評論：中國的CRM需要“二次開發(fā)”
苗郁 鄒華
2002/11/01
“在歐美，CRM經(jīng)過一段時間的發(fā)展已經(jīng)有比較成熟的套裝軟件，但是在實施的過程中，每家公司都有定制的部分，這就是我們所說的‘二次開發(fā)’。歐美企業(yè)的管理模式和中國的企業(yè)有很大差異，所以套裝軟件應(yīng)用到中國企業(yè)中時必然要作調(diào)整。即使是中國國產(chǎn)的軟件系統(tǒng)，在不同企業(yè)中也要量身定做。
“因為中國企業(yè)的管理水平參差不齊，有的企業(yè)管理水平很前端，能夠達到歐美20世紀(jì)80或者90年代的水平，而有些可能還剛脫離計劃經(jīng)濟時代，這個問題不管洋軟件還是土軟件，都是要面對的�！�
CRM(Customer Relationship Management)是什么，也許就是些富人的游戲。有媒體介紹，歐洲公司CRM實施情況，每單交易量在100萬到200萬美元的客戶，只占其客戶數(shù)的2%，即使在美國也只有超大型企業(yè)才有能力支付項目費用。如此昂貴的項目費用，開發(fā)CRM到底能為企業(yè)帶來多大的價值？而CRM在中國又將面臨怎樣的出路？本報就這些問題專訪了畢博(原畢馬威管理咨詢公司)中國區(qū)總裁黃輝。
記者：從CRM進入中國也就只有短短幾年的時間，已經(jīng)受到了很多大型企業(yè)，像上海的通用汽車的青睞。但是有一項調(diào)查顯示，中國企業(yè)中有21%沒聽說過CRM，54%聽說過，但是并不了解，而不同機構(gòu)對CRM有不同的定義。您曾經(jīng)為很多企業(yè)提供過CRM的咨詢服務(wù)，您是怎樣看待CRM對于企業(yè)而言的核心價值的，這些價值是如何體現(xiàn)出來的？
黃輝：20世紀(jì)80年代以來，歐美企業(yè)逐步實現(xiàn)了管理的信息化，原來以采購、生產(chǎn)、銷售等職能來劃分企業(yè)并不能夠最大限度地實現(xiàn)利潤最大化，而必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方，如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等的信息資源納入一個緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢�？蛻�、生產(chǎn)者和原料供應(yīng)商在整個供應(yīng)鏈(或價值鏈)中要求獲得一體化的信息。由此導(dǎo)致了ERP、SCM的產(chǎn)生，而ERP正是CRM，即客戶資源管理的基礎(chǔ)。
CRM的作用主要體現(xiàn)在三個方面。一是將現(xiàn)代營銷理念和先進的技術(shù)整合起來的呼叫中心，運營商利用呼叫中心，可以在收到用戶的投訴或者簡單的查詢請求時向用戶推薦相關(guān)服務(wù)，通過這樣的溝通及對客戶的理解，將其轉(zhuǎn)變成一個銷售機會。第二是提高銷售的生產(chǎn)能力。我們可以看到，在同一家企業(yè)里，有的銷售人員一個月可以實現(xiàn)100萬元的銷售額，而有些只有10萬元。這時如果能夠?qū)崿F(xiàn)資源和經(jīng)驗的共享，就可以提高銷售的整體生產(chǎn)力。第三是實現(xiàn)戰(zhàn)略營銷，通過我們掌握的信息和網(wǎng)絡(luò)，有效地進行客戶情報管理，包括橫向銷售和縱向銷售。比如說，銷售人員注意到某個購買電視機的客戶家里有一個即將升入大學(xué)的兒子，那么在他家孩子進入大學(xué)的時候，公司就會向他們推銷新開發(fā)的面向大學(xué)生的電視機，從而有效地利用公司資源。
現(xiàn)在，CRM的發(fā)展如此迅速，最大的推動力是經(jīng)濟的全球化，歐美很多跨國公司急于開發(fā)海外市場，因此對營銷資源的整合提出了更高的要求。同時，競爭的加劇，使得企業(yè)更加注重創(chuàng)造客戶價值以保持公司的長期利潤。在中國國內(nèi)，加入WTO是CRM發(fā)展的一個良好契機，很多企業(yè)開始注意開發(fā)高端客戶，這對客戶關(guān)系管理提出了更高的要求。比如說現(xiàn)在國內(nèi)的商業(yè)銀行，他們的服務(wù)雖然很差，但是他們的大部分客戶寧可排隊等候也不愿意為周到的服務(wù)支付費用，高端客戶是完全不同的，才有CRM在銀行中的應(yīng)用。
記者：據(jù)我們所知，CRM不是一個通用型的軟件，沒有一定行業(yè)影響力的公司是無法參與到這個市場競爭中去的，所以CRM的本土廠商并不多，您認(rèn)為國外的管理軟件在中國的應(yīng)用和實施時候會存在水土不服的現(xiàn)象，您在為客戶提供CRM咨詢服務(wù)時是如何做到量體裁衣的？
黃輝：在歐美，CRM經(jīng)過一段時間的發(fā)展已經(jīng)有比較成熟的套裝軟件，但是在實施的過程中，每家公司都有定制的部分，這就是我們所說的“二次開發(fā)”。歐美企業(yè)的管理模式和中國的企業(yè)有很大差異，所以套裝軟件應(yīng)用到中國企業(yè)中時必然要作調(diào)整。即使是中國國產(chǎn)的軟件系統(tǒng)，在不同企業(yè)中也要量身定做。因為我們知道，中國企業(yè)的管理水平參差不齊，有的企業(yè)管理水平很前端，能夠達到歐美20世紀(jì)80或者90年代的水平，而有些可能還剛脫離計劃經(jīng)濟時代，這個問題不管洋軟件還是土軟件，都是要面對的。在國外，有些發(fā)展成熟的軟件已經(jīng)實現(xiàn)按行業(yè)、職能等的細(xì)分，但是CRM還沒有達到這個水平，按照公司的具體情況進行二次開發(fā)是必需的，當(dāng)然如果二次開發(fā)的比重太大的話，這個企業(yè)引入CRM的成本就會很高。
