隨著中國金融市場的快速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)金融對傳統(tǒng)金融行業(yè)的競爭，以及監(jiān)管力度的不斷加強(qiáng)，IT咨詢服務(wù)公司對金融企業(yè)的商業(yè)智能方案也面臨不斷創(chuàng)新。如何提升金融機(jī)構(gòu)在管理、盈利、風(fēng)險控等多方位的能力？如何將國際經(jīng)驗更好的為中國市場服務(wù)？如何通過解決方案將海量數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為對經(jīng)營決策有價值的信息之路？如何將客戶智能分析成果行之有效地運(yùn)用于服務(wù)渠道，并最終轉(zhuǎn)換為銷售業(yè)績？為解決中國金融機(jī)構(gòu)在發(fā)展中所面臨的新問題，文思海輝在西安、蘇州、北京、成都、深圳五地舉辦了6場“乘數(shù)據(jù)之舟，達(dá)價值彼岸”系列活動。

　　在主題為“乘數(shù)據(jù)之舟，達(dá)價值彼岸”的文思海輝商業(yè)智能解決方案系列研討會西安站現(xiàn)場，文思海輝商業(yè)智能事業(yè)部副總裁賈丕星做了“數(shù)據(jù)管理之道--數(shù)據(jù)管控治理”主題演講。

　　以下為演講實錄：

　　剛才嘯爭給大家分享了一些數(shù)據(jù)平臺的建設(shè)，從我們的角度看，其實總結(jié)一下無非兩個方向趨勢，第一個方向和趨勢數(shù)據(jù)平臺沿著大數(shù)據(jù)軌跡在發(fā)展，我上周跟城商行有一個論壇，這周剛剛做完銀監(jiān)的論壇，其實在關(guān)于大數(shù)據(jù)引領(lǐng)整個數(shù)據(jù)領(lǐng)域的發(fā)展角度看問題，我們會發(fā)現(xiàn)其實大數(shù)據(jù)只是我們針對新興產(chǎn)生形態(tài)的數(shù)據(jù)，不同類型的結(jié)構(gòu)有了新的處理技術(shù)，而不是原來統(tǒng)一的技術(shù)對待它，而且大數(shù)據(jù)里面有一個點(diǎn)很重要，就是數(shù)據(jù)發(fā)生點(diǎn)既是它的分析點(diǎn)，數(shù)據(jù)被存儲點(diǎn)也是它分析點(diǎn)，而不是數(shù)據(jù)存儲下來再去逐步做分析，所以在這個過程中，其實對于傳統(tǒng)銀行企業(yè)來講，我們更多是基于傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)架構(gòu)做大數(shù)據(jù)技術(shù)的逐步補(bǔ)充，去補(bǔ)充和完善處理不同類型數(shù)據(jù)的技術(shù)能力，這是第一個趨勢。

　　第二個趨勢是數(shù)據(jù)管控治理，從2003年我們做民生銀行的數(shù)據(jù)倉庫，到2006、2007年我跟進(jìn)了建行和工行的數(shù)據(jù)倉庫建設(shè)，從那個點(diǎn)上會發(fā)現(xiàn)平臺建設(shè)早于數(shù)據(jù)管控治理，因為那個時候只建平臺，當(dāng)發(fā)展到一定階段時，會越來越多的意識到實際上會有很多數(shù)據(jù)質(zhì)量問題導(dǎo)致了數(shù)據(jù)應(yīng)有價值的產(chǎn)生，因此回過頭來在2007、2008面我們開始跟大行談數(shù)據(jù)管控治理體系，這個體系怎么被推到一個高度，其實是在2009年和2010年人民銀行推動了集中標(biāo)準(zhǔn)化工程，從2012年左右人民銀行開始起動金融標(biāo)準(zhǔn)化工程以及整個十二五規(guī)劃里面的銀行標(biāo)準(zhǔn)檢查，開始要求各個商業(yè)銀行構(gòu)建自身的數(shù)據(jù)管控體系，因此有了數(shù)據(jù)管控解決方案，在這兩年被快速的推動和發(fā)展的過程。

