2016華為中國合作伙伴大會(huì)剛剛在成都舉行。對了，此會(huì)議有了新名字——HPC China，相當(dāng)高大上。如果以一句話總結(jié)華為整體策略，我認(rèn)為是，“華為在急行軍中調(diào)整步伐。”

　　其實(shí)，五年來華為一直在“急行軍”。2015年，華為企業(yè)BG中國區(qū)收入增長率為38%。至少我沒見過，任何一家ICT企業(yè)在收入突破百億規(guī)模后，仍保持如此高的增長率，這實(shí)屬難得。

　　如果細(xì)致分析過去一年華為的成績單，其在多個(gè)細(xì)分產(chǎn)品領(lǐng)域均取得第一，相關(guān)數(shù)據(jù)不再一一贅述。但必須多說一句，華為在數(shù)通產(chǎn)品線，和分銷領(lǐng)域，已經(jīng)打破競爭友商曾經(jīng)最牢不可破的優(yōu)勢地位。

　　當(dāng)然，如果按照華為在內(nèi)部設(shè)定的保持增速的目標(biāo)，所有關(guān)于“軟著陸”、“調(diào)整蓄能”的猜想，也只能是局外人一廂情愿的紙上談兵。而華為企業(yè)業(yè)務(wù)確切的發(fā)展思路，記者在HPC China2016期間找到了部分答案。在記者問到華為在2016年的業(yè)績目標(biāo)時(shí)，華為企業(yè)BG中國區(qū)總裁蔡英華脫口而出：“中國的ICT市場環(huán)境還將利好，華為也做好了準(zhǔn)備，對保持高增速很有信心。”

　　華為企業(yè)BG中國區(qū)總裁 蔡英華

　　看來，華為還將以馬拉松的態(tài)度，以急行軍的速度持續(xù)發(fā)力，但百億規(guī)模，和兩百億規(guī)模的營銷策略必然不一樣，國內(nèi)也沒有任何一家企業(yè)級IT廠商收入突破200億大關(guān)，在此方面華為無章可循。如何在不影響業(yè)績增長速度的前提下進(jìn)行調(diào)整？如何通過調(diào)整更好地促進(jìn)業(yè)績增長？這是華為今年必須解決和思考的核心問題。

　　根據(jù)各類市場報(bào)告綜合比較分析，2016年華為企業(yè)業(yè)務(wù)中國區(qū)可參與競爭的ICT市場空間在1100億元以上，如果拿下1/5的市場份額，華為應(yīng)該能完成既定目標(biāo)。

　　而對于具體實(shí)施策略，從HPC China2016中，已經(jīng)可以梳理出基本脈絡(luò)。首先從內(nèi)部組織架構(gòu)上看，2016年，華為最顯著的變化是“行業(yè)拉通”。何為“行業(yè)拉通”？這似乎又是華為創(chuàng)造出的一個(gè)新名詞，在其他ICT廠商的營銷理念中，未看到類似的說法。

　　以教育市場為例，又可細(xì)分為高教、職教、普教不同的子行業(yè)。雖然應(yīng)用場景確有不同，但仍有不少共通之處，至少在智慧校園的頂層設(shè)計(jì)中，基本思路相同。

　　此前華為是在大教育系統(tǒng)部之下，以“煙囪型”、相對獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)，NA不同的客戶。而一旦實(shí)現(xiàn)“行業(yè)拉通”，華為勢必將更集中精力于頂層設(shè)計(jì)創(chuàng)新，更集中精力于拿下行業(yè)中具有標(biāo)志影響力的“燈塔”客戶，同時(shí)快速完成解決方案復(fù)制，放大品牌影響力。而針對子行業(yè)個(gè)性化需求，完全可以借助合作伙伴的能力和經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行定制。

　　不僅如此，“行業(yè)拉通”背后還隱藏著另一些華為思維模式的變化。2016年，華為企業(yè)業(yè)務(wù)中國區(qū)NA客戶，將進(jìn)一步從2000家，降低到1000家。在所有ICT廠商中，華為的NA客戶應(yīng)該是最少的，也是最大膽的。

　　此調(diào)整反映了華為思維模式的變化，總結(jié)歷年業(yè)務(wù)拓展的經(jīng)驗(yàn)，華為逐漸形成“以客戶為中心、渠道為一線、華為為支撐。”的理念，此理念甚至正在逐步替代之前的部分“狼性文化”。新合作模式中，尤其在非NA客戶群體中，華為將逐步退向“二線”，充分信任合作伙伴的能力，充分保證合作伙伴的項(xiàng)目利潤。

