顧客是組織的永恒追求，但是，如果組織參與市場競爭的出發(fā)點僅在于在滿足顧客已有需求，它的成長會是一件艱難的事情，因為滿足顧客已有需求的產(chǎn)品往往已經(jīng)存在，并且是以極大數(shù)量、眾多競爭對手參與的形式存在，加之年輕顧客喜好多變，因此對于組織而言，既要試圖打破顧客對已有產(chǎn)品和已有服務(wù)的消費習(xí)慣，又要時刻應(yīng)對新加入組織和新環(huán)境的挑戰(zhàn)以及顧客不穩(wěn)定的喜好帶來的改變，在多重影響的壓力下，組織要扎根生長的難度是非常大的，這也是這個過程淘汰了很多組織的原因。

　　顧客的改變對組織提出了更高的要求，有點像武俠小說里的真經(jīng)「天下武功，無堅不破，唯快不破」。共生型組織的優(yōu)勢在于，組織與時間為友，可以快速感知，快速反應(yīng)，快速實踐。共生型組織關(guān)注年輕顧客價值創(chuàng)造，將持續(xù)滿足年輕顧客的需求作為組織戰(zhàn)略和決策的出發(fā)點，但這只是組織目標(biāo)的一部分，共生型組織與其他組織不同的一點在于，它在滿足顧客需求的前提上不斷主動為顧客創(chuàng)造需求，并努力將這種需求成為顧客生活中必不可少的部分。

　　在物質(zhì)充裕的年代，大部分顧客消費時，不只關(guān)注產(chǎn)品的價格和功能，而且期望在購買過程中感受到便捷化、個性化的體驗。他們崇尚創(chuàng)新，反對模仿，與已經(jīng)習(xí)慣模仿的老一輩相比，他們對模仿和山寨更加反感。這意味著組織必須更加創(chuàng)新才能吸引更多的年輕顧客。

　　正如鈴木敏文在分析7-Eleven保持穩(wěn)步的成長時講到，「7-Eleven能夠積極應(yīng)對各種變化，針對社會和消費者需求的變化，主動挖掘潛在市場，推出相契合的產(chǎn)品和服務(wù)，并經(jīng)過長年累月的堅持才會有今天的成就。」

　　亞馬遜推出Prime會員制已經(jīng)人盡皆知，在國內(nèi)，京東成為第一家推出付費會員制的電商。在京東看來，從顧客的角度出發(fā)，將電商提供給顧客的各種服務(wù)進行整合，以權(quán)益的形式向顧客進行統(tǒng)一輸出，可為顧客帶來更加直觀的體驗和感受，并以此強化電商的差異化競爭優(yōu)勢，提升顧客忠誠度。顧客需求是企業(yè)進行靈活改變的軸心，企業(yè)在意識到主力顧客群和顧客消費模式改變的前提下，要從自身改變開始，不僅提供更符合年輕顧客需求的產(chǎn)品和服務(wù)，而且還要持續(xù)不斷地關(guān)注顧客的個性化要求，進而更好地持續(xù)吸引和留住年輕顧客。

　　小米成立的這八年，估值從2.5億美元上漲到接近400億美元，從這個意義上來講，小米創(chuàng)造了商業(yè)奇跡。不管是產(chǎn)品的出貨量，還是品牌的知名度或者資本市場的青睞，小米無疑是一家成功的互聯(lián)網(wǎng)公司。雷軍曾多次公開表示，小米成功的原因是「專注、極致、口碑、快」，在小米內(nèi)部的工作中，雷軍也多次強調(diào)，把產(chǎn)品的細(xì)節(jié)打磨到極致。
　　在面對海量的產(chǎn)品時，性價比幾乎是所有消費者考慮的因素。在小米手機出現(xiàn)之前，市場上的產(chǎn)品要么是價格便宜，但是性能無法保障的山寨機；要么是品牌性能好，但是價格不親民的諾基亞、三星之類的手機。小米手機1的橫空出世，彌補了高性能、低價格的市場空缺，被定位為國產(chǎn)最好用、性價比最高的手機，小米手機迅速占領(lǐng)了消費者的心智。

　　雷軍說，「把自己逼死，把別人逼瘋，如果自己都沒逼瘋的話，那可能還沒到極致�！拐�是這種以「顧客」和「產(chǎn)品」為中心的對「極致」的追求為小米贏得了口碑。

　　在消費者信息通暢的現(xiàn)在，他們接觸商品的方式和方法也隨之發(fā)生了根本性的改變，企業(yè)營銷的本質(zhì)需要回歸到產(chǎn)品。好的產(chǎn)品，即使不需要努力地推銷，也可以通過口碑贏得顧客的青睞。

