在整體通信行業(yè)收入增速放緩以及國(guó)家成本壓降政策的諸多不利因素影響下，運(yùn)營(yíng)商為突破困境都在積極尋求破局之法：中國(guó)移動(dòng)積極實(shí)施體制變革，降低內(nèi)部運(yùn)營(yíng)成本提升效率；中國(guó)聯(lián)通則廣泛尋求社會(huì)化合作，企圖利用社會(huì)資本助力自身業(yè)務(wù)發(fā)展；中國(guó)電信則通過(guò)優(yōu)化整體經(jīng)營(yíng)模式，至上而下采取網(wǎng)格化劃小經(jīng)營(yíng)的新型經(jīng)營(yíng)模式。

　　實(shí)際上，從2013年開始，電信就積極推進(jìn)網(wǎng)格化劃小經(jīng)營(yíng)模式，到2015年已經(jīng)基本成型，并且處于不斷優(yōu)化和完善之中，通過(guò)網(wǎng)格化劃小經(jīng)營(yíng)，電信自身的業(yè)務(wù)發(fā)展及收入均有提升，我們以廣東電信為例，2015年，廣東電信收入增幅約5%（增值稅口徑），收入份額突破33.3%，時(shí)隔五年之后再次實(shí)現(xiàn)“三分天下有其一”，不難看出，在實(shí)施網(wǎng)格化劃小之后，廣東電信整體經(jīng)營(yíng)情況得到了較大的改善，這是值得通信行業(yè)其他運(yùn)營(yíng)商借鑒的。

　　下面，賽立信通信研究部將簡(jiǎn)單解析電信網(wǎng)格化劃小經(jīng)營(yíng)的一些思路和優(yōu)勢(shì)，以供學(xué)習(xí)和參考。

　　所謂網(wǎng)格化劃小經(jīng)營(yíng)是指運(yùn)營(yíng)商通過(guò)對(duì)整個(gè)大片的區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行劃小，然后根據(jù)客戶的類別及地理位置建立網(wǎng)格，再通過(guò)劃小團(tuán)隊(duì)對(duì)所屬網(wǎng)格區(qū)域進(jìn)行針對(duì)性拓展。

　　1.通過(guò)網(wǎng)格化劃小經(jīng)營(yíng)提升業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)效率。劃小之后，前端小CEO拓展團(tuán)隊(duì)的權(quán)利被放大，這大大縮短了業(yè)務(wù)審批的流程和施工工期。

　　2.通過(guò)網(wǎng)格化劃小經(jīng)營(yíng)提升客戶經(jīng)理積極性。劃小之后，客戶經(jīng)理的待遇與自身拓展績(jī)效掛鉤，浮動(dòng)范圍更大，這就使得一線的客戶經(jīng)理拓展用戶的積極性大大增強(qiáng)。

　　3.通過(guò)網(wǎng)格化劃小經(jīng)營(yíng)規(guī)避某些經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。劃小之后，每個(gè)團(tuán)隊(duì)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，小CEO擁有自主的人事權(quán)、財(cái)權(quán)、傭金分配權(quán)等權(quán)利，這就突破了集團(tuán)公司的政策限制，規(guī)避了可能帶來(lái)的受賄、行賄、濫用職權(quán)等經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　第一步：建立省-市-區(qū)-營(yíng)服中心經(jīng)營(yíng)體系；

　　第二步：將用戶分群，主要分為公眾和政企兩大市場(chǎng)；公眾包括城市家庭、流動(dòng)市場(chǎng)、農(nóng)村三大細(xì)分市場(chǎng)；政企包括行客、商客、校園三大細(xì)分市場(chǎng)；

　　第三步：組建劃小團(tuán)隊(duì)，實(shí)施針對(duì)性拓展；劃小團(tuán)隊(duì)的組建主要包括內(nèi)包和外包兩種方式：

　　○ 內(nèi)包：選擇優(yōu)秀客戶經(jīng)理當(dāng)CEO，通過(guò)代理商協(xié)助招募人員組建團(tuán)隊(duì)，擁有“績(jī)效考核”、“招人留人”等權(quán)力；

　　○ 外包：代理商招募人員自組團(tuán)隊(duì)，客戶經(jīng)理以渠道經(jīng)理職責(zé)，與代理商業(yè)績(jī)掛鉤，打造“1+1+N”團(tuán)隊(duì)（1名商客經(jīng)理+1個(gè)快捷服務(wù)中心+N名行銷人員）；