　　其實在這個推動過程中，因為我們是2007、2008年開始研討數(shù)據(jù)管控領(lǐng)域的知識體系框架跟商業(yè)銀行做解決方案的對接，所以我們有很多小的教訓(xùn)點(diǎn)，今天其實半個小時的時間，我也沒辦法把整個數(shù)據(jù)管控治理解決方案講的特別透徹，但是一定要講一些關(guān)鍵點(diǎn)，我們?nèi)绾慰创龜?shù)據(jù)管控治理的關(guān)鍵點(diǎn)。

　　剛才講了全行業(yè)推動數(shù)據(jù)管控治理，今年年初人民銀行找我聊了一次，說南海副總理去人民銀行檢查的時候給了一個口號，說要由人民銀行牽頭做一行三會的協(xié)同監(jiān)管，這個時候其實四家機(jī)構(gòu)都抓瞎了，為什么？因為他們自身的數(shù)據(jù)整合做的不好，更不要談一行三會協(xié)同的監(jiān)管，所以在這個點(diǎn)上，我們會發(fā)現(xiàn)人民銀行還在全力推金融標(biāo)準(zhǔn)化工程，今天早上我接到一個電話，說銀監(jiān)會要求行業(yè)協(xié)會組織去論證行業(yè)及大數(shù)據(jù)平臺的構(gòu)建，證監(jiān)會從今年年初開始做大的行業(yè)監(jiān)管數(shù)據(jù)平臺，才啟動行業(yè)及數(shù)據(jù)模型和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的梳理，下周被約了一場去保險行業(yè)協(xié)會下面的信息公司去談保險業(yè)的行業(yè)數(shù)據(jù)整合事情，所以這個時候你會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)監(jiān)管機(jī)構(gòu)對管理信息的上收，面向風(fēng)險和監(jiān)控領(lǐng)域的數(shù)據(jù)的上收有要求的情況下，其實各個商業(yè)銀行會被要求，所以我們講第一塊要求完全來自于監(jiān)管部門，而且這個推動的力度，在未來相當(dāng)長一段時間內(nèi)會非常非常大。

　　第二塊是內(nèi)部決策分析，商業(yè)銀行的內(nèi)部決策分析確確實實遇到了很多問題，我們做CRM的時候，無法做客戶的整合，我們做管理會計時，找不到那些所有分?jǐn)傄?guī)則的被搭建的關(guān)系，也就是這個交易通過什么渠道發(fā)生，哪個系統(tǒng)支撐，這些關(guān)系我們沒有，我們怎么做費(fèi)用分?jǐn)偰�？做不到。風(fēng)險領(lǐng)域做計量的時候，早期給工行做平臺，整個企業(yè)財務(wù)報表里面，對客戶錄入的前三財務(wù)報表很多信息是錯誤的，不真實的，包括表間的勾兌關(guān)系都不匹配，你怎么能做對功課呢？因為你拿不到他準(zhǔn)確的資產(chǎn)負(fù)債比和償還率，這是最基本的指標(biāo)。我們在這個領(lǐng)域里面，確確實實也遇到了很多問題。

　　第三個領(lǐng)域是系統(tǒng)建設(shè)，系統(tǒng)領(lǐng)域確確實實大規(guī)模在做，而且很多城商行現(xiàn)在開始考慮新一代核心系統(tǒng)的構(gòu)建，也有一些銀行在走，走在前面，但是回過頭來看，股份制層面在做這個過程中有什么樣的體會，會發(fā)現(xiàn)真正系統(tǒng)是推上去了，成立了產(chǎn)品工廠費(fèi)用工廠類似于這種概念的定義，但是產(chǎn)品真的被定義出來了嗎？上了一個新核心，真正的解決了與系統(tǒng)之間功用代碼一致性的問題嗎？我們在推動新一代核心建設(shè)之前，我們針對自己數(shù)據(jù)在產(chǎn)生點(diǎn)應(yīng)該被規(guī)范化的訴求，是不是可以，其實都沒有，因此我們會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)我們系統(tǒng)建好之后，無論是數(shù)據(jù)移型還是后續(xù)業(yè)務(wù)又產(chǎn)生了新的數(shù)據(jù)，放到數(shù)據(jù)平臺里面還是不滿足統(tǒng)計分析的訴求。