　　互聯(lián)網(wǎng)時代是過剩的時代，年輕顧客的消費行為很容易發(fā)生改變，極致產(chǎn)品的思想邏輯是把產(chǎn)品和服務(wù)做到最好，不僅滿足顧客需求，而且要超越顧客預(yù)期，從而吸引顧客，增加顧客粘性。

　　傳統(tǒng)品牌遭到消費者新觀念的巨大沖擊，不少品牌無奈地采取了收縮戰(zhàn)線的策略，其中，兩代「鞋王」——達(dá)芙妮和百麗相繼遭到打擊。不管是消費者的抱怨，還是達(dá)芙妮和百麗自身的反思，衰退的根本原因還是在于產(chǎn)品本身，品牌老化，設(shè)計、營銷等方面無法跟隨新一代年輕消費者對時尚、創(chuàng)新的追求，失去消費者自然是無法避免的結(jié)果。

　　在零售的大洗牌中「有人歡喜有人憂」，日本設(shè)計師品牌——名創(chuàng)優(yōu)品抓住機會，成為逆襲的「黑馬」。這家奉行「簡約、自然、富質(zhì)感」生活哲學(xué)的企業(yè)利用三年的時間快速成長，先后在全球開店達(dá)1800家。

　　在商業(yè)模式方面，名創(chuàng)優(yōu)品控制了商品的設(shè)計核心力，商品的制作通過尋找代工廠的方式完成，對代工廠的高標(biāo)準(zhǔn)要求保障了產(chǎn)品的高質(zhì)量，為了進一步保證產(chǎn)品質(zhì)量，通常情況下，名創(chuàng)優(yōu)品對新產(chǎn)品進行小批量試產(chǎn)，然后投放到部分店鋪進行短期的試銷，根據(jù)消費者的購買情況以及反饋，決定產(chǎn)品是否需要調(diào)整，以及是否大批量投放到市場。此外，為了保證產(chǎn)品品質(zhì)，名創(chuàng)優(yōu)品通過全球1400家店鋪、200多名買手和數(shù)據(jù)化管理平臺，對后臺海量消費數(shù)據(jù)進行掃描分析，通過大數(shù)據(jù)對消費者的消費喜好、消費模式等進行了解，進而使得產(chǎn)品的開發(fā)更加具有針對性，同時向800余家供應(yīng)商下達(dá)海量訂單，通過「以量制價，買斷供應(yīng)」，通過均攤，降低生產(chǎn)成本，使得「優(yōu)質(zhì)低價」成為消費者對名創(chuàng)優(yōu)品的標(biāo)簽定位，最后通過「規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)」獲得持續(xù)發(fā)展。
　　不可否認(rèn)，自創(chuàng)立以來名創(chuàng)優(yōu)品就被詬病模仿無印良品、優(yōu)衣庫等品牌，但是消費者仍然抵擋不了價格低、質(zhì)量好的誘惑而選擇購買，這與名創(chuàng)優(yōu)品堅持的「回歸自然，還原產(chǎn)品本質(zhì)」不無關(guān)系。對過去的零售而言，渠道是關(guān)鍵，但是現(xiàn)在的零售主要通過產(chǎn)品來帶動銷售，產(chǎn)品是未來新零售的核心，產(chǎn)品是組織的第一戰(zhàn)略，如果產(chǎn)品做不好，組織的任何戰(zhàn)略都是徒勞的。

　　伴隨著偶像產(chǎn)生的「粉絲」一詞，并非是一個全新的概念。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，「粉絲」被賦予了新的內(nèi)涵，它已經(jīng)不限于追捧某位明星，只要對某個人或某個產(chǎn)品投入了關(guān)注，甚至關(guān)注一個微博，關(guān)注一個公眾號，都可以稱為是他們的粉絲。在消費升級的時代，眾多消費平臺的數(shù)據(jù)顯示，粉絲人群的平均購買力比非粉絲人群高30%，而在品牌線上營銷活動的轉(zhuǎn)化率方面，粉絲人群是非粉絲人群的五倍，足以看出粉絲力量的巨大。

