改變“上帝的旨意”

──CRM產(chǎn)品需求分析

洪奇 2001/04/20

“話題”·CRM開欄寄語

　　盡管納斯達克指數(shù)的傾瀉仍是“壯士一去不復(fù)返”般的凄涼，CRM（客戶關(guān)系管理）卻偏偏在這個時候紅透了全世界。可見，對企業(yè)來說，客戶的需求比資本的意志更為重要。CRM作為縮短企業(yè)與客戶之間距離的粘合劑，對企業(yè)挖掘新客戶，留住老客戶具有重要的作用。隨著市場的成熟，同行業(yè)的競爭更加充分，客戶爭奪日趨激烈，CRM的作用也日漸凸現(xiàn)。然而，無論是CRM廠商，還是CRM用戶，成長的煩惱仍揮之不去──廠商對CRM需求的迷茫和用戶對CRM的不解都制約了CRM市場的成長。為此，我們將CRM作為“話題”這一新開欄目最初關(guān)注的內(nèi)容，試圖從需求切入，并逐漸從不同的角度全面闡述CRM，撥云見日。從本期開始，關(guān)心CRM的讀者將每周都可以在本欄目了解到更多有關(guān)CRM“真我的風采”，同時，我們期待更多的朋友關(guān)注并參與到“話題”中來。

　　少數(shù)人的舉動稱之為行動，多數(shù)人的行動稱之為規(guī)律，因此市場規(guī)律是可以把握和改變的。CRM產(chǎn)品需求的規(guī)律將如何走，我們?nèi)绾稳ジ淖兯�？正如CRM提供商在推銷CRM產(chǎn)品時會對客戶企業(yè)說:“客戶是你的上帝，所以你應(yīng)該使用CRM。”同樣地，CRM提供商也需要了解CRM使用者的需求。

　　和所有產(chǎn)品一樣，CRM的需求并不是神賜的禮物，而是像小樹的成長一樣受種子、土壤、水分、光照等各種因素影響的，因此，它是可以追根溯源的，也是可以預(yù)見的。最近記者與聯(lián)成互動副總經(jīng)理王力就CRM需求的幾個主要方面做了較為細致的探討。

影響需求的三個因素

　　王力提出企業(yè)對CRM的需求有3個方面的影響因素:企業(yè)管理者的意識、企業(yè)競爭壓力和其他同行使用CRM的狀況。其中第2種因素占據(jù)了主導(dǎo)地位，是決定CRM市場是否能快速發(fā)展的決定性因素。生存危機是最能激發(fā)人的潛能的，同樣，企業(yè)競爭帶來的生存憂患決定了它是否愿意冒風險及愿意以多大的風險投入新產(chǎn)品、新技術(shù)的研發(fā)和新工具的采用。

群體需求的增長

　　從企業(yè)管理者意識來看，王力認為可以分為3種類型：先鋒型、主流型和跟隨者。前者更多地傾向于在策決時選擇風險大、回報高的經(jīng)營模式，他們往往是新興行業(yè)的開拓者和新工具的使用者，是市場的先行者。

　　而更多的企業(yè)傾向于跟從市場主流走，即當同行中有一批競爭者使用了CRM時，他們也會去購買和使用。而跟隨者則是市場中最不敏感的群體，他們只有在大多數(shù)同行使用了CRM，并形成新的強大的競爭壓力后才會“被迫”采用它。

　　由此，不同類型的企業(yè)采用CRM的情況表明了CRM市場需求處于的不同階段:先鋒型企業(yè)開始采用時，市場需求處于啟動期，這個時期產(chǎn)品被逐步導(dǎo)入市場;主流型企業(yè)開始采用CRM表明市場已經(jīng)開始進入高速增長期，CRM進入其生命周期的黃金階段；當跟隨者開始使用CRM時預(yù)示著它將進入低增長期。

　　目前國內(nèi)只有少數(shù)的企業(yè)開始采用CRM，因此，它剛剛進入產(chǎn)品的導(dǎo)入階段。

　　作為一家企業(yè)，它很難去直接影響和改變?nèi)后w需求的發(fā)展規(guī)律，一種可行的方法是通過影響個體的需求去間接地影響群體需求，因此，以下將對個體企業(yè)的CRM需求作分析。