　　所以在這種情況下其實我們認(rèn)為數(shù)據(jù)管控治理體系是應(yīng)該被做，數(shù)據(jù)管控治理理論上是軟科學(xué)，是屬于管理學(xué)科和信息學(xué)科的交叉學(xué)科，這個東西我們?yōu)槭裁窗阉�這兩個點(diǎn)都放在前面，確確實實是我們整個解決方案最重要的兩步，但是我們一般在講這兩個解決方案時，都很難為什么？因為我們講書記平臺構(gòu)建也好，數(shù)據(jù)管控治理體系也好，都屬于企業(yè)的基礎(chǔ)建設(shè)，所謂基礎(chǔ)建設(shè)就是沒有最晚，只有更晚，我隨時啟動都可以，我越啟動前面留下來的歷史包袱越重，但是我當(dāng)時不啟動也沒問題，每一個應(yīng)用都可以基于原系統(tǒng)直接抽出去建設(shè)，都可以，所以這個數(shù)據(jù)管控治理是一個管理類的學(xué)科，它是一個基礎(chǔ)性的工作，因此不是太好做。

　　在這個領(lǐng)域我剛才講了我們的業(yè)務(wù)拓展，在這個領(lǐng)域里面有一個比較好的最佳實踐是廣東發(fā)展銀行，他們也是多次受銀監(jiān)會表彰的一家企業(yè)，在這個領(lǐng)域，他們記材上面成立了專門的數(shù)據(jù)管控部門，數(shù)據(jù)管理中心，我們從2010年跟他做合作，從前期的管控咨詢開始，去構(gòu)建數(shù)據(jù)管控的組織架構(gòu)和流程，到數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)一期的定義，一般商業(yè)銀行在數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)一期里面都會選擇客戶公眾代碼這樣的主題，當(dāng)然另外一些主題也可以被選擇，到二期數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的咨詢。

　　然后我們幫他構(gòu)建了基于原數(shù)據(jù)管理，數(shù)據(jù)質(zhì)量管理，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)管理，數(shù)據(jù)需求管理一維一體整合在一起的數(shù)據(jù)管理平臺，去支撐上面定義的組織流程的實現(xiàn)，到后續(xù)我們從2012年6月份開始啟動數(shù)據(jù)專項治理，到目前為止我們長期有一個團(tuán)隊幫廣發(fā)做一項一項數(shù)據(jù)質(zhì)量問題原因的分析以及治理推動，這四件事情構(gòu)成了我們在廣發(fā)在數(shù)據(jù)管控領(lǐng)域的最佳實踐，我們目前在其它銀行推動的這個領(lǐng)域最佳實踐也是沿著這個思路做的，也是由前面三個體系的打造去支持最后一件事情。

　　當(dāng)然我們談到數(shù)據(jù)管控治理的時候，先談第一件事情，就是管控的組織架構(gòu)體系，對于一個國家來講，社會來講，政府機(jī)構(gòu)部門來講，我們要把環(huán)境治理的非常好，其實有的是像環(huán)保局這兒一個政府組織機(jī)構(gòu)，它承擔(dān)的是環(huán)境領(lǐng)域的綜合體系的評價以及一個一個環(huán)境治理項目的推動，同時它還要達(dá)到針對持續(xù)性的監(jiān)測以及后續(xù)防范的體系，也就是對我們看數(shù)據(jù)的角度來講，跟環(huán)境治理是一模一樣的，我們希望有的是前期的綜合評價，組織架構(gòu)的梳理和流程的梳理，推動一件一件事情，同時也要做一個長期監(jiān)控的體系，以及防范與未然的體系，因此我們構(gòu)建管控的組織架構(gòu)有點(diǎn)像管理類的職能部門，從管控被咨詢的組織架構(gòu)角度講，整個管控咨詢我們沿著關(guān)于數(shù)據(jù)管控類的組織框架，這個里面首先我們會定義數(shù)據(jù)管控的目標(biāo)和原則，大家知道這兩天開四中全會法治社會，包括這兩天我也特別喜歡看一本書，看一個電影，那個電視叫《大秦帝國》其實它談的商鞅變法的第一步是法治。

