讓CRM賺錢
——僅有技術，不能創(chuàng)造價值

美世管理顧問公司 2002/10/17

　　編者按：今天，在復雜的市場環(huán)境下，企業(yè)想盡辦法使自己與競爭對手區(qū)分開來。客戶關系管理（ＣＲＭ）顯然是企業(yè)角逐市場的重要武器，目前這一市場價值已經(jīng)高達４００億美元。美世管理顧問公司（Ｍｅｒｃｅｒ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇ）研究指出，許多企業(yè)無法通過ＣＲＭ創(chuàng)造價值，主要原因在于他們讓技術承擔了創(chuàng)造價值的責任。

　　成功企業(yè)則首先考慮企業(yè)管理問題，將ＣＲＭ的能力與創(chuàng)造客戶價值聯(lián)系在一起。他們使用技術是為了選擇目標客戶、培養(yǎng)有價值的客戶，將企業(yè)的流程與客戶的流程聯(lián)結起來，然后為客戶提供最優(yōu)服務。

　　本文系美世管理顧問公司供本報專稿。編發(fā)此文，旨為正在推動ＣＲＭ建設的企業(yè)，提供另一種維度來認識技術的價值，保持技術與管理的平衡，以便在不確定性的環(huán)境中，能夠找到更加安全的成長之路。

　　ＣＲＭ的競賽

　　市場競爭的力量，不斷侵蝕著企業(yè)從持久的客戶關系中獲取穩(wěn)定利潤的能力。幾乎在所有的行業(yè)里，層出不窮的新產(chǎn)品和新服務為客戶提供了太多的選擇�；ヂ�(lián)網(wǎng)更是賦予了客戶比較價值和討價還價的能力，使買賣雙方的天平更加傾向于客戶一端。

　　為了爭取新客戶，企業(yè)需要花大力氣。據(jù)估計，美國企業(yè)每年在郵遞和電話營銷方式上的廣告費用為１１００億美元，網(wǎng)絡廣告的費用為７５億美元。但傳統(tǒng)營銷策略的回報卻逐年降低。例如，過去１０年里，郵寄信用卡的數(shù)量年均增長率為１２％，但回應比例降至０．６％，每年的情況基本如此。網(wǎng)絡廣告一度被認為是一種低成本的直接營銷方式，但事實上并沒有多么成功�，F(xiàn)在標題廣告的點擊率只有０．５％，而２０世紀９０年代中期其點擊率曾達到２％～３％。

　　由于獲得新客戶的成本很高，企業(yè)在保持現(xiàn)有客戶，尤其是那些最有價值的客戶方面就很努力。特別是在經(jīng)濟增長變緩后，人們可支配收入減少，客戶對價格的敏感性增強，企業(yè)想維護現(xiàn)有客戶關系或爭取新客戶，都更加困難、所需成本更高，企業(yè)的客戶保有能力就顯得更加重要。

　　許多企業(yè)在面臨這些挑戰(zhàn)時，就希望借重客戶關系管理。美世管理咨詢公司最近對《財富》１０００強企業(yè)的ＣＦＯ或資深總裁，就他們的ＣＲＭ經(jīng)驗進行了訪談。他們認為，上ＣＲＭ的原因是競爭門檻提高了。一家煤氣電力公用事業(yè)公司總裁說："最近幾年，我們集中力量上ＣＲＭ要歸因于競爭越來越激烈。"

　�。茫遥褪且ㄥX的。Ｇａｒｔｎｅｒ集團統(tǒng)計，２０００年ＣＲＭ應用與服務項目的費用總計為２３０億美元，２００１年將增加為４００億美元；預計還將以２７％的速度逐年增長，到２００５年ＣＲＭ的市場將達到７５０億美元。為了抓住這一機會，大約有５００家企業(yè)推出了ＣＲＭ的產(chǎn)品和服務，號稱能幫助其他企業(yè)提高客戶忠誠度，找出最有價值的客戶，以及精簡客戶數(shù)據(jù)和銷售過程。

　　跌入陷阱

　　盡管大吹大擂且花費不菲，ＣＲＭ項目并沒有實現(xiàn)其承諾，企業(yè)對此的不滿情緒日益攀升。數(shù)據(jù)倉庫研究所（Ｄａｔａ Ｗａｒｅｈｏｕｓｉｎｇ Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ）２００１年３月對１２００位企業(yè)總裁和ＩＴ經(jīng)理進行了的一項調查。該調查指出，安裝了ＣＲＭ軟件的企業(yè)中，只有１６％認為其超過了期望，４１％的企業(yè)認為努力"極有可能會失敗"。還有一些問卷調查指出，企業(yè)對ＣＲＭ的不滿程度甚至更高。