個體需求的產(chǎn)生

　　企業(yè)對CRM需求從抽象到具體使用并非一蹴而就，它要經(jīng)歷3個階段:概念階段、計劃階段和實施階段。第一階段，企業(yè)管理者開始了解和認識CRM產(chǎn)品，對它將對企業(yè)帶來的作用和影響有一個整體概念;第二階段，企業(yè)開始產(chǎn)生購買和使用的潛在需求；第三個階段才會真正形成購買，給CRM產(chǎn)品銷售帶來影響。

現(xiàn)階段的大多數(shù)企業(yè)仍處于概念階段，因此，市場不可能有很大的購買群。

　　可見，如何使企業(yè)盡快從概念階段過渡到實施階段對CRM市場何時進入真正的繁榮期具有決定性的影響。

改變個體需求

　　正如前面所說的，影響企業(yè)對CRM需求的3個因素是管理者意識、競爭激烈程度和普遍的使用狀況。因此，要有效地推動CRM市場，縮短企業(yè)從目前的概念階段到實施階段的時間，重點在于改變這3個影響因素。

　　這3個因素中的第3個因素的實現(xiàn)是需要時間的，它和爭取時間的目的相悖，因此不可能作為改變的重點。而前兩個因素是可以改變的，至少可以部分地改變。

　　對第一因素的影響重點在于CRM企業(yè)及相關(guān)機構(gòu)的市場宣傳，即如何讓企業(yè)管理者更快地接受CRM。這也是各CRM企業(yè)普遍采用的加大宣傳力度的市場戰(zhàn)略的原因。

　　另一更為有效的方法是改變競爭狀況。競爭狀況的改變意味著要打破原有的競爭平衡，就像降價的連鎖反應(yīng)一樣，全行業(yè)性的降價往往由一兩家企業(yè)的大幅降價引起。像CRM這樣的新工具的使用也可以引用類似的方法──某一行業(yè)內(nèi)一旦有某一兩家典型企業(yè)因為使用CRM使他們在行業(yè)競爭中占據(jù)優(yōu)勢的話，很有可能引起同行業(yè)企業(yè)競相使用的連鎖效應(yīng)。

　　對這一點，聯(lián)成互動采取的“樣板工程”的市場推動策略便是其中一例。但值得提醒的是，正如并不是每次降價都會產(chǎn)生連鎖效應(yīng)一樣，樣板的選擇決定了它的效果。

首先是行業(yè)的選擇，有些行業(yè)的示范效果較好，而有些行業(yè)卻不一定起作用。一般來說，同行業(yè)競爭者較少的，效果明顯，而企業(yè)數(shù)目多的效果較差，因此，不同數(shù)目的行業(yè)中某一企業(yè)的改變對競爭格局的影響是不同的。

　　其次在于企業(yè)的選擇，對市場影響力大的企業(yè)的行動更容易達到連鎖反應(yīng)的“臨界點”，而“蝦米級”的企業(yè)卻難以掀起大浪。

　　最后，樣板工程結(jié)果的好壞是整個策略成功的前提條件。如果CRM產(chǎn)品本身對企業(yè)的影響的正面性不強，所有這些工作都是徒勞的。

個體需求改變?nèi)后w需求

　　對個體需求的刺激最終目的是為了改變?nèi)后w的需求，達到推動市場的目的。正如人類利用核能一樣，在核反應(yīng)開始前，人們可以控制它，使它達到臨界狀態(tài)，但一旦進入臨界狀態(tài)后，它將按照固有的規(guī)律發(fā)展，人們很難過多地控制。

　　王力稱，在CRM市場，5%的用戶的使用將成為這一市場進入成長期的“臨界點”。5%的用戶使用CRM將徹底改變行業(yè)市場的競爭狀態(tài)。這個時候，CRM將不再是一個企業(yè)為了獲得更高的競爭力而使用CRM，而是為了達到平均的行業(yè)競爭水準而使用它──這時，它不再是侈奢品，而是企業(yè)的必需品。

