CSG集團(tuán)創(chuàng)始人談一線驅(qū)動(dòng)的服務(wù)方式
2011/04/20
本月，Cooney服務(wù)集團(tuán)（CSG）的創(chuàng)始人之一Montgomery先生將會(huì)與《呼叫中心觀察》的讀者一起分享他的企業(yè)的價(jià)值觀、使命、他對(duì)于當(dāng)前呼叫中心產(chǎn)業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)以及一個(gè)以客戶為中心的文化在改善運(yùn)營(yíng)績(jī)效并保持合理運(yùn)營(yíng)成本方面所起到的作用的一些看法。
Cooney客戶服務(wù)解決方案集團(tuán)的目標(biāo)是要驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)流程外包產(chǎn)業(yè)發(fā)生革命性的變化。如何實(shí)現(xiàn)呢？通過(guò)提供世界一流的服務(wù)質(zhì)量和“服務(wù)第一”的客戶體驗(yàn)。Cooney集團(tuán)是由兩位客戶服務(wù)和呼叫中心行業(yè)的先鋒人物Bill Cooney和Tim Montgomery先生所建立的。Bill Cooney先生是USAA美國(guó)聯(lián)合服務(wù)汽車協(xié)會(huì)前總裁及聯(lián)合CEO，并曾任駐北約代表。Tim Montgomery先生是服務(wù)水平集團(tuán)（Service Level Group）的創(chuàng)始人，有著20多年的呼叫中心及客戶服務(wù)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。Cooney集團(tuán)所提供的解決方案主要集中在幫助企業(yè)改善它們的整體客戶體驗(yàn)，并在通常被視為成本支出的地方發(fā)現(xiàn)價(jià)值。
當(dāng)今呼叫中心所面臨的最緊迫的問(wèn)題是什么？
在過(guò)去的10年中這個(gè)問(wèn)題的答案變化并不大——我們?nèi)匀幻鎸?duì)是同樣的老問(wèn)題，數(shù)據(jù)被錯(cuò)誤地解讀、錯(cuò)誤地衡量，或者簡(jiǎn)單來(lái)講光說(shuō)不做。很明顯的一個(gè)例子就是首次呼叫解決率（FCR）。這項(xiàng)指標(biāo)被大多數(shù)呼叫中心排在了KPI列表的首位或前列。首次呼叫解決率的改善是與客戶滿意度/忠誠(chéng)度、員工士氣、運(yùn)營(yíng)效率和銷售增長(zhǎng)密切相關(guān)的。換句話來(lái)講，首次呼叫解決率對(duì)企業(yè)的營(yíng)收增長(zhǎng)與成本底限都有直接影響。一些企業(yè)在FCR的衡量問(wèn)題上遇到一些困惑，因?yàn)樗麄冋f(shuō)很難得到準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。其實(shí)問(wèn)題并沒(méi)有那么復(fù)雜，你只需要詢問(wèn)那些打來(lái)電話的客戶是否他們的問(wèn)題被完全解決就可以了。你可以通過(guò)話后的IVR調(diào)查、電子郵件調(diào)查和/或電話訪問(wèn)調(diào)查等手段獲取這項(xiàng)數(shù)據(jù)。把問(wèn)題簡(jiǎn)單化，只是詢問(wèn)他們是否在第一次來(lái)電時(shí)他們的需求就得到了滿足。
比FCR指標(biāo)本身更重要的是對(duì)其成功驅(qū)動(dòng)因素和必須所具備的基本要素的理解。如果你還不能在時(shí)段層次上持續(xù)一致地滿足你的服務(wù)水平指標(biāo)要求，你將很難見(jiàn)到FCR的改善，因?yàn)榇罅康目蛻舨坏貌环艞壊⒅匦麓蜻^(guò)來(lái)。他們對(duì)你的評(píng)價(jià)不會(huì)太高，因?yàn)樗麄兊谝淮未螂娫捊o你的時(shí)候，他們的問(wèn)題并沒(méi)有得到解決。即使你的服務(wù)水平有時(shí)表現(xiàn)還不錯(cuò)，如果你的服務(wù)質(zhì)量不高的話，客戶還是會(huì)因?yàn)閷?duì)解決方案感到不放心或者你的承諾沒(méi)有兌現(xiàn)而被迫再次致電。最終，服務(wù)質(zhì)量的低下將會(huì)對(duì)服務(wù)水平產(chǎn)生負(fù)面的影響，而反之亦然。這些情況都會(huì)妨礙FCR的改善。我們觀察到很多客戶仍然在基礎(chǔ)層面上掙扎——接聽(tīng)效率和服務(wù)質(zhì)量——即使他們也宣稱他們的績(jī)效重點(diǎn)是FCR。
呼叫中心應(yīng)該如何一面改善綜合服務(wù)績(jī)效而同時(shí)又能使運(yùn)營(yíng)成本最優(yōu)化呢？