　　為什么會產(chǎn)生失望？根據(jù)我們的經(jīng)驗，最重要的原因在于，許多總裁將ＣＲＭ看作是一項技術解決方案。他們只注意到要安裝最先進的計算機系統(tǒng)，但沒有考慮到背后的企業(yè)問題。Ｂｒｅｎｄｅｒ ＆ Ａｓｓｏｃｉａｔｅｓ的比爾·布倫德（Ｂｉｌｌ Ｂｒｅｎｄｅｒ）觀察到："ＣＲＭ提供商不是銷售能幫助企業(yè)的解決方案，而是銷售裝在盒子里的技術。"毫不奇怪，我們常�？吹较褚晃毁Y深銷售與市場經(jīng)理所描述的情況："我們將一種手工制造的混亂改變成自動生成的混亂，結果我們更快更有效地犯同樣的錯誤。"

　　把ＣＲＭ看作是技術"銀彈"，導致企業(yè)忽略或錯過企業(yè)問題肯定是排位第一的失敗原因。他們不能制定全面戰(zhàn)略。他們以最簡潔的辦法，來實現(xiàn)組織準備實施新的ＣＲＭ能力所需要制定的跨職能計劃，他們低估了應用新技術所要求組織做出的變革程度。最后，他們在不知道新技術會如何支持企業(yè)設計，或沒有估計期望利潤的重要程度的情況下，就開始了主要投資。

　　確實，Ｇａｒｔｎｅｒ的研究指出８５％購買ＣＲＭ的企業(yè)選錯了工具，因為他們沒有在投資前界定好企業(yè)的目標或執(zhí)行的路徑。在花了數(shù)百萬美元之后，技術也許對經(jīng)營活動只產(chǎn)生了微小的改善作用，企業(yè)根本沒有出現(xiàn)什么顯著的利潤增長。正如一家大型農產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的ＣＦＯ所說的："當一項投資不能達到期望收益時，這不是因為技術不能實現(xiàn)，而是因為我們沒有認識到客戶需要什么，以及我們選錯了技術。"

　　核心原則

　　企業(yè)怎樣才能避免出現(xiàn)這一令人煩惱且花費巨大的景象而令ＣＲＭ賺錢呢？能有效使用ＣＲＭ的企業(yè)，都集中于提高客戶價值--建立客戶關系，從而鞏固企業(yè)的長期利潤流。這些企業(yè)將技術看作是幫助建立有利關系的工具。他們主要重視的不是"哪一項技術"，而是"我們怎樣才能從更好地管理客戶關系中獲得經(jīng)濟利益"。他們選擇上ＣＲＭ項目，與其他的投資一樣，都要遵循同樣的財務標準。其中有一個清晰地將做什么、怎樣做、何時、需要多少資源都描述得清楚的戰(zhàn)略，也有一個明確的使之實現(xiàn)的計劃。

　　美世管理顧問公司認為，有效運用ＣＲＭ的四項原則是：

● 提出客戶價值增長戰(zhàn)略來引領ＣＲＭ的實施。一個界定了價值增長目標、關鍵事業(yè)平衡點和適當技術地位的，以客戶為中心的戰(zhàn)略是起點，而不要以技術為先導。

● 獲取和使用真正重要的客戶信息。把精力集中在關鍵客戶、渠道和接觸點上，收集與價值創(chuàng)造有關的信息。避免獲得過多無足輕重數(shù)據(jù)的"３６０度全面觀點"。

● 制定適合ＣＲＭ的價值尺度。開發(fā)基于創(chuàng)造客戶價值和提升生產(chǎn)能力的行動優(yōu)先順序和衡量ＣＲＭ是否成功的標準。

● 創(chuàng)造能促進價值增長的動態(tài)學習型組織。通過使用"檢驗-學習"的方法，系統(tǒng)建設客戶知識，以便持續(xù)改進企業(yè)提供的產(chǎn)品、服務以及面對市場的戰(zhàn)略。