　　它標志著大規(guī)模的群體需求被啟動，CRM企業(yè)市場戰(zhàn)略將實現(xiàn)從以培育為核心到以競爭為重點的轉(zhuǎn)移。

產(chǎn)品影響應(yīng)用

　　企業(yè)需求不等于企業(yè)應(yīng)用，兩者之間往往有很大的差別。譬如有很多人也會想到外太空遛一圈，但絕大多數(shù)人做不到，原因大抵有兩類:或是沒有可提供的產(chǎn)品或服務(wù)，或是為了得到可以滿足這種需求的產(chǎn)品或服務(wù)需要付出的代價太高。

　　產(chǎn)品并不創(chuàng)造需求，但它會把潛在的需求轉(zhuǎn)化為實際應(yīng)用，而實際應(yīng)用反過來會刺激需求，這是一個閉環(huán)的系統(tǒng)(如圖所示)。當整個閉環(huán)系統(tǒng)處于正反饋狀態(tài)時，市場往增長方向發(fā)展，當閉環(huán)處于負反饋狀態(tài)時，市場呈現(xiàn)萎縮現(xiàn)象。

　　因此，CRM產(chǎn)品本身的特性對市場需求向應(yīng)用轉(zhuǎn)化起到至關(guān)重要的作用。CRM產(chǎn)品的兩種特性決定了這種轉(zhuǎn)化的難易程度：產(chǎn)品品質(zhì)及使用者的使用壁壘。前者決定了產(chǎn)品能否解決用戶需要解決的矛盾，即是否與真實的需求對口。后者決定了使用者為了解決存在的問題將要付出多大的代價。

　　企業(yè)作為一個經(jīng)濟實體，不言而喻，如果花一元錢就可以填補可能帶來10元錢的效益損失的管理缺口，它會迅速地將這種需求變?yōu)閼?yīng)用，而如果為解決同樣的問題需要花20元錢，那這個需求僅僅是需求，而不會產(chǎn)生購買力。

　　CRM在國內(nèi)的應(yīng)用障礙很大一部分來自于此，因為國內(nèi)CRM剛剛起步，較為成熟的產(chǎn)品大多來自海外。由于國情的原因，國外的CRM無論在價格還是針對的企業(yè)規(guī)模都是值得多數(shù)國內(nèi)企業(yè)揣度和遲疑的。

要解決這一問題，王力認為有兩個方面值得注意:

　　其一，應(yīng)用應(yīng)是一個循序漸進的過程，CRM可以分為基本數(shù)據(jù)共享、業(yè)務(wù)協(xié)同和商業(yè)智能三個層次，企業(yè)應(yīng)用應(yīng)逐步深入，最大限度地避免使用壁壘。

　　其二，盡管都是客戶關(guān)系管理，但不同的企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)特點決定了他們之間需求的差異化。面對差異化的需求提出個性化的產(chǎn)品方案將提高客戶對產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)的認同度。

需求的層次化

　　需求的層次化有兩個方面的含義：一是指不同業(yè)務(wù)模式的企業(yè)對CRM的需求具有層次性，二是指企業(yè)實施CRM具有層層深入的特點。

　　就CRM而言，最典型的企業(yè)分類是按客戶量的多寡分：以零售商為代表的企業(yè)擁有龐大的客戶源，每個客戶的利潤貢獻度很低，對客戶的手工管理是不可思議的。而另一些以承接外包服務(wù)為代表的企業(yè)客戶數(shù)目很少，單個客戶在企業(yè)整體利潤中占有重要的比例。王力強調(diào)說，這兩種企業(yè)的CRM需求差異就相當大，前者更多地需要在不同客戶之間做群體分析，而后者更注重各個客戶在時間廣度上對各個項目實施情況的分析。

　　另外，不同行業(yè)的企業(yè)對CRM需求方面也有相當大的差異。甚至不同的企業(yè)理念也會帶來CRM需求的不同，如一個以“銷售”為核心的媒體會僅把CRM理解為對廣告商的管理，而一個以“營銷”為核心的媒體同時也會把讀者分析納入CRM管理內(nèi)容之中。

