我個(gè)人認(rèn)為客服中心的服務(wù)和管理能力還有改善的空間。從傳統(tǒng)意義上，客服中心剛整合時(shí)經(jīng)歷了一次很大的飛躍，也形成了一定的管理流程，但隨著技術(shù)的發(fā)展、顧客預(yù)期的變化，我們也要求變革新。未來其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，外資銀行、互聯(lián)網(wǎng)金融，也會(huì)倒逼著客服中心在服務(wù)能力上發(fā)生變化。

　　下面我分享一下我在和銀行業(yè)客服中心合作時(shí)做的兩個(gè)分析，來驗(yàn)證我之前的觀點(diǎn)。

　　第一個(gè)分析，掛機(jī)滿意度。上圖是一家金融行業(yè)客服中心的掛機(jī)滿意度調(diào)查轉(zhuǎn)接率差異分析。掛機(jī)轉(zhuǎn)接率就是每個(gè)坐席去把顧客轉(zhuǎn)到

　　首先考核對(duì)于掛機(jī)滿意度管理流程上是有瑕疵的。對(duì)于坐席而言，意識(shí)到顧客不滿意了，肯定是不轉(zhuǎn)的。而管理流程里并沒有必須規(guī)定所有顧客做滿意度調(diào)查，所以目前很多企業(yè)的掛機(jī)滿意度調(diào)查的數(shù)據(jù)是存在水分的，不足以說明現(xiàn)在客服中心所真正面臨的顧客體驗(yàn)問題，導(dǎo)致我們?cè)谧龉芾頉Q定也是有偏頗的和誤導(dǎo)的。另外掛機(jī)滿意度是一通電話結(jié)束之后去做調(diào)查。由于如今顧客的問題越來越復(fù)雜，不少問題很難一通電話解決。但目前很多金融類機(jī)構(gòu)還是采用這樣很單一且有偏見的方式來收集顧客滿意度。

　　第二個(gè)分析，人員考核。上圖是針對(duì)于某家金融中心的坐席考核制度做的一個(gè)分析。所有的銀行或者客服企業(yè)，他們的愿景使命無一例外都是提供卓越的、世界級(jí)的顧客服務(wù)。那么我們到一家中心就會(huì)去驗(yàn)證客服中心的流程和做法，是不是體現(xiàn)了這樣的愿景和方向。我們把一線坐席的考核與坐席的接起量和質(zhì)量這兩個(gè)指標(biāo)分別做了回歸分析。在這張分析表里，我們可以發(fā)現(xiàn)客服中心的考核和產(chǎn)能強(qiáng)相關(guān)，和品質(zhì)數(shù)據(jù)相關(guān)性卻很弱。

　　作為坐席，如果考核結(jié)果和產(chǎn)能更相關(guān)的話，更關(guān)注的自然是接起更多的電話，而并不是致力于更好地服務(wù)顧客。所以，這與客服中心的愿景和方向相悖。我們未來的趨勢(shì)是越來越重視顧客體驗(yàn)，那我們接下來的管理制度，包括人員的制度和考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，應(yīng)該是和未來的方向相匹配的。

　　未來作為遠(yuǎn)程客服中心需要關(guān)注的方向，第一，重視自身的運(yùn)營(yíng)能力；第二，進(jìn)行更多的跨部門協(xié)作；第三，進(jìn)行技術(shù)的整合。

　　為什么要注重運(yùn)營(yíng)能力，打鐵還需自身硬，夯實(shí)自身的運(yùn)營(yíng)能力才能夠更好地去應(yīng)對(duì)未來角色的轉(zhuǎn)變，從而準(zhǔn)備好去承接更多的業(yè)務(wù)。為了更好地轉(zhuǎn)型，我們要繼續(xù)完善現(xiàn)有的運(yùn)營(yíng)管理體系。不少中心雖然經(jīng)過多年運(yùn)營(yíng)，但是運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)和管理能力依然比較薄弱。這體現(xiàn)在流程、人員和指標(biāo)體系的設(shè)置方面都存在很多待完善的空間。

　　遠(yuǎn)程銀行未來的發(fā)展上會(huì)存在一些部門壁壘，我們?cè)诖罱ㄟh(yuǎn)程銀行的同時(shí)，意味著我們要把曾經(jīng)很多在支行、分行網(wǎng)點(diǎn)處理的業(yè)務(wù)承接過來，那么面臨的現(xiàn)實(shí)問題就在于支行和網(wǎng)點(diǎn)的意愿。我們?cè)诔薪雍娃D(zhuǎn)接業(yè)務(wù)過程當(dāng)中，也需要和支行網(wǎng)點(diǎn)的跨部門協(xié)作的，包括與內(nèi)部的事業(yè)部之間溝通。

　　技術(shù)上的整合是另一個(gè)挑戰(zhàn)，在不違背合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的情況下，要逐步實(shí)現(xiàn)信息的打通、技術(shù)之間的融合，使我們更好地服務(wù)顧客，減少顧客解決問題的費(fèi)力度。

　　市場(chǎng)改革和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于銀行業(yè)客服中心和體驗(yàn)部門來說是一個(gè)轉(zhuǎn)型契機(jī)，希望行業(yè)可以借風(fēng)使力！

　　以上是我的個(gè)人觀點(diǎn)，不完全代表所有COPC的思路，是我在過去幾年和國(guó)內(nèi)外銀行包括互聯(lián)網(wǎng)金融合作的過程當(dāng)中總結(jié)出來的一些個(gè)人想法。希望能夠和行業(yè)同仁們有更多的交流，互相學(xué)習(xí)。