　　核心原則一：客戶價值增長戰(zhàn)略

　　作為第一步，企業(yè)必須了解管理客戶價值增長的含義，提出清晰的戰(zhàn)略以獲取、發(fā)展和保有高價值的客戶。每一項行動都應考慮它創(chuàng)造價值的潛力；要根據(jù)它對整體財務績效的貢獻來排列優(yōu)先順序。要做出關于客戶選擇、價值定位開發(fā)、企業(yè)流程組織和員工激勵的決策，首先要理解該決策對客戶現(xiàn)有和潛在價值的影響。

　　為了能預見新興客戶群的偏好順序，客戶價值增長戰(zhàn)略必須有前瞻性。例如，嘉信理財（Ｃｈａｒｌｅｓ Ｓｃｈｗａｂ）能夠獲得長期成功，主要原因就是預見了新興的客戶偏好順序。２０世紀８０年代當時客戶要求獲得低成本的可靠性，嘉信理財就將自己定位為增值的折扣中間商。８０年代后期，當客戶認識到他們需要獨立的建議和指引，嘉信理財已將個人理財服務準備就緒。到９０年代末期，嘉信理財開拓"一站式"服務，又一次領先客戶與競爭對手一步。技術在嘉信理財面對客戶和幕后經(jīng)營的活動中，起到了重要作用，但技術始終都只是幫助建立新商務模式的工具，而不是引領力量。

　　成功企業(yè)也能突破對現(xiàn)有客戶進行捆綁銷售和提高銷售量的局限。他們根據(jù)客戶生命周期對客戶價值增長實行動態(tài)管理�？蛻羯芷诘挠^點，依賴于企業(yè)對客戶的行為、需要和購買時機的理解，包括獲取、發(fā)展和保有客戶三個階段。這個戰(zhàn)略的動態(tài)性，表現(xiàn)在通過生命周期獲取價值所采取的行動，是一系列持續(xù)的行動，其中包括目標促銷競爭和多渠道客戶聯(lián)系，還有指導未來行動的持續(xù)的檢驗-學習環(huán)節(jié)。

　　美世公司對一家領先的歐洲信用卡發(fā)行公司的咨詢工作，就揭示了這一點。該公司首先決定新的企業(yè)模式的潛在價值，這需要使用客戶信息。這之后才談到快速建立、運用獲取和發(fā)展高利潤客戶的能力問題。市場的實時檢測，幫助企業(yè)找到高價值的客戶、設計有吸引力的報價、開發(fā)為客戶提供差別化服務的方式，這些工作的基礎就是客戶現(xiàn)有和潛在的價值。與此同時，企業(yè)將組織能力與支持新戰(zhàn)略結合起來：創(chuàng)建了更靈活的客戶管理流程，加快了檢驗-學習周期，建立了新的以價值為基礎的決策制定機制。ＣＲＭ的技術投資當然起到相當重要的作用。但技術只是眾多需要考慮因素之一，而不是推動變革產(chǎn)生的原因。根據(jù)市場檢測，這一方式第一年就為該公司新增收益３０００萬美元，而且培養(yǎng)的客戶管理能力，不斷驅動持續(xù)價值的增加。

　　核心原則二：真正重要的信息

　　許多ＣＲＭ服務提供商宣稱，抓住與每一個客戶所有渠道的所有聯(lián)系，對于建立以客戶為中心的企業(yè)來說至關重要。為了提供一個達到這一目的的完美方案，許多提供商提出了所謂的"３６０度全面觀點"。事實上，這一觀點并不全面。它受到統(tǒng)計的局限，常常通過現(xiàn)有的接觸點，收集了關于現(xiàn)有客戶的過時信息，不能揭示出重要客戶和改變市場動態(tài)性的價值。

　　更有效的觀點是價值導向的、具有前瞻性和外向型的。企業(yè)必須收集能幫助他們衡量客戶層次的盈利能力、不同措施的優(yōu)先順序并跟蹤成功經(jīng)驗的數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)不僅揭示出現(xiàn)有客戶的現(xiàn)有行為，而且也能顯示出現(xiàn)有和潛在客戶未來的優(yōu)先順序、企業(yè)的市場份額和競爭對手價值定位的吸引力情況。只有通過這樣全面的觀點，企業(yè)才能估計到競爭對手的底牌，才能創(chuàng)造出提高客戶價值的差異化方法。

