埃森哲最近的一份研究也佐證了這種情況。目前，8成以上的中國企業(yè)尚沒摸清怎樣通過數(shù)字技術(shù)使企業(yè)變得更加高效，并拓展?fàn)I收來源，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長；同時(shí)，只有4%的中國制造企業(yè)真正釋放了數(shù)字化的潛力，并成功將投入轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)成果。
傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型好比“二次創(chuàng)業(yè)”。相比初創(chuàng)企業(yè)的輕裝上陣，傳統(tǒng)企業(yè)的摸索更為艱難，往往是“轉(zhuǎn)型找死，不轉(zhuǎn)型等死”。眾多企業(yè)掌門人的焦慮可以理解，但以下認(rèn)識上的誤區(qū)卻容易導(dǎo)致企業(yè)在轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)選擇和行動執(zhí)行上走偏，對于擺脫數(shù)字化轉(zhuǎn)型的困境有害無益。
誤區(qū)一：應(yīng)用數(shù)字技術(shù)就能立竿見影
中國企業(yè)普遍對于投資技術(shù)抱有極大熱情，許多人認(rèn)為只要買硬件、上系統(tǒng)就會有立竿見影的回報(bào)。然而，我們很快就會發(fā)現(xiàn)，多數(shù)企業(yè)將無法見到經(jīng)營上的提升。其癥結(jié)在于：一、真正的變革不會一蹴而就；二、許多企業(yè)在實(shí)施數(shù)字化的過程中好似盲人摸象，缺乏對數(shù)字化戰(zhàn)略的完整思考，導(dǎo)致在實(shí)際應(yīng)用中“零敲碎打”。
埃森哲通過調(diào)研和在與客戶合作的項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)對生產(chǎn)端，尤其生產(chǎn)線上的數(shù)字化建設(shè)比較重視，但比較忽視規(guī)劃和管理等方面，例如在設(shè)計(jì)方面，企業(yè)還未能充分利用數(shù)字技術(shù)推出新產(chǎn)品或新服務(wù)，僅有8%的企業(yè)能基于可采集用戶行為數(shù)據(jù)的智能產(chǎn)品終端、通過大數(shù)據(jù)分析提供創(chuàng)新服務(wù)。
企業(yè)一把手們必須明白，數(shù)字技術(shù)只是賦能者。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不應(yīng)是企業(yè)錦上添花的工程，不能讓數(shù)字化停留在某個(gè)部門，而是要讓數(shù)字化轉(zhuǎn)型由企業(yè)最高決策者來部署和推動，使之成為企業(yè)發(fā)展共識；同時(shí)企業(yè)需要使數(shù)字化切實(shí)地貫穿整個(gè)組織和職能，從戰(zhàn)略、組織一直到運(yùn)營各環(huán)節(jié)落地并予以執(zhí)行。
我認(rèn)為，通過3步可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)完整的數(shù)字化。一是企業(yè)實(shí)現(xiàn)渠道的數(shù)字化，從外部推動收入增長；二是借助運(yùn)營和流程的數(shù)字化，尋求利潤率和凈收益的增長；三是通過業(yè)務(wù)模式的數(shù)字化，同步提高收入和利潤。
要想真正成為數(shù)字化企業(yè)，需要同時(shí)關(guān)注外部和內(nèi)部兩個(gè)維度。而目前，許多中國企業(yè)只是追求其中一個(gè)維度，以獲得短期利益為目標(biāo)，反而顧此失彼。
誤區(qū)二：模仿互聯(lián)網(wǎng)公司就能開辟“新天地”
在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，備受資本市場青睞的互聯(lián)網(wǎng)模式成了“香餑餑”，許多企業(yè)也競相模仿，拋開原有產(chǎn)業(yè)，努力向線上或新興業(yè)務(wù)靠攏。但是，一味地將互聯(lián)網(wǎng)模式當(dāng)作萬能藥，而不去思考業(yè)務(wù)的根本痛點(diǎn)，結(jié)果會適得其反；再者，盲目的投資將導(dǎo)致低下的回報(bào)率，也將影響對主營業(yè)務(wù)的研發(fā)和技術(shù)投入。
以國內(nèi)某運(yùn)動品牌為例，該公司大舉發(fā)展電商平臺，投入線上多渠道，卻忽視了主營業(yè)務(wù)存在的根本問題，諸如品牌定位不清，產(chǎn)品陳舊；庫存管理落后，產(chǎn)銷不匹配等。這樣一來，反而使得線上線下渠道陷入混亂，大批分銷商流失，自亂陣腳。