　　在行業(yè)拉通模式下，2016年，華為認(rèn)為，智慧城市將成為華為的重要市場機(jī)會(huì)點(diǎn)，并因此成立智慧城市事業(yè)部。智慧城市涉及的方方面面龐大而復(fù)雜，對此，蔡英華表示，“智慧城市不是項(xiàng)目，而是一個(gè)系統(tǒng)性工程，必須通過跨行業(yè)、跨領(lǐng)域、跨產(chǎn)品的資源拉通，才可能更好地服務(wù)客戶。”

　　在實(shí)際運(yùn)作中，智慧城市事業(yè)部通過整合資源，完成從戰(zhàn)略咨詢、頂層設(shè)計(jì)，到方案設(shè)計(jì)等一系列工作，而在項(xiàng)目落地中，則可能由各行業(yè)事業(yè)部具體執(zhí)行。同時(shí)，華為將依照“1+1+N模式”，即融資服務(wù)商+華為+應(yīng)用開發(fā)商，建立智慧城市生態(tài)系統(tǒng)。其中，在“N”體系中，華為將重點(diǎn)發(fā)展有能力特性的PaaS層合作伙伴，以及有應(yīng)用特性的SaaS層合作伙伴。

　　行業(yè)拉通、建立智慧城市事業(yè)部，都是華為在急行軍中，對內(nèi)部組織架構(gòu)進(jìn)行的調(diào)整，而面向合作伙伴，華為則將通過一系列政策牽引，引導(dǎo)合作伙伴轉(zhuǎn)型。

　　其實(shí)，華為一直專注和關(guān)注與伙伴建立新型合作關(guān)系。描述一個(gè)細(xì)節(jié)，HPCChina2016是蔡英華面向全國合作伙伴的首次正式亮相。他幾乎是以最快的速度“跑”向講臺，在深鞠一躬后，選擇了站在距離合作伙伴最近的舞臺邊緣，依靠耳麥完成全程演講。此細(xì)節(jié)也許能透露一些信息，這位華為企業(yè)BG中國區(qū)的新任領(lǐng)導(dǎo)人，想用這種方式表達(dá)，華為在生態(tài)圈中將會(huì)更開放、更快速、與合作伙伴更加零距離。

　　回歸渠道政策核心，如果問蔡英華，2016年其最關(guān)心的渠道建設(shè)工作，“能力建設(shè)”一定排在首位。2015年，銷售華為過億元的合作伙伴，從15家，增加到20家。應(yīng)該說，華為合作伙伴的能力在過去的一年又有了顯著的提升。

　　但另一方面，2015年華為中國區(qū)合作伙伴數(shù)量，也從4000多家增長到5000多家，業(yè)績增速甚至超過合作伙伴數(shù)量的增長速度。而且，從華為目前提出的業(yè)務(wù)增長預(yù)期看，未來幾年內(nèi)其合作伙伴數(shù)量都不會(huì)下降，2016年末，突破6000家也是在情理之中。

　　以此為背景，就不難理解，華為因何將“能力建設(shè)”列為渠道工作的首要目標(biāo)。當(dāng)華為下決心將NA客戶數(shù)量從2000家，降低為1000家時(shí)，其也必須作出充足的準(zhǔn)備，使合作伙伴具有與華為員工同等的能力。

　　在此次HPC China2016首日上午的黃金時(shí)段，華為正式宣布成立“華為中國合作伙伴大學(xué)”。成立大學(xué)的意義在于，為合作伙伴提供統(tǒng)一的能力學(xué)習(xí)平臺，精準(zhǔn)化、分級、分層的進(jìn)行賦能培訓(xùn)。

　　大學(xué)課程將針對合作伙伴的多層次人員，如面向中基層員工，進(jìn)行行業(yè)發(fā)展趨勢分享與技術(shù)培訓(xùn)。這其中又分為面向銷售、售前、售后人員的分類培訓(xùn)，面向合作伙伴的后方平臺人員，大學(xué)也設(shè)立了相應(yīng)的商務(wù)管理、財(cái)經(jīng)管理等課程。而對于合作伙伴高層，大學(xué)則有人力資源管理、公司戰(zhàn)略管理、財(cái)經(jīng)管理、企業(yè)核心價(jià)值觀等培訓(xùn)。