　　這次四中全會里面有一句話“憲法為綱要”，也就是我們做數(shù)據(jù)管控治理首先要定義的也是我們的綱要，就是我們做數(shù)據(jù)管控治理的目標(biāo)是什么，我們的戰(zhàn)略規(guī)劃以及原則是什么，接下來要構(gòu)建的其實是多維度的數(shù)據(jù)管控體系，我們先看這兩個角度，其實它談的就是中國人理論上講的三定，定組織，定崗位，定職能，這一部分是我們說的整個活動環(huán)節(jié)的定義，制度與流程，有了這部分定義以外，接下來就是工具支撐以及在管控領(lǐng)域要用同業(yè)的最佳實踐，告訴你別人是怎么做這件事情的，我們應(yīng)該借鑒別人好的地方，吸取他的教訓(xùn)。所以這是管控咨詢的一些基本框架。

　　然后我們再來看管控組織架構(gòu)的思考，管控組織架構(gòu)我們在很多次跟大家講的過程中，數(shù)據(jù)管控絕對不是科技部門一方的事情，也不是記財一方的事情，我們希望管控有層次化的組織架構(gòu)體系，這個組織架構(gòu)體系要有整體的治理委員會，要協(xié)同業(yè)務(wù)、科技、運(yùn)營管理多部門能力的管控委員的構(gòu)建，中間要有實體化的部門，下面應(yīng)該有具體的每一個崗位職能的設(shè)定。這是一個管控組織架構(gòu)案例的參考，大家每家企業(yè)針對自身的管控組織架構(gòu)定義出來，跟另外一家企業(yè)會有差異性，我們通常來看國內(nèi)企業(yè)在管控組織架構(gòu)設(shè)立里面，無非三種模式，一個科技下面的獨(dú)立二級部門，一個是記財下面的二級部門，還有中間一個一級部門，這三種模式各也利弊，應(yīng)該根據(jù)每個企業(yè)歷史上的一些延續(xù)特征選擇性的構(gòu)建，但是你要講實際來說，數(shù)據(jù)管控既不是純技術(shù)的事，更不是純業(yè)務(wù)的事，它是一個技術(shù)和業(yè)務(wù)交叉，又有很多數(shù)據(jù)管理方法在里面的一件事情。

　　我們看第二部分方法流程和模板，我們在談流程制度的時候，我們會這樣思考問題，首先我們要想清楚這件事情怎么做，也就是方法論的問題，管理辦法，包括數(shù)據(jù)在各個領(lǐng)域的管理辦法，應(yīng)該先討論清楚，第二個管理流程和制度，依托以管理辦法我們開始制定流程，管控流程，管控流程應(yīng)該有一系列的技術(shù)規(guī)范和模板支持他做實現(xiàn)，所以這是制定整個數(shù)據(jù)管控流程的完整過程，包括這三部分，先談方法，再定流程最后做實現(xiàn)。

　　但是這個里面我們也有一些教訓(xùn)，我跟國內(nèi)某家股份制銀行接觸時，他們應(yīng)該是四大幫他做了一個資訊，在這個里面遇到了一個很大的問題，他們前期梳理了一堆的管理辦法，后期發(fā)現(xiàn)基本上都很難落地，因此在這個領(lǐng)域我從來不建議客戶，你應(yīng)該定義十個，八個管理辦法，而是根據(jù)你當(dāng)前在執(zhí)行過程中最有問題的點(diǎn)制定一部分管理辦法，沿著這些管理辦法選擇性的做推動，我們做事情的時候，永遠(yuǎn)花20%的力量解決80%通用性的問題，而不是花80%的經(jīng)歷解決20%最難解決的問題，所以管控從制度建設(shè)上有一個循序漸進(jìn)的過程，只有把一個流程完完整整走順了，才會發(fā)現(xiàn)其實每一個流程執(zhí)行都挺難，因為站在中國人的立場上，管理的東西是需要協(xié)調(diào)的，需要大量的協(xié)調(diào)性工作，需要這個數(shù)據(jù)管理部門有協(xié)調(diào)技術(shù)和業(yè)務(wù)的全方面能力，這個真的不是一件很好做的事，所以在管控制定上一定不要追求量，而是追求質(zhì)的問題。