　　在小米看來，做粉絲是用戶戰(zhàn)略。參與感擴散的背后是信任背書，是弱用戶關(guān)系向更高信任度的強用戶關(guān)系進化，粉絲文化首先是讓用戶成為產(chǎn)品品牌的粉絲，其次是要讓用戶獲益。MIUI發(fā)布第一個內(nèi)測版本時，第一批用戶只有100人，這100個人成為了小米日后發(fā)展的「種子用戶」，是小米活躍用戶群「米粉」的原點，接下來小米從用戶原點發(fā)散，首先滲透進核心用戶，再一層一層地迭代發(fā)展，不斷向外擴散直到潛在用戶，并通過建立小米社區(qū)、邀請資深用戶參與小米產(chǎn)品發(fā)布會等方式刺激用戶的活躍度，帶來用戶的群體歸屬感和情感認(rèn)同，進而形成穩(wěn)定的購買力。

　　為了進一步擴大「米粉」的力量，小米逐漸讓粉絲深度參與產(chǎn)品研發(fā)、市場運營等多個過程，「橙色星期五」的開發(fā)模式，是吸引用戶參與到產(chǎn)品研發(fā)的過程的創(chuàng)新設(shè)計。每周五小米將尚不夠成熟的功能和想法呈獻(xiàn)給用戶，用戶使用后在次周二提交四格體驗報告。小米通過四格體驗報告的數(shù)據(jù)，匯總出用戶喜歡的、不喜歡的功能，作為下一步的技術(shù)改進依據(jù)�！赋壬�星期五」體驗新系統(tǒng)和新功能，成為用戶的期待，而且當(dāng)用戶發(fā)現(xiàn)小米正式發(fā)布的功能是他們親自設(shè)計的或者是他們提出建議的，也會將其視為一件興奮的事情。

小米「橙色星期五」開發(fā)模式

　　開設(shè)小米之家、舉辦米粉家宴、迎合粉絲需求不斷推出特別版產(chǎn)品，小米一系列的動作都在貼近和傾聽粉絲的心聲，從而贏得顧客的口碑。隨之帶來的效果也是顯而易見的，小米用極低的營銷資源獲得了大量忠實的用戶。他們不僅自己購買小米的產(chǎn)品，還會分享給身邊的朋友，某種意義上講也成為了小米產(chǎn)品的代言人。小米的「米粉」文化也成為其不斷發(fā)展中非常重要的力量。

　　「雙十一」，用龐大的數(shù)字呈現(xiàn)了粉絲創(chuàng)造的奇跡。從2009開始，「雙十一」這三個字已經(jīng)不僅代表十一月十一號，而且成了具有商業(yè)意義的標(biāo)志性符號，更成了一個關(guān)注度堪比國慶黃金周的節(jié)日，從最初的「天貓雙十一狂歡節(jié)」，延伸到京東、唯品會、蘇寧易購等電商企業(yè)的商業(yè)促銷狂歡活動，甚至帶動了超過一百萬線下門店的參與。從2009年首次「雙十一狂歡節(jié)」的5000萬元的成交額，到2017年的1682億元，這一串串刷新歷史記錄的數(shù)字，改寫了中國的消費生態(tài)，這驚人的數(shù)字背后正是粉絲們的狂熱擁護。
　　粉絲經(jīng)濟是用戶為核心的外延，通過吸引消費者注意力并將其轉(zhuǎn)變成粉絲，進而帶動他們參與到產(chǎn)品或服務(wù)的銷售和推廣的過程中，最終實現(xiàn)商業(yè)的轉(zhuǎn)化。

　　互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，進一步為產(chǎn)品吸引用戶提供了更簡單更快速的方式。因此，企業(yè)關(guān)注優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品創(chuàng)造的同時，更需要聚集特定群體，為粉絲用戶精準(zhǔn)畫像，并分析他們的實際需求，推出針對性的服務(wù)，滿足粉絲的消費需求。

　　今天的商業(yè)活動是由顧客主義的邏輯主導(dǎo)的，我們堅持強調(diào)這一點，并不是認(rèn)為這是唯一的一條路徑，但是一定是合適的選擇。即使在巨大變化的環(huán)境下，企業(yè)仍然可以根據(jù)自己對于顧客需求的理解，以及技術(shù)應(yīng)用的傾向，選擇成為自己的發(fā)展路徑，但是需要強調(diào)的是，這也正是代表了顧客主義的不同實現(xiàn)路徑。無論企業(yè)如何去做選擇，如何理解數(shù)字化生存的環(huán)境，有一點是我們堅持的，那就是：戰(zhàn)略思考的起點都是從顧客的需求出發(fā)，再通過技術(shù)的應(yīng)用創(chuàng)造性地加以實現(xiàn)。這是顧客主義的共性規(guī)律。

　　畢竟，把顧客體驗做到極致，美好的事情就會發(fā)生。