優(yōu)秀的呼叫中心認(rèn)識(shí)到每一次客戶聯(lián)絡(luò)都是提升客戶體驗(yàn)的好機(jī)會(huì)。在CSG集團(tuán)，我們一貫的主張是，不要把客戶的來(lái)電或其它方式的聯(lián)絡(luò)單純看做是一次交易或一個(gè)號(hào)碼，而是把每一次客戶的聯(lián)絡(luò)都看做是能夠收集有價(jià)值的信息的絕佳機(jī)會(huì)。從第一天開(kāi)始，我們就給一線坐席灌輸把他們的角色定位于“流程設(shè)計(jì)師”，在與客戶的聯(lián)絡(luò)中尋找能夠幫助他們所服務(wù)的企業(yè)從每一次客戶聯(lián)絡(luò)中有更多收獲的方法。這項(xiàng)工作是由獨(dú)立于企業(yè)CRM系統(tǒng)之外的一套專屬的反饋系統(tǒng)來(lái)協(xié)助完成的。我們的反饋系統(tǒng)允許我們從各個(gè)不同的角度查看和分析客戶與企業(yè)聯(lián)絡(luò)的過(guò)程，并提供流程改善的建議，以使未來(lái)的客戶從中受益。通過(guò)專注于總擁有成本（TCO），我們的客戶最終發(fā)現(xiàn)，他們的呼叫中心實(shí)現(xiàn)了更低的服務(wù)成本（更少的客戶聯(lián)絡(luò)）和更高的客戶忠誠(chéng)度（更少的服務(wù)缺陷）。
外包部分或全部呼叫中心業(yè)務(wù)流程的好處是什么？在過(guò)去幾年中，外包選擇發(fā)生了怎樣的變化？
經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變經(jīng)常迫使企業(yè)考慮外包的選擇，或則在已有外包業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上增加外包工作量。企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程外包的主要原因之一是要降低成本——人員、金錢、時(shí)間等等。從企業(yè)的角度來(lái)看，呼叫中心是首要的外包目標(biāo)之一。大多數(shù)企業(yè)都沒(méi)有把呼叫中心看做是企業(yè)的核心職能，而且很多企業(yè)還把它看做是必要的累贅。再加上呼叫中心管理的復(fù)雜性，更加強(qiáng)了企業(yè)外包呼叫中心職能的意愿。
大約在10年之前，當(dāng)時(shí)企業(yè)間流行尋找服務(wù)的廉價(jià)替代方式，其中很多企業(yè)選擇了離岸外包方案。就像國(guó)內(nèi)外包市場(chǎng)一樣，一些離岸外包項(xiàng)目取得了成功，而也有一些項(xiàng)目失敗了。我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)情況下，離岸外包的失敗并不能歸咎于地理位置因素；而更多的原因是企業(yè)沒(méi)有完全理解和肯定他們的客戶服務(wù)流程，以及這些流程與收入產(chǎn)生及客戶滿意的關(guān)系。外包產(chǎn)業(yè)也在不斷地成長(zhǎng)，很多以呼叫中心業(yè)務(wù)見(jiàn)長(zhǎng)的外包商能夠提供非常出色的服務(wù)質(zhì)量——有時(shí)甚至好過(guò)企業(yè)自建的呼叫中心所提供的服務(wù)。成功生存與發(fā)展的呼叫中心外包商認(rèn)識(shí)到他們必須在呼叫中心運(yùn)營(yíng)方面成為“專家”。他們盡一切努力來(lái)確保他們的運(yùn)營(yíng)管理人員能夠在應(yīng)對(duì)這個(gè)充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境方面做好充分的準(zhǔn)備。優(yōu)秀的外包商還能夠認(rèn)識(shí)到呼叫中心的真正價(jià)值。他們知道，這種價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了客戶聯(lián)絡(luò)的處理本身。他們必須專注于為客戶提供愉悅的客戶體驗(yàn)，并從每一次客戶互動(dòng)中獲得真正的投資回報(bào)（ROI）。
呼叫中心文化對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)以及整體運(yùn)營(yíng)收益方面有何影響？能否分享幾個(gè)培育以客戶為中心的文化的最佳實(shí)踐？
培育正確的“創(chuàng)新、變革與服務(wù)聚焦文化”是呼叫中心實(shí)現(xiàn)世界一流的服務(wù)運(yùn)營(yíng)的一項(xiàng)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力和根本基礎(chǔ)。呼叫中心中的每個(gè)人都需要清楚地知道呼叫中心的方向和目標(biāo)是什么，并對(duì)為什么要設(shè)定這樣的方向和目標(biāo)有著透徹的理解和認(rèn)同。一旦呼叫中心的每個(gè)人都聚焦于客戶中心，決策就會(huì)變得相對(duì)容易，障礙就會(huì)更容易清除。文化基礎(chǔ)沒(méi)打好就快速前進(jìn)會(huì)造成更多的痛苦，而不是收獲。把總的目標(biāo)分解成不同的階段，并在每次取得階段性勝利之后向整個(gè)企業(yè)進(jìn)行宣傳。