　　由此可見，華為已經(jīng)是一家真正視“渠道”為“合作伙伴”的公司，兩者的區(qū)別在于，渠道是銷售“工具”，合作伙伴則是生意共同體。視為渠道，則只關(guān)心銷售數(shù)字，或與提高銷售數(shù)字相關(guān)的培訓(xùn)，而視為伙伴，則更關(guān)心合作企業(yè)的長期穩(wěn)定成長。

　　合作伙伴能力建設(shè)將貫穿華為企業(yè)BG中國區(qū)2016年渠道工作的始終，這是戰(zhàn)略思想。而具體到渠道戰(zhàn)術(shù)層面，我認(rèn)為有以下幾方面值得關(guān)注。其一，分銷生態(tài)圈的建設(shè)；其二，設(shè)立獨(dú)立的ISV渠道架構(gòu)，以及推出相應(yīng)的渠道政策。

　　2015年，華為分銷業(yè)務(wù)特別值得關(guān)注，如前所述，其已經(jīng)撼動(dòng)了競爭友商曾經(jīng)牢不可破的優(yōu)勢地位。2016年，華為在分銷內(nèi)部組織架構(gòu)上并沒有太多調(diào)整，將聚焦在持續(xù)提升海量產(chǎn)品的市場競爭力，并進(jìn)一步細(xì)化、加強(qiáng)增值產(chǎn)品。在渠道體系工作上，華為著重強(qiáng)調(diào)了要加強(qiáng)分銷生態(tài)圈的建設(shè)，重視渠道盈利能力的提升和市場秩序的管理。與此同時(shí)，分銷合作伙伴的能力提升依舊是生態(tài)建設(shè)的重要方向，設(shè)立“大區(qū)制”并增設(shè)鉑金級合作伙伴，也是為了解放渠道銷售能力。

　　在能力建設(shè)上，2015年華為就提出了合作伙伴的“四個(gè)轉(zhuǎn)型”。其中，從通路型渠道向增值渠道轉(zhuǎn)型，從設(shè)備銷售向行業(yè)解決方案轉(zhuǎn)型，都是在表明，華為希望分銷合作伙伴通過海量業(yè)務(wù)的市場拓展與技術(shù)積累，不斷增強(qiáng)自身技術(shù)能力和全面的市場競爭力。對此方向，蔡英華的比喻相當(dāng)形象：“如果讓一位高三理科班學(xué)生立即去參加文科高考，成功率不會(huì)很高。要成功轉(zhuǎn)型，就要做好充分的準(zhǔn)備，不要太著急。合作伙伴的對行業(yè)的任何理解，都可以及時(shí)與華為進(jìn)行溝通。我們愿意為合作伙伴的轉(zhuǎn)型提供思路，傳遞經(jīng)驗(yàn)，幫助合作伙伴少走彎路。”

　　而對于渠道群體中更具價(jià)值的ISV合作伙伴，華為則將設(shè)立獨(dú)立ISV渠道架構(gòu)，推出相應(yīng)的渠道激勵(lì)機(jī)制。

　　其實(shí)，華為一直極其重視ISV生態(tài)圈的建設(shè)。2015年華為開始建設(shè)ISV生態(tài)圈，并為ISV合作伙伴提供千萬級聯(lián)合創(chuàng)新基金。2016年，華為將進(jìn)一步細(xì)分渠道政策，對ISV合作伙伴進(jìn)行分級認(rèn)證，即領(lǐng)先級、優(yōu)選級、認(rèn)證級ISV。ISV具有自主知識產(chǎn)權(quán)的應(yīng)用軟件產(chǎn)品，并與華為完成相關(guān)兼容性認(rèn)證，即可成為認(rèn)證級ISV伙伴；與華為進(jìn)行解決方案聯(lián)合創(chuàng)新，可成為優(yōu)選級伙伴；受華為特邀，進(jìn)行創(chuàng)新型解決方案探索，則將成為領(lǐng)先級伙伴。

　　由此可見，對于一家在中國企業(yè)級市場，即將突破200億元大關(guān)的公司而言，其已經(jīng)在渠道金字塔的底層和頂端都進(jìn)行了相應(yīng)的部署。最后總結(jié)一下，2016年，華為最關(guān)注的內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整是——行業(yè)拉通；最關(guān)注的渠道工作是——能力建設(shè)。最關(guān)注的市場機(jī)會(huì)點(diǎn)是——智慧城市；最關(guān)注的合作伙伴群體是——ISV。抓住此四項(xiàng)“最關(guān)注”，2016年華為的渠道工作脈絡(luò)也就清晰可見。