CRM：中資銀行競爭力短板

陳振燁 2007/09/27

　　CRM這塊短板，導(dǎo)致多數(shù)中資銀行不具備精準營銷和快速開發(fā)產(chǎn)品的能力

　　很長一段時間里，人們熱衷于探討外資銀行威脅論。對于中資銀行而言，這種兵臨城下的競爭壓力固然存在，但更大的挑戰(zhàn)則來自于銀行內(nèi)部，是其如何轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念和提升服務(wù)意識的問題。悉尼理工大學(xué)教授邱永強此前接受記者采訪時說，中、外資銀行競爭的核心是客戶的保有率和新增率。誰能挖掘到高價值的客戶，并且有針對性地提供服務(wù)，誰就能夠勝出。

　　怎樣提高競爭力是各商業(yè)銀行迫切需要解決的問題，這讓他們開始意識到CRM(客戶關(guān)系管理)的重要性。數(shù)據(jù)大集中之后，各商業(yè)銀行都建立起自己的CRM系統(tǒng)，開始從“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)變，這使得服務(wù)質(zhì)量有所提升。

　　但是，“客戶流失”、“客戶滿意度和忠誠度下降”，相信類似的問題是很多銀行時刻要面對的。事實上，擁有先進的系統(tǒng)并不意味著能從根本上解決服務(wù)的問題。所以說，客戶關(guān)系管理不是簡單的CRM系統(tǒng)，因為系統(tǒng)只是工具而已，除此之外還需要方法和意識。

　　至于為什么把CRM看作銀行競爭力的短板，這主要是因為CRM帶來的影響和變革是多方面的，涉及從服務(wù)、營銷到產(chǎn)品開發(fā)。比如國外的某些銀行，它們推出金融產(chǎn)品的速度，可以按月或者周來計算，像那些針對喜歡頻繁換車群體的產(chǎn)品，或者子女即將讀大學(xué)的家庭，抑或高端人群的理財產(chǎn)品等等。

　　為什么能夠做到這點呢？細分客戶是一個重要的特征。這些銀行的服務(wù)人員在接觸客戶時，會有意識地了解和收集信息，進而匯總到系統(tǒng)里進行分析，發(fā)現(xiàn)某一類客戶的共性需求，并以此為基礎(chǔ)開發(fā)相應(yīng)的金融產(chǎn)品。反觀國內(nèi)，由于歷史數(shù)據(jù)缺乏價值，以及經(jīng)營觀念和服務(wù)意識的落后，導(dǎo)致多數(shù)中資銀行并不具備精準營銷和快速開發(fā)產(chǎn)品的能力。

　　客戶細分如何創(chuàng)造價值

　　在這里，我們著重談?wù)効蛻艏毞謫栴}，這是中資銀行客戶關(guān)系管理中的薄弱環(huán)節(jié)。根據(jù)IBM的研究發(fā)現(xiàn)，有效的客戶細分對企業(yè)取得成功的貢獻，遠遠超過制定一個市場促銷方案。企業(yè)不僅要在營銷范圍內(nèi)，而且應(yīng)當(dāng)在整個公司范圍內(nèi)對客戶信息加以應(yīng)用，并使之成為公司戰(zhàn)略和決策制定的關(guān)鍵因素。

　　加拿大皇家銀行(RBC)每月都會對1000多萬名客戶進行跟蹤，以了解他們現(xiàn)在和將來的盈利能力與風(fēng)險、流失的可能性、渠道偏好、購買其他產(chǎn)品的傾向等。得到的結(jié)果之一是： 17%的客戶創(chuàng)造了93%的利潤。RBC根據(jù)客戶總體行為方式的變化，并使用預(yù)測分析方法和業(yè)務(wù)判讀，來確定這些行為方式的含義。比如，存款次數(shù)或者金額的減少，可能代表客戶將會流失。又如購買按揭房產(chǎn)表示客戶可能需要家庭資產(chǎn)貸款額度。對于客戶的跟蹤和理解，使得RBC的銷售努力獲得了30%的響應(yīng)。

　　RBC的例子說明，客戶細分對于推動企業(yè)戰(zhàn)略的影響愈來愈重要。那么，是不是擁有CRM系統(tǒng)就可以做到這一點了呢？答案是否定的。CRM只是一個開端，盡管它有助于分析客戶，但還只是走向成功的眾多要素之一。