　　這是一些樣例我們就不再講。接下來講管控領(lǐng)域的三個最重要的概念，第一個概念數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)我們認(rèn)為它是解決數(shù)據(jù)領(lǐng)域的度量衡的問題，換句話說我們說這個企業(yè)數(shù)據(jù)質(zhì)量好與不好，其實有尺度衡量，我們做數(shù)據(jù)質(zhì)量的治理最終也有目標(biāo)，其實標(biāo)準(zhǔn)就是解決這個問題，是數(shù)據(jù)的度量衡，但是在這個里面講一段話，什么叫度量衡，其實秦始皇統(tǒng)一了中國的度量衡，我們目前用的也不是秦始皇統(tǒng)一的度量衡，我們用的是國際頒布的一個標(biāo)準(zhǔn)，為什么在秦始皇那個點(diǎn)上制定的是中國范圍內(nèi)的度量衡，而我們用的是國際范圍內(nèi)，也就是標(biāo)準(zhǔn)其實在一定范圍內(nèi)被大家認(rèn)可達(dá)成共識的東西，本身并不是標(biāo)準(zhǔn)，只是達(dá)成共識了，在銀行定義數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的過程中，在于我們把技術(shù)和業(yè)務(wù)針對數(shù)據(jù)發(fā)生點(diǎn)它的真實的含義以及它應(yīng)該具有的屬性狀態(tài)被定義出來，大家達(dá)成共識的過程。也就是說我們無論給任何一個企業(yè)定義數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)很容易，為什么？把給別的企業(yè)定義好的樣板拿過來給你，80%、90%可用，但是少了一個大家達(dá)成共識的過程，所以標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是咨詢的產(chǎn)出，我隨便拿一個東西你照樣可用，但是推不下去，這是客戶標(biāo)準(zhǔn)的樣例，這個今天不展開講了。

　　標(biāo)準(zhǔn)里面除了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化以外，還有指標(biāo)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，關(guān)于指標(biāo)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，我們要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，目前我們看到指標(biāo)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，確確實實能夠在銀行的統(tǒng)一報表平臺，統(tǒng)一監(jiān)管報送體系還有面對機(jī)構(gòu)的KPI管理，這些領(lǐng)域備用的一個點(diǎn)，所以這一塊我們一般會構(gòu)建指標(biāo)體系去基于數(shù)據(jù)倉庫支持指標(biāo)的構(gòu)件，依托于指標(biāo)部去支持各個領(lǐng)域。

　　我們接下來看一下標(biāo)準(zhǔn)管理的系統(tǒng)實現(xiàn)，其實標(biāo)準(zhǔn)管理我們講它是一個極其簡單的系統(tǒng)，從開發(fā)上也不復(fù)雜，只解決一個問題，也就是我們定義完數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)之后，我們需要有針對數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的增刪改查的功能，然后我們定期要管理我們所定義好的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)在真實的系統(tǒng)里面被影射，在采納，被使用的過程，所以這個東西就是標(biāo)準(zhǔn)管理平臺該做的。

　　我們再看管控里面的下一個題目，就是千奇百怪的數(shù)據(jù)質(zhì)量問題，我可以舉行八個十個例子，但是產(chǎn)生的原因都不一樣，比如我們最早幫光大銀行定義為客戶主題數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的時候，關(guān)于客戶被識別的三要素證件類別代碼，證件號和姓名，其實在光大銀行的十大個人系統(tǒng)里面，關(guān)于證件類別代碼的定義都是不統(tǒng)一的，如何把這些東西能夠統(tǒng)一做，有統(tǒng)一的定義被執(zhí)行，支持你單一客戶的整合，他只這一個代碼的治理大概花了幾十個人員的時間，這就是一個典型的數(shù)據(jù)質(zhì)量問題。所以數(shù)據(jù)質(zhì)量其實是特別不好解決的問題，等會兒我講數(shù)據(jù)質(zhì)量專項的時候大家會發(fā)現(xiàn)，依托于我們定義的數(shù)據(jù)管控的整體框架我們?nèi)ネ苿訑?shù)據(jù)質(zhì)量治理的過程，其實是一個一個問題獨(dú)立的被分析，找解決方案，推動治理的過程，這個需要做的是長效，這個里面我們會提兩個點(diǎn)，第一個點(diǎn)關(guān)于數(shù)據(jù)質(zhì)量的KPI，說數(shù)據(jù)質(zhì)量會提一致性問題、準(zhǔn)確性問題，及時性的問題，有效性的問題，這些所謂數(shù)據(jù)質(zhì)量的一個個緯度，其實都可以被這個領(lǐng)域內(nèi)的一系列數(shù)據(jù)質(zhì)量規(guī)則去支撐，比如說我認(rèn)為一致性的問題，我們垮系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)一致性，更多反應(yīng)在主數(shù)據(jù)編碼以及功用代碼體系的一致性，我就可以把銀行這個領(lǐng)域的一個一個的數(shù)據(jù)質(zhì)量規(guī)則拿出來統(tǒng)計一個指標(biāo)，這就是數(shù)據(jù)質(zhì)量一致性的指標(biāo)，這樣的話我們可以構(gòu)建一個數(shù)據(jù)質(zhì)量的KPI，這是講的第一，因為構(gòu)建數(shù)據(jù)質(zhì)量的KPI體系是量化你數(shù)據(jù)質(zhì)量的過程。