　　由于客戶管理并不是一個即時性的需求，有一個逐步成長的過程，因此，具有時間上的層次性。最初的項目可能只是企業(yè)內(nèi)部客戶數(shù)據(jù)庫的建立和共享，其次才是業(yè)務(wù)協(xié)同，建立銷售自動化、市場活動管理、服務(wù)管理等，最后才是商業(yè)智能的實現(xiàn)和銷售機會的挖掘。

　　企業(yè)層次化的掘進式需求在一些CRM應(yīng)用案例中也得到了體現(xiàn)，記者所了解的一些全面的CRM項目大多分多個階段逐步實施，逐步深化。違背了這一規(guī)律，就像好的食物也會因噎廢食一樣，對CRM并非是好事──網(wǎng)站企業(yè)發(fā)展的起起落落便是前車之鑒。

　　先天不足的CRM與CRM相輔相成的Call Center在CRM中具有重要的作用。CRM是一個需要數(shù)據(jù)支持的應(yīng)用系統(tǒng)，而且有關(guān)客戶的數(shù)據(jù)越多、越全面才能更好地發(fā)揮它的作用。Call Center是企業(yè)收集客戶信息的一種有效手段，它是為CRM“喂食的機器”。也正因此，不少CRM系統(tǒng)廠商把Call Center集成到了其中，或留下數(shù)據(jù)接口。

　　Call Center在國外從20世紀80年代就已經(jīng)開始，已經(jīng)歷時十數(shù)年，而在國內(nèi)，它從最近幾年才開始萌芽，發(fā)展得很不充分。這種狀況下實施CRM可以說是“先天不足”，它給CRM的發(fā)展帶來了一道新的障礙。

　　雖然從整體范圍來說，Call Center的現(xiàn)狀給CRM帶來不利影響，但在某一些行業(yè)和企業(yè)，歷年積累的客戶信息也同樣需要CRM來疏理和分析。如電信企業(yè)和一些家電企業(yè)都積累有大量的客戶信息。另外，對那些客戶數(shù)量少的企業(yè)（如詢咨行業(yè)）來說，Call Center由于需求特點是客戶項目管理，而不是客戶管理，因此不會受此影響。

　　正如前面所提到的“樣板工程”的選擇對CRM未來發(fā)展有重要影響，以上這一具體情況也應(yīng)成為CRM企業(yè)選擇樣板的參考因素之一。

技術(shù)導(dǎo)向與應(yīng)用導(dǎo)向

　　CRM產(chǎn)品的開發(fā)在功能和流程上存在技術(shù)和應(yīng)用的不同取向。技術(shù)導(dǎo)向型的產(chǎn)品側(cè)重于新技術(shù)的表現(xiàn)，而應(yīng)用導(dǎo)向型的產(chǎn)品更偏向于解決實際問題。計算機產(chǎn)品開發(fā)過程中因過分注重表現(xiàn)新技術(shù)而形成的“營銷近視癥”的案例屢見不鮮，一些企業(yè)雖然擁有性能很優(yōu)越的產(chǎn)品，卻不得善終。CRM要成功就必須避免這種狀況發(fā)生。高新技術(shù)的過分表現(xiàn)往往會更多地體現(xiàn)在成本上，而不是解決需求方面。

　　因此，企業(yè)在開發(fā)CRM產(chǎn)品時以企業(yè)應(yīng)用需求為核心設(shè)置功能特點是被用戶認可的首要條件。“不能光講大道理！”王力說，CRM需要實實在在地為企業(yè)解決問題。對用戶來說，大談他們聽不懂的功能，炫耀新技術(shù)決不是需求的解決之道。

未完的結(jié)束語

　　除以上談及的10個方面以外，與CRM需求息息相關(guān)的還有很多更為細節(jié)的因素，如國企模式下由于所有者和經(jīng)營者關(guān)系造成一些有悖于市場規(guī)律的“另類經(jīng)營思路”也會影響國企對CRM的重視程度，進而影響CRM市場。相關(guān)的問題，本欄目將逐一展開討論。

《計算機世界》2001/04/20