記者：雖然CRM現(xiàn)在在企業(yè)界蔚然成風(fēng)，但是實施效果卻大相徑庭。您認(rèn)為企業(yè)引入CRM不能達到預(yù)期效果的原因是什么？管理咨詢公司在這個過程中起到什么作用？
黃輝：實施一個有效的CRM項目要求企業(yè)完成更深層次的轉(zhuǎn)變，也就是管理理念的轉(zhuǎn)變。現(xiàn)在技術(shù)上的實施已經(jīng)不成為問題，但是必須將人、軟件系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)一致，才能使CRM真正發(fā)揮作用。
現(xiàn)在很多企業(yè)看人家在搞呼叫中心，他們也不甘落后，但是除了引進一套設(shè)備外不對員工進行任何培訓(xùn)。呼叫中心的員工遇到難以對付的投訴電話還是不知所措，其實在厚厚的情景培訓(xùn)教材中，應(yīng)答方式都寫得清清楚楚。再比如說，很多銀行的柜臺中午休息，有些部門安排值班，而有些部門就沒有，就是企業(yè)的資源浪費，沒有得到很好的整合。
管理咨詢公司的作用也就在于為企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和管理理念的轉(zhuǎn)變提供支持。
記者：根據(jù)您多年來為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的經(jīng)驗，您認(rèn)為企業(yè)成功引入CRM的關(guān)鍵是什么？
黃輝：這個問題現(xiàn)在討論得也很多，我認(rèn)為一個能夠很好保持平衡的企業(yè)是可以不斷發(fā)展壯大的。一方面，企業(yè)必須有很強的變革能力，不斷發(fā)展創(chuàng)造，不斷升級它的業(yè)務(wù)流程，從而將其管理模式提高到一個較高的水平。另一方面，企業(yè)不能完全照搬國外的成功經(jīng)驗，而完全不顧本身的特殊情況，因為歐美很多管理經(jīng)驗未必適用于中國的國有企業(yè)。這兩個方面達到平衡，企業(yè)在引入CRM的時候才可能實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的提升。
記者：據(jù)我們所知，上海通用斥資250萬美元構(gòu)建中國第一套企業(yè)級的CRM系統(tǒng)，但是對于大部分中國企業(yè)而言，他們的規(guī)模都是不能和跨國公司相提并論的，對CRM的投入也是非常有限的。針對中小型企業(yè)，采用CRM以提高其核心競爭力，您認(rèn)為實用性和應(yīng)該注意的問題是什么？
黃輝：事實上，現(xiàn)在中小企業(yè)引入CRM的也是非常多的。在技術(shù)上，針對中小型企業(yè)的軟件系統(tǒng)很多，投入也不是非常大。而正如我前面所說，引入CRM的關(guān)鍵是實現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的再造和升級，在這方面，中小型企業(yè)還有“船小好掉頭”的優(yōu)勢，在變革中不會遇到像成熟的大企業(yè)那么大的阻力。
中國企業(yè)發(fā)展CRM還處于初級階段，走向成熟還有一段時間。很多企業(yè)都是從呼叫中心開始發(fā)展新的組織結(jié)構(gòu)的，將來呼叫中心的功能和內(nèi)涵會不斷得到拓展，營銷、售后服務(wù)等都將以它為中心。
記者：畢博作為系統(tǒng)集成服務(wù)供應(yīng)商，在為客戶提供CRM咨詢服務(wù)方面最大的優(yōu)勢是什么？
黃輝：畢博的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在兩個方面。其一，我們是一家全球化的公司，對于歐美先進的管理模式非常了解。我們不但提供全方位的戰(zhàn)略和管理咨詢，我們還提供IT實施的服務(wù)，保證為客戶實現(xiàn)切實的經(jīng)濟價值；其二，我們是一家本土化很強的咨詢公司，真正做到解決方案、管理團隊、咨詢隊伍的本土化，以更好地了解中國企業(yè)的需要，通過有效的溝通，并量身定制地將國際先進的管理模式提供給我們的客戶。
黃輝博士簡介
黃輝，1962年11月1日生于中國福建，在1982年于廈門大學(xué)獲得計算機科學(xué)學(xué)士學(xué)位，隨后前往德國留學(xué)，在前西德波恩大學(xué)先后獲得應(yīng)用數(shù)學(xué)及計算機科學(xué)碩士,并于1989年獲博士學(xué)位。
從1989年至1996年,在德國當(dāng)時最大的化學(xué)及醫(yī)藥公司赫司特總部咨詢部門工作，此后在普華任咨詢高級經(jīng)理。
1996年，黃輝前往日本東京負(fù)責(zé)畢馬威管理咨詢公司在日本的業(yè)務(wù)，1998年9月起，擔(dān)任日本區(qū)董事總經(jīng)理與董事會代表。2001年4月,黃輝被提升為畢馬威管理咨詢?nèi)蚋呒壐笨偛茫?fù)責(zé)日本、韓國區(qū)的制造業(yè)、流通業(yè)與高新技術(shù)等產(chǎn)業(yè)咨詢服務(wù),并兼大中國區(qū)總裁。
新浪科技(tech.sina.com.cn)—國際金融報
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