　　收集和分析正確的數(shù)據(jù)，可以幫助把投資重點放在改善真正與客戶有關和影響到企業(yè)底線能力的措施上。在美世公司進行的訪談中，許多企業(yè)的總裁認為，作為一個享有優(yōu)先權的高級客戶，是一種"無可挑剔的高質量體驗"。這些總裁們目睹許多領域缺乏服務，但他們認為，有限的資源不足以支持為所有人提供卓越服務。他們對于為了更好地改善客戶的感覺而分配資源的過程缺乏理解。

　　答案就在于，要理解客戶價值增長的層次并獲得相關信息。通過創(chuàng)造性地將客戶研究和客戶的行為、財務及經(jīng)營數(shù)據(jù)結合起來，企業(yè)就能識別出客戶體驗的要素--哪一項專門接觸點、服務互動和渠道--對于客戶來說是最重要的，哪一項改進會帶來客戶忠誠度或價值的最大提升。

　　美世公司曾幫助一家金融產(chǎn)品和服務的全球提供商，對多渠道客戶服務進行改進的投資。該公司分離出渠道互動和服務改進對不同客戶群體的收益影響和決定因素、客戶行為忠誠的關鍵驅動因素。這一分析使該公司決定將投資放在網(wǎng)絡和電話這兩個渠道上，這一決策帶來了５０００萬～７５００萬美元的收益。

　　核心原則三：基于價值的尺度

　　美世公司所訪談的大部分企業(yè)投資于ＣＲＭ時有兩個目標：通過提高客戶滿意度增加收益和通過改進銷售流程削減成本。盡管這些都是良好的愿望，但他們很難衡量實施ＣＲＭ帶來的效益。正如一家金融公司的營銷總裁所說的："很難衡量ＣＲＭ專門對應的影響，因為現(xiàn)實中存在那么多影響財務績效的其他變量，很難將這種影響分離出來。"

　　結果，很少有企業(yè)能衡量實施ＣＲＭ的成功程度。他們典型運用的尺度與價值創(chuàng)造沒有什么關系。許多公司考慮將客戶忠誠度作為尺度，而這個標準本身被許多ＣＥＯ認為是最具挑戰(zhàn)性的。常常有人用客戶保有率代替客戶忠誠度，而這個指標也不能反映出價值創(chuàng)造過程�？蛻舻馁徺I習慣和偏好因人而異，帶給企業(yè)的盈利能力也因人而異。一家客戶保有率高達１００％的信用卡公司盈利能力可能比競爭對手差，這可能是因為主要的貸款客戶不是低風險、高流通的持卡人。例如，Ｃａｐｉｔａｌ Ｏｎｅ公司就認識到這是一個機會。通過使用精密復雜的模型識別出高價值的個人并提供優(yōu)惠的服務條件，Ｃａｐｉｔａｌ Ｏｎｅ在信用卡行業(yè)里損耗費用比率最低、賬戶平衡比率最高。

　　因此，企業(yè)目標不應是提高所有客戶的忠誠度，而是要獲取、保有和發(fā)展最有價值的客戶。首先要了解獲取和維護客戶的成本和改善客戶聯(lián)系所能創(chuàng)造的價值。企業(yè)可以制定諸如客戶生命周期價值和客戶層次的投資回報率這樣的尺度，以幫助識別出最有價值的客戶。不要只注意客戶保有率或市場份額這樣的指標，更有效的方法是了解高價值客戶的份額并分析其變化的趨勢。通過與客戶價值增長目標相聯(lián)系的尺度，企業(yè)就可以有效分析市場趨勢和企業(yè)行為對底線的影響情況。

　　使用正確的價值尺度，可以幫助企業(yè)把精力集中在能增加客戶價值的活動和投資上。這些尺度可以將企業(yè)面對客戶的努力和內部的努力結合起來。更重要的是，這些尺度應該能告訴所有員工企業(yè)目標，能清楚解釋企業(yè)流程和未來方向。在Ｃａｐｉｔａｌ Ｏｎｅ，高級經(jīng)理每周檢查市場結果，規(guī)劃下一步行動。如何從客戶那里獲取價值是很清楚的事情。

　　核心原則四：動態(tài)學習型組織

　　安裝ＣＲＭ系統(tǒng)的企業(yè)，常常因不能使組織按照企業(yè)目標來重新安排而陷入困境。如果管理高層不能支持ＣＲＭ的實施或為了滿足特別的經(jīng)營要求而改變高層戰(zhàn)略，員工也會安之若素。