通過(guò)明確每個(gè)人的職責(zé)和作用，幫助每個(gè)人都積極參與到變革中。在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，能夠提供一流水平服務(wù)的企業(yè)總是能夠制訂和實(shí)施正確的戰(zhàn)略，以使自身與需求不斷升級(jí)的客戶保持步調(diào)一致。
但即使是在具體的行動(dòng)計(jì)劃制訂出來(lái)之前，企業(yè)也必須已經(jīng)具備了一種強(qiáng)調(diào)客戶是成功的關(guān)鍵的文化。然而在我們所服務(wù)過(guò)的企業(yè)中，在以客戶為中心的文化培育與建設(shè)方面，還多少都存在著幾個(gè)關(guān)鍵因素缺失的現(xiàn)象：
組織文化不是企業(yè)各個(gè)層級(jí)的日常討論。實(shí)際上，當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)試圖直接通過(guò)對(duì)員工和流程的改變而改善客戶滿意度的時(shí)候，組織文化經(jīng)常被完全忽略。盡管這樣的倉(cāng)促變革能夠看到短期的改善效果，但如果沒(méi)有專注服務(wù)的組織文化的支撐，且每個(gè)人都深刻理解服務(wù)好客戶的意義，這些改善都不會(huì)維持太久。培育和保持一種服務(wù)文化要從企業(yè)的高層開(kāi)始，并逐層延伸到一線坐席。但不幸的是，很多企業(yè)正試圖以相反的方向來(lái)完成文化的培育與建設(shè)。
過(guò)度關(guān)注和應(yīng)對(duì)日�？�(jī)效指標(biāo)。績(jī)效數(shù)字驅(qū)動(dòng)相關(guān)行動(dòng)，取決于每天開(kāi)始時(shí)段的績(jī)效指標(biāo)表現(xiàn)，呼叫中心每個(gè)級(jí)別管理者和員工都會(huì)重新調(diào)整他們的關(guān)注點(diǎn)。表面來(lái)看，這樣做并沒(méi)有什么不好，但我們卻忘了，客戶被置于變革的過(guò)程當(dāng)中間。如果我們一整天都是在不斷地調(diào)整我們的關(guān)注點(diǎn)，客戶的體驗(yàn)將永遠(yuǎn)不會(huì)是一致的。這將引起客戶對(duì)企業(yè)服務(wù)能力以及企業(yè)是否珍視他們的質(zhì)疑。這里的關(guān)鍵是要確保每個(gè)人都能理解從客戶的角度來(lái)看每項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)都意味著什么，優(yōu)先關(guān)注和改善那些客戶能夠體驗(yàn)到的方面。
財(cái)務(wù)指標(biāo)比服務(wù)指標(biāo)更引人注目。大多數(shù)企業(yè)都為它們自己能夠增加收入或提升股票價(jià)值而感到驕傲。但每當(dāng)這些指標(biāo)表現(xiàn)得不甚理想的時(shí)候，企業(yè)馬上就會(huì)想到要提升客戶服務(wù)。不幸的是，只是財(cái)務(wù)結(jié)果本身并不能真實(shí)反映企業(yè)是否在提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而且還會(huì)對(duì)提供客戶服務(wù)的一線人員造成額外的壓力。而優(yōu)秀的企業(yè)首先注重的是服務(wù)，然后才是利潤(rùn)和收益。
總而言之，從最基礎(chǔ)的工作做起，確保為每個(gè)人都提供成功的機(jī)會(huì)。一切都始于和終于文化。
你把CSG集團(tuán)的指導(dǎo)原則定為“服務(wù)為先”，那么如何來(lái)定義一個(gè)服務(wù)為先的文化呢？
一線驅(qū)動(dòng)的服務(wù)改善是世界級(jí)企業(yè)的基礎(chǔ)。CSG集團(tuán)的創(chuàng)始人及顧問(wèn)團(tuán)都具有數(shù)十年世界級(jí)呼叫中心的運(yùn)營(yíng)及管理經(jīng)驗(yàn)。這種一線驅(qū)動(dòng)的服務(wù)改進(jìn)方式使我們能夠給客戶提供持續(xù)的反饋，以促進(jìn)企業(yè)相關(guān)領(lǐng)域及環(huán)節(jié)的改善，降低不必要的客戶來(lái)電。這種方式不僅能夠節(jié)省成本，而且會(huì)直接影響到客戶對(duì)企業(yè)的印象。CSG集團(tuán)的目標(biāo)就是要本著“服務(wù)為先”的原則，一步一個(gè)腳印地幫助我們的客戶持續(xù)減少運(yùn)營(yíng)缺陷。
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