　　第二點(diǎn)任何一個數(shù)據(jù)質(zhì)量在被治理的過程中都應(yīng)該有一個目標(biāo)，當(dāng)然標(biāo)準(zhǔn)是理想目標(biāo)，但是你達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)到底是70%就可以滿足業(yè)務(wù)分析還是達(dá)到90%才能滿足業(yè)務(wù)分析，這需要被定義，這是質(zhì)量里面我們要關(guān)注的兩個點(diǎn)。

　　這是我們在廣發(fā)做的典型數(shù)據(jù)質(zhì)量問題，大家可以看出來，基本上所有數(shù)據(jù)質(zhì)量問題，包括檢查出來的，還是銀行統(tǒng)計出來的，都會沿著產(chǎn)生問題原因的分析治理的進(jìn)展，包括錯誤代碼錄入的修復(fù)還有系統(tǒng)設(shè)計層面的問題，逐一的被分析和整治。

　　下面在談管控領(lǐng)域的另外一個概念叫原數(shù)據(jù)管理，這解決什么問題？其實在企業(yè)里面解決兩個問題，第一個問題是關(guān)于企業(yè)整體數(shù)據(jù)資產(chǎn)的信息瀏覽和查看的問題，也就是你每一類數(shù)據(jù)資產(chǎn)到底在哪兒如何被定義，如何被存儲，可以由原數(shù)據(jù)來做管理，第二點(diǎn)解決整個數(shù)據(jù)加工鏈條管理的問題，從原系統(tǒng)的數(shù)據(jù)產(chǎn)生抽取加工實現(xiàn)報表，它有一個完整的數(shù)據(jù)鏈，加工鏈，這個鏈條應(yīng)該被管理，因為原系統(tǒng)一旦發(fā)生改動之后，會對一系列的下游產(chǎn)生影響，而這個影響過程是持續(xù)性的，而且是長期大量存在的問題，我們跟很多商業(yè)銀行一開始在構(gòu)建數(shù)據(jù)平臺的時候，都會談一個問題，ODS特別辛苦，特別難，為什么？稍微不告訴我它變了，我們天天在生產(chǎn)上加班，修復(fù)，去改大的，去修復(fù)這些已經(jīng)產(chǎn)生的，被加工過錯誤的數(shù)據(jù)質(zhì)量問題，這是很平常的問題，然后他們被告知說我們上原數(shù)據(jù)管理，只要能上原數(shù)據(jù)管理這個問題就解了。

　　這個問題是不對的，為什么？不是不對，但是我認(rèn)為欠妥，我個人的主張從來不建議一上來就上原數(shù)據(jù)管理，因為當(dāng)你沒有把企業(yè)及原始業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)字典以及在加工過程中通過開發(fā)的規(guī)范化管理產(chǎn)生的原數(shù)據(jù)，被記錄和被管理下來，你其實做原數(shù)據(jù)管理一點(diǎn)都無項，是因為你是可以構(gòu)建一個平臺，但是你沒辦法持續(xù)性的對它做管理。