　　第四步：建立倒三角支撐體系，協(xié)助劃小團(tuán)隊(duì)完成用戶拓展及維系等工作。

　　倒三角支撐主要包括“三大集約”工作：業(yè)務(wù)集約工作計(jì)劃、裝維集約工作計(jì)劃、投訴集約工作計(jì)劃。

　　首先，通過(guò)網(wǎng)格化劃小經(jīng)營(yíng)，改變了電信運(yùn)營(yíng)商過(guò)去對(duì)市場(chǎng)指標(biāo)性導(dǎo)向的粗放式發(fā)展，從而轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌?chǎng)為導(dǎo)向的精細(xì)化管理和精準(zhǔn)化營(yíng)銷。劃小之后，每個(gè)網(wǎng)格都有專門的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，并能根據(jù)用戶需求，提供個(gè)性化的解決方案，大大提高拓展成功率，做到精準(zhǔn)營(yíng)銷。此外，通過(guò)劃小，整個(gè)經(jīng)營(yíng)權(quán)力不斷下放，前端團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立性更強(qiáng)，自由度更高，管理起來(lái)更加精簡(jiǎn)高效，而集團(tuán)公司只要加強(qiáng)對(duì)小CEO的考核即可，這無(wú)形中簡(jiǎn)化了整個(gè)集團(tuán)公司的管理層級(jí)，形成了以劃小團(tuán)隊(duì)為主要考核對(duì)象的精細(xì)化管理模式。

　　其次，通過(guò)網(wǎng)格化劃小經(jīng)營(yíng)，達(dá)到降本增效的目的。劃小之后，原來(lái)復(fù)雜的管理體系變得精簡(jiǎn)，運(yùn)營(yíng)成本隨之下降；同時(shí)，審批流程也大為縮短，經(jīng)營(yíng)效率明顯提升；此外，劃小團(tuán)隊(duì)部分采取外包形式，借助社會(huì)代理商進(jìn)行拓展，進(jìn)一步降低了自身的經(jīng)營(yíng)成本和風(fēng)險(xiǎn)。

　　第三，通過(guò)網(wǎng)格化劃小經(jīng)營(yíng)，使得前端一線客戶經(jīng)理的拓展積極性大為提升。劃小之后，劃小團(tuán)隊(duì)成為最重要的營(yíng)銷單元，承載著最前端的拓展重任，為此，電信對(duì)前端承包團(tuán)隊(duì)給予“基本工資+月度績(jī)效工資+超收激勵(lì)+其他獎(jiǎng)金”薪酬激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)承包團(tuán)隊(duì)高認(rèn)領(lǐng)高提成，這樣，團(tuán)隊(duì)成員便有了極大的拓展積極性，因?yàn)榭?jī)效越高，收入便越高，且上不受限，此外，對(duì)劃小團(tuán)隊(duì)的小CEO來(lái)說(shuō)，承包之后，權(quán)責(zé)共擔(dān)，對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)擁有絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，這已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的上下級(jí)關(guān)系了，而是類似于給小CEO一次自主創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)，讓小CEO當(dāng)老板，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)共同發(fā)展，可想而知，這定會(huì)大大激發(fā)小CEO的潛能，提升他們的拓展積極性。

　　第四，通過(guò)網(wǎng)格化劃小經(jīng)營(yíng)，能大幅提升營(yíng)銷覆蓋范圍，受眾更廣，對(duì)產(chǎn)品銷售及業(yè)務(wù)產(chǎn)能提升作用有較強(qiáng)促進(jìn)作用。在劃小機(jī)制下，電信大范圍招募社會(huì)行銷人員、以及樓宇物業(yè)、企業(yè)關(guān)鍵人等作為拓展的觸點(diǎn)，并給于酬金牽引他們進(jìn)行用戶信息搜集、拉動(dòng)用戶入網(wǎng)，如此，電信實(shí)際的營(yíng)銷成員數(shù)量大大提升，所覆蓋的場(chǎng)所和區(qū)域也有明顯提升。

　　就目前的發(fā)展情況來(lái)看，電信在實(shí)施了網(wǎng)格化劃小經(jīng)營(yíng)之后，整體運(yùn)營(yíng)效率和收入均有提升，劃小所蘊(yùn)藏的潛力也逐步被激發(fā)，但同樣，由于劃小所產(chǎn)生的問(wèn)題也在不斷增多，如基礎(chǔ)任務(wù)太高、權(quán)責(zé)利不匹配、缺乏有效的營(yíng)銷手段等，都成為影響劃小團(tuán)隊(duì)拓展的障礙，只有不斷地優(yōu)化才能將劃小經(jīng)營(yíng)模式貫徹到底，執(zhí)行到位，對(duì)其他運(yùn)營(yíng)商而言，劃小經(jīng)營(yíng)模式有著極強(qiáng)的借鑒意義，雖不能完全意義上的照搬照套，但對(duì)部分區(qū)域、部分業(yè)務(wù)進(jìn)行嘗試，可能會(huì)有意想不到的效果和收獲。