　　對于如何成功細分客戶，IBM總結(jié)出一個路線圖。第一步是細分策略，明確細分客戶的目的，需要獲得什么數(shù)據(jù)，以及如何支持業(yè)務(wù)；第二步是建立細分的支持部門和流程，內(nèi)容包括：發(fā)現(xiàn)和取得客戶深入信息，分享該信息，并在內(nèi)部維護這些信息；第三步是做好技術(shù)支持。CRM系統(tǒng)、數(shù)據(jù)倉庫等關(guān)鍵技術(shù)和應(yīng)用要到位，并引入復(fù)雜的分析和預(yù)測模型。利用內(nèi)外部收集來的信息，分析出最有價值的目標客戶。

　　還須跨越的五道坎

　　管理好客戶，并且最大限度挖掘和滿足客戶需求，這是所有銀行追求的目標。但就現(xiàn)實而言，要想做到成功的客戶關(guān)系管理，中資銀行不可能一蹴而就，必須面對許多切實存在的問題，并且逐一加以改進。

　　首先是數(shù)據(jù)大集中后的效率難題。這個問題的關(guān)鍵在于，如何兼顧客戶和銀行自身的利益。強調(diào)規(guī)范和集中有利于銀行管理決策，但是，過程中是否忽略了特色化的服務(wù)和差異化的經(jīng)營，系統(tǒng)集中度增加，導(dǎo)致銀行與客戶間的距離卻越來越遠，對客戶與市場需求的反應(yīng)變慢。這與CRM的本質(zhì)是背道而馳的。

　　其次是數(shù)據(jù)量過于龐雜的問題。四大國有銀行的數(shù)據(jù)量之大，是世界上任何一家銀行都無法比擬的。比如工商銀行的各類賬戶多達5億個，其他銀行少則也有1億多賬戶。要想存儲和處理好如此龐大的數(shù)據(jù)，困難是相當(dāng)大的，而且目前世界上沒有成功的案例可以借鑒。

　　第三是客戶信息大多殘缺和混亂。數(shù)據(jù)是集中了，但是客戶信息并沒有做到這一點。實施實名制以后，絕大多數(shù)客戶信息僅有姓名和證件號碼，僅僅靠這些信息，要想實現(xiàn)客戶關(guān)系管理是遠遠不夠的。另外，客戶是否愿意配合銀行，透露自己的詳細信息也是個大問題。

　　第四是經(jīng)營管理轉(zhuǎn)變問題。CRM體現(xiàn)的是“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，實行以客戶為導(dǎo)向的管理機制，從而對客戶需求和市場需求快速反應(yīng)，推行扁平式的組織架構(gòu)。但是，目前中資銀行的組織構(gòu)架、業(yè)務(wù)流程等，還不能完全配合新的運作模式，要逐步適應(yīng)和轉(zhuǎn)變，以符合“以客戶為中心”的要求。

　　第五是員工意識和能力的欠缺。比如，CRM對客戶經(jīng)理的要求相對較高，在接觸客戶時，他們?nèi)绾卫斫夂屯诰蚩蛻舻男枨螅⑦@些需求反饋給IT人員。這些專業(yè)能力和服務(wù)意識都有待提高。

　　營銷大師丹尼爾·查密考爾曾經(jīng)用漏桶做過一個形象的比喻：一只水桶上有許多洞，這些洞分別代表粗魯、劣質(zhì)服務(wù)、未經(jīng)訓(xùn)練的員工、質(zhì)量低劣、選擇少等等。而洞中流出的水，則是企業(yè)的客戶。在客戶競爭日漸激烈的今天，只有逐步解決上述五個問題，客戶關(guān)系管理才能幫助銀行應(yīng)對復(fù)雜的競爭環(huán)境，從而真正成為提升銀行競爭力的有力利器。

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　　CRM價值的兩種聲音

　　價值說：93%的CEO認為客戶管理是企業(yè)成功最重要的因素；客戶滿意度提高5%，企業(yè)利潤將加倍；2/3的客戶離開是因為客戶關(guān)懷不夠。

　　貶值說： ButlerGroup的報告認為，使用CRM的失敗率高達70%；Gartner調(diào)查表明，在所有CRM項目中大約55%沒有達到軟件用戶的預(yù)期目標。

金融界


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