　　所以我們在原數(shù)據(jù)管理領(lǐng)域里面，更愿意推動在構(gòu)建的初期，我們做一些規(guī)范化的梳理，去約束你的數(shù)據(jù)字典定義，約束你的模型設(shè)計，約束你的影射，約束系統(tǒng)投產(chǎn)的過程，通過這個東西達(dá)到原數(shù)據(jù)原始產(chǎn)生點(diǎn)的一致性和規(guī)范性，然后等人工流程能夠?qū)崿F(xiàn)的情況下，我們再借助于系統(tǒng)，這樣你原數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)會走的特別順暢，因此我們不要做前期馬馬虎虎上系統(tǒng)，然后把它扔掉，我們拍腦袋又說，說原數(shù)據(jù)其實壓根沒用，其實不是這么回事，我從2007年工行開始建原數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，首先構(gòu)建的是數(shù)據(jù)倉的原數(shù)據(jù)管理，又跟他原系統(tǒng)企業(yè)級原數(shù)據(jù)管理做對接，去真正打造了企業(yè)級的原數(shù)據(jù)管理，而工行這個項目是2013年才拿出來去銀監(jiān)會銀行體系評價，他走了多少年的路，而且我認(rèn)為工行的IT領(lǐng)域在國內(nèi)是走在最前面的。所以這個領(lǐng)域我們一定要嘗試的是，管理制度流程和規(guī)范的梳理，先推動然后再構(gòu)建系統(tǒng)，千萬不要急于上系統(tǒng)，這是原數(shù)據(jù)的一些影響性分析和分析鑒定。

　　最后想強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)是整個數(shù)據(jù)管控體系其實跟IT管控體系是不可剝離的，因為數(shù)據(jù)管控要依托于系統(tǒng)去實現(xiàn)，同時它要實現(xiàn)的是對你系統(tǒng)產(chǎn)生的管理過程，而這個系統(tǒng)其實是由IT管控體系去約束和控制，所以這兩個體系其實不能剝離，而是應(yīng)該逐步的走向融合，所以這是為什么我們講有很多企業(yè)把數(shù)據(jù)管理部門構(gòu)建在IT部門的原因，完全可以做，但是需要在業(yè)務(wù)管理上更好的對話，當(dāng)然同樣設(shè)立在業(yè)務(wù)部門內(nèi)的數(shù)據(jù)管理部門，同樣應(yīng)該由科技管理崗跟科技事先有很多對接，而且坦帥的說早期的數(shù)據(jù)管控與治理有時候從科技角度逐步推動解決一些問題，從系統(tǒng)基礎(chǔ)建設(shè)解決信息問題，反而會更加有效。

　　最后借助于剛才陳述的評估圖，我把前面的東西跟大家做簡單介紹。前面我們講了平臺建設(shè)、管控與治理，其實整個企業(yè)級數(shù)據(jù)治理，從數(shù)據(jù)倉庫的構(gòu)建這兩個緯度來看問題，我們?nèi)タ催@條曲線它是如何定義的，這條曲線我們稱為技術(shù)成熟度曲線，同時我們又把它叫做硅谷曲線，它講的是一個技術(shù)當(dāng)它被發(fā)現(xiàn)的時候，大家會瘋狂的炒作，讓它達(dá)到一個高度，當(dāng)達(dá)到一定高度的時候，我們又開始冷下來了，我們?nèi)�擠泡沫覺得這個技術(shù)沒用，我們逐步再放棄，有些客戶在這個過程說這個技術(shù)沒用，我選擇放棄，有些客戶會沿著這個過程中堅持，堅持完了之后，其實這條走到這兒之后，逐步開始發(fā)揮作用，舉一個典型的例子，早年我們在銀行講的SOA架構(gòu)就經(jīng)歷過這個曲線的發(fā)展，因為SOA一開始提出來的時候，大規(guī)模的炒作，其實商業(yè)銀行很多都沒用，逐步不炒的時候，我們現(xiàn)在做系統(tǒng)構(gòu)建過程中，是不是基本上都考慮SOA的架構(gòu)呢？應(yīng)該是這樣，所以我們講企業(yè)數(shù)據(jù)治理也好，還是那句話，它是兩個基礎(chǔ)工程，應(yīng)該被堅持，基礎(chǔ)性的工程都是前期投入大，產(chǎn)出小，后期你會逐步看到它產(chǎn)生的效果。

　　而且我們可以看到對兩個東西的評價，他認(rèn)為整個行業(yè)的技術(shù)成熟度在五到十年，其實按照我們的經(jīng)驗，這兩個領(lǐng)域如果在一個企業(yè)真正發(fā)揮價值，讓它IOA轉(zhuǎn)向這里，而不是負(fù)的，應(yīng)該也是有五到十年時間，當(dāng)然我們需要站在更多的前任的肩膀上，依托于別人的積累，看看別人成功的經(jīng)驗以及別人失敗的教訓(xùn)，我們走我們自己的路。謝謝大家。