對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，單純地去“探索新機(jī)會”的做法并不足取。找到新動能也不能簡單等同于拋離主營業(yè)務(wù)，追趕熱潮搭建平臺。企業(yè)應(yīng)采取的是開展多速度、不同層級的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，一手抓“轉(zhuǎn)型”——運(yùn)用數(shù)字化技術(shù)提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)的收益；一手抓“增長”——不斷增強(qiáng)自身投資能力，創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)，以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
傳統(tǒng)重資產(chǎn)企業(yè)應(yīng)以正確的姿勢讓自己變得更“輕”，例如在蘊(yùn)含更多價(jià)值的軟件、設(shè)計(jì)以及服務(wù)端進(jìn)行投資。在這個(gè)過程中，企業(yè)可以應(yīng)用云計(jì)算、數(shù)據(jù)分析和人工智能等新技術(shù)提升生產(chǎn)運(yùn)營效率，或?qū)で髮I(yè)服務(wù)來整合資源、接入生態(tài)，這些都為商業(yè)變現(xiàn)提供了機(jī)遇。
例如，施耐德電氣通過結(jié)合實(shí)時(shí)分析、互聯(lián)技術(shù)和物聯(lián)網(wǎng)平臺解決方案推出了智能化的互聯(lián)解決方案及服務(wù)，除了提升現(xiàn)有生產(chǎn)力和節(jié)約成本，由此還能更好地響應(yīng)來自醫(yī)療、乳業(yè)等行業(yè)客戶的用電需求，并在預(yù)測性維護(hù)、資產(chǎn)監(jiān)控和能源優(yōu)化等方面挖掘潛在價(jià)值。
誤區(qū)三：變革太快容易失去“根據(jù)地”
在許多人看來，轉(zhuǎn)型的過程總是混亂無序的，在變革早期企業(yè)的績效會下降，業(yè)務(wù)基本面也會受到影響。因此，不少傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型決策面前遲疑不決，行動緩慢。
事實(shí)恰恰相反。埃森哲分析了150多家企業(yè)中的250項(xiàng)重大變革。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，高績效企業(yè)在實(shí)施變革舉措時(shí)，其成本管理、客戶服務(wù)水平以及效益自始至終都在上升。優(yōu)秀企業(yè)實(shí)施的變革比一般企業(yè)要多出3～5成，速度也更快。
這和我多年的行業(yè)觀察完全一致。管理不善、流程不順和各部門“各自為政”等問題是不少企業(yè)的沉疴痼疾，并不是由轉(zhuǎn)型帶來的。事實(shí)上，擁抱數(shù)字化已成為傳統(tǒng)企業(yè)的“必修課”，躲躲藏藏或是局部修補(bǔ)都不足取。
要想大幅提升企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功概率，管理層應(yīng)著眼于以下幾項(xiàng)“變革智慧”：強(qiáng)大的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力、良好的體系和流程、清晰的愿景以及高度的激情和動力。數(shù)字化轉(zhuǎn)型只有在強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力推動以及自上而下給出清晰有力的方向下，才能激發(fā)全員動力。
此外，在轉(zhuǎn)型的過程中，企業(yè)可以充分利用數(shù)字技術(shù)優(yōu)化內(nèi)部流程、培養(yǎng)員工技能，并在更廣范圍和更深層次的組織變革中實(shí)施分散化的決策和靈活的基層自主權(quán)。
在顛覆時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)既不應(yīng)妄自尊大，也不用妄自菲薄。企業(yè)首先要做的是認(rèn)清阻礙數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的3大癥結(jié)：戰(zhàn)略不清、模式不明和組織不力，然后樹立長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，持續(xù)創(chuàng)新。數(shù)字化給予了傳統(tǒng)企業(yè)新的增長機(jī)遇。作為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的合作伙伴，埃森哲鼓勵更多中國企業(yè)抓住數(shù)字化變革機(jī)會，反哺市場以更大的想象空間。
