離岸繁榮
 
　　外包呼叫中心背后的想法很簡(jiǎn)單。因?yàn)榭蛻舨⒉辉谝馐欠裾�在跟一個(gè)位于偏遠(yuǎn)位置的服務(wù)代表進(jìn)行電話溝通，那么為什么不將這些座席代表放置在人力成本和設(shè)施更加便宜的地方呢？
 
　　當(dāng)然，這些國(guó)家的客服代表必須能講英語(yǔ)，并且他們國(guó)家必須擁有可以支持來(lái)自其他國(guó)家客戶的呼叫所必備的基礎(chǔ)通訊和IT設(shè)施。一切條件具備的時(shí)候，CEO和CFO就沒(méi)有理由不將聯(lián)絡(luò)中心遷往海外。他們確實(shí)就是這么做的。
 
　　“外包是由兩個(gè)條件促成的，”麥克唐納說(shuō)。 “首先是公司需要降低聯(lián)絡(luò)中心和客戶服務(wù)的成本，第二個(gè)是企業(yè)認(rèn)為其聯(lián)絡(luò)中心的工作不是它的核心業(yè)務(wù)。”離岸外包的舉措真正開(kāi)始于2000年。“當(dāng)時(shí)，像印度、越南、菲律賓和其他擁有較為發(fā)達(dá)的高科技通信基礎(chǔ)設(shè)施和中層管理人才的國(guó)家開(kāi)始承接外包業(yè)務(wù)。”
 
　　根據(jù)位于德克薩斯州劉易斯的McIntosh & Associates聯(lián)絡(luò)中心咨詢公司總裁比佛利.麥金托什的介紹，加拿大也是許多美國(guó)呼叫中心的外包地點(diǎn)。麥金托什說(shuō)：”當(dāng)時(shí)加元兌美元僅為67美分，這使加拿大成為美國(guó)聯(lián)絡(luò)中心外遷的一個(gè)邏輯理想之地。但是，隨后加元開(kāi)始上升，更便宜的離岸的替代地是印度和菲律賓等，這導(dǎo)致美國(guó)公司從加拿大將聯(lián)絡(luò)中心遷往上述國(guó)家。”
 
　　聯(lián)絡(luò)中心的外遷使得公司大幅減少了聯(lián)絡(luò)中心每次通話的平均費(fèi)用，減少了員工人數(shù)，減少了職場(chǎng)的硬性成本，同時(shí)迅速擴(kuò)展了他們聯(lián)絡(luò)中心的能力。
 
　　當(dāng)然，這一切都是有代價(jià)的。使用由第三方運(yùn)營(yíng)的海外聯(lián)絡(luò)中心的公司，往往很難確保一致性的客戶體驗(yàn)，他們遇到困難的是難于管理和培訓(xùn)那些其他國(guó)家的雇員來(lái)提供具有深厚自身企業(yè)文化色彩的公司品牌服務(wù)。麥克唐納說(shuō)。
 
　　然而，許多CEO和CFO與海外聯(lián)絡(luò)中心的倡導(dǎo)者在那高達(dá)50%以上的節(jié)省面前寧愿賭上自己公司的聲譽(yù)，因?yàn)檫@樣可以節(jié)省一大筆現(xiàn)金----尤其是那些要面對(duì)股民的上市公司的高管們。
 
弊端
 
　　在通常拍攝的喜劇中，離岸外包聯(lián)絡(luò)中心很濃重的口音和很差的英文服務(wù)能力已成為現(xiàn)代文化中一個(gè)搞笑的素材。“但這個(gè)刻板的印象并不是很公平的”，泰勒說(shuō)。“有許多印度和菲律賓聯(lián)絡(luò)中心運(yùn)行的非常好，它們擁有很多對(duì)美國(guó)生活和文化有深刻理解的服務(wù)代表。”
 
　　“對(duì)座席代表的要求很高導(dǎo)致在一些地方很難招聘到合格的人員” 麥金托什說(shuō)：“這導(dǎo)致了一些聯(lián)絡(luò)中心去挖其他聯(lián)絡(luò)中心的墻角，希望得到較好的員工。加上海外聯(lián)絡(luò)中心固有的困難，比如說(shuō)公司文化和管理上的認(rèn)同等等，使得很多外包客戶不得不為這些損耗買(mǎi)單。”

　　“美國(guó)的一些公司只是為了節(jié)省2美分的呼叫成本而更換外包供應(yīng)商，”弗盧斯說(shuō)。麥克唐納也同意這種說(shuō)法。“在過(guò)去的幾年中，很多公司一直在與客戶滿意度降低這一由于離岸外包所導(dǎo)致的結(jié)果相斗爭(zhēng)。非美國(guó)口音和不熟練的客戶服務(wù)能力導(dǎo)致了客戶的流失，”她說(shuō)：“從根本上講，你得到的就是你付出的。”
 
　　Joe.Mangiaracina非常了解這里的因由。如今，他是斯圖爾特/施樂(lè)公司，施樂(lè)公司為新澤西州和費(fèi)城三角地區(qū)提供服務(wù)的一個(gè)區(qū)域公司的客戶服務(wù)副總裁。
 
　　“我們有一個(gè)12人的內(nèi)部聯(lián)絡(luò)中心。引以自豪的是我們?yōu)槲覀兊目蛻籼峁┍镜胤��?wù)，”Mangiaracina說(shuō)。 “當(dāng)我們帶人來(lái)參觀我們的職場(chǎng)時(shí)，很可能他們認(rèn)識(shí)那些工作中的CRS其中的一個(gè)兩個(gè)。”
 
　　來(lái)斯圖爾特/施樂(lè)公司之前，Mangiaracina負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)本地交換運(yùn)營(yíng)商（CLEC）的聯(lián)絡(luò)中心。
 
　　“與AT&T是一個(gè)國(guó)家級(jí)運(yùn)營(yíng)商相比，我們是一個(gè)地區(qū)性的運(yùn)營(yíng)商。”他說(shuō)。 “所以，當(dāng)公司為了節(jié)省成本而決定將其聯(lián)絡(luò)中心外包到其他國(guó)家的時(shí)候，我們的形象受到了損害。”
 
　　這個(gè)問(wèn)題是由Mangiaracina所稱謂的“文化差異”而導(dǎo)致的。“在菲律賓的CRS即使英語(yǔ)講得再好，當(dāng)來(lái)電者知道他們正在與非本地人打交道就不高興，因?yàn)樗麄冎�所以成為我們的客戶正是因�(yàn)槲覀兪潜镜剡\(yùn)營(yíng)商，”他說(shuō)。 “盡管我們一直試圖以‘本地化’的海外服務(wù)來(lái)提供給客戶，但我們的客戶也不是吃素的，他們有權(quán)選擇離開(kāi)。”
 
　　雖然CLEC確實(shí)通過(guò)聯(lián)絡(luò)中心的外包達(dá)到了省錢(qián)的目的，但它卻疏遠(yuǎn)了眾多用戶并削弱了其核心的營(yíng)銷信息和能力。“這值得嗎？我敢肯定，從財(cái)務(wù)的角度來(lái)看是這樣的，”Mangiaracina說(shuō)，“但它肯定失去了我們的客戶并損害了我們的信譽(yù)。”