　　所有的員工至少要為了客戶價值增長的目標而共同努力。這對于那些擁有多個事業(yè)部的企業(yè)來說，絕非易事。為了界定出共同目標，企業(yè)高層和事業(yè)部的領導必須在如何衡量和獲取價值方面取得共識。然后他們才能在重新設計流程和獲取能力方面進行細分工作。他們必須在內部就計劃進行溝通，創(chuàng)造出讓每一個人都能因實現(xiàn)這一目標而獲益的環(huán)境。

　　結構變革可以使企業(yè)走上正確道路，但這還不夠。為了在市場上真正與其他企業(yè)區(qū)分開來，企業(yè)必須培育持續(xù)改進所需的文化和能力。企業(yè)要成為學習型組織，系統(tǒng)收集客戶信息，并據(jù)此采取改進報價、流程和企業(yè)設計的行動。這一轉變要求企業(yè)做到下列事項：

• 企業(yè)高層對檢驗和學習的持續(xù)支持和投資。
• 創(chuàng)造出鼓勵所有員工分享新信息和從新信息中學習的文化。
• 對員工進行培訓，實施授權，鼓勵他們收集、分析、分享信息，并從信息中學習。
• 具備修正甚至重新制定戰(zhàn)略和流程的靈活性。

　　聯(lián)邦快遞公司就是這樣一家以客戶為重點的學習型組織。聯(lián)邦快遞每日通過一自動系統(tǒng)跟蹤業(yè)務流程，在公司內傳播像客戶投資回報率這樣的指標，在公司內聯(lián)網(wǎng)上可以跟蹤每一件包裹�？缏毮艿膱F隊分析服務質量指標的趨勢，以確定問題和改進的目標機會。所有員工的獎金都與明確的目標尺度相聯(lián)系，所有員工每年都要接受"關懷客戶"的培訓以鞏固對客戶價值增長的重視。

　　與聯(lián)邦快遞一樣，在取得全面共識之前，學習型組織比抽查式的"飛行測試"更有效。企業(yè)通過經(jīng)常、快捷的檢驗競賽使大家都能適應。加快檢驗周期使企業(yè)能更快地從各種措施中獲取利益。有許多工具可以幫助企業(yè)建立檢驗-學習的文化。

　　總結與回顧

　　為了使ＣＲＭ賺錢，首要考慮的是企業(yè)，其次才是技術。關于長期價值增長的戰(zhàn)略性考慮應當牢固地貫穿客戶關系管理的全過程。然后在組織內創(chuàng)造以客戶為重點的學習文化，將營銷決策建立在全面的、價值驅動的分析基礎上。利用企業(yè)的能力培育更強、更有價值的客戶關系，你就可以完全平衡現(xiàn)有ＣＲＭ系統(tǒng)的投資了。

　　為了分析你所在的企業(yè)是否以客戶價值增長為重點，看一看以下問題：

● 理解客戶價值 今天我們的客戶價值是什么？他們本可以價值多少？他們的需要和優(yōu)先順序是什么？這樣的需要和優(yōu)先順序會發(fā)生什么變化，為什么？

● 識別價值創(chuàng)造的機會 我們知道用于改善客戶獲取、發(fā)展和保有的工具嗎？我們積極管理我們的客戶以實現(xiàn)價值和利潤的最大化了嗎？

● 獲取客戶價值 我們?yōu)榭蛻籼峁┝霜毺囟形Φ膬r值定位嗎？我們是否適當?shù)剡x擇并制定了這樣的定位？

● 檢驗和學習 我們是否衡量和監(jiān)控滿意客戶對企業(yè)績效的影響？我們是否根據(jù)所觀察到的結果持續(xù)修正和重建經(jīng)營流程？我們是否在營銷決策方面運用了體驗設計的力量？

● 為價值增長投資 我們已經(jīng)或計劃在ＣＲＭ實施上投資多少？我們能將這些開支與價值創(chuàng)造聯(lián)系在一起嗎？我們在分析客戶和底線影響的基礎上，將這些措施排列出優(yōu)先順序了嗎？

　　這些問題的答案將反映出ＣＲＭ計劃與實際結果之間的不一致。你可以重新定位組織資源和能量，以使ＣＲＭ回到價值創(chuàng)造的軌道上來。

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