對于電信運營商而言，無論是基礎電信服務，還是互聯(lián)網(wǎng)增值服務，凡是進行業(yè)務創(chuàng)新規(guī)劃時必定少不了對標環(huán)節(jié)，否則在方案上總會覺得缺了點什么關鍵環(huán)節(jié)。從2014年10月份開始傳出中國移動整合各基地公司到今年1月份正式的掛牌，中國移動新成立的咪咕文化科技集團公司先不說對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)會帶來什么影響，對于其他兩家運營商，尤其是基地化運作多年的中國電信而言，新的市場環(huán)境下，要不要學習中國移動的咪咕模式？這似乎又是一個值得業(yè)界熱議的話題，文本試分析之。

　　一、中國移動咪咕文化科技公司整合回顧

　　2014年10月中旬，幾大科技頻道相繼刊發(fā)了中國移動將整合旗下音樂、視頻、閱讀、游戲和動漫五個子公司，在此基礎上設立新媒體集團公司的計劃，按照計劃，新媒體公司名初定為“咪咕文化科技集團公司”，并力爭在2015年1月正式投入運營。2015年1月15日，中國移動在北京集團總部舉行了咪咕文化科技有限公司成立發(fā)布會，對外宣布中國移動將在數(shù)字內(nèi)容服務領域開展公司化運營，中移動數(shù)據(jù)部總經(jīng)理劉昕擔任該公司負責人。公司注資資金為104億元，分三年撥付，其中2015年實際注資達71億元。

　　對于中國移動的此舉，個人解讀的關鍵點有三：（1）早在SP時代中國移動開創(chuàng)的基地業(yè)務模式為增值業(yè)務的發(fā)展立下了大功勞，但是存在的問題也十分突出，尤其是在內(nèi)部管理鏈條過長、管控力不足的情況下導致的一系列腐敗問題的暴露，需要從業(yè)務結構和管理方面入手進行調(diào)整；（2）隨著行業(yè)發(fā)展，尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的快速成長，原有的音樂、視頻等基地模式的競爭力逐步被削弱，繼續(xù)維持原有的各自獨立模式還是要重新整合？在國家越來越強調(diào)文化發(fā)展戰(zhàn)略的背景下，以文化做統(tǒng)領，對以數(shù)字內(nèi)容為共同特征的各基地公司進行整合，更有利于集中資源辦大事；（3）從管理鏈條上來看，以五大基地公司為子公司，在此基礎上設立文化科技集團，既有利于集中管理，同時又為運營商開展市場化的運作增加了一道防火墻，兼顧了業(yè)務創(chuàng)新和風險管控的問題。同時，也為下一步進行資本運作保留了足夠的彈性空間。

　　因此，盡管外界對咪咕公司的成立也有諸多不看好的聲音，但是此舉對于中國移動下一步的發(fā)展確實有著不同尋常的意義，且從公司資金規(guī)模來看，也可謂是大鱷，對于行業(yè)上下游的影響也是巨大的。顯然，這種整合的關鍵訴求點，必將對同樣是基地化運作多年，并也面臨新發(fā)展困境的中國電信產(chǎn)生較大的影響。

　　二、中國電信：要不要學習中國移動咪咕公司的整合模式？

　　中國電信在2008年獲得移動業(yè)務牌照后，進入了全業(yè)務經(jīng)營時代，為了更好的發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務，學習中國移動的基地模式，在全國設立了八大業(yè)務基地，包括：天翼閱讀基地（浙江）、協(xié)同通信基地（浙江）、物聯(lián)網(wǎng)基地（江蘇）、愛音樂基地（廣東）、天翼視訊基地（上海）、天翼空間基地（成都）、愛動漫基地（福建）和愛游戲基地（江蘇）。并在此基礎上，這些業(yè)務基地相繼進行了公司化運作。相比中國移動的基地公司，中國電信的基地公司無論是在用戶規(guī)模、資金實力還是資源配置上，都顯得更弱。且分散化管理存在的問題，也十分突出。因此，在2014年咪咕公司即將運作的消息傳出后，要不要學習這種整合模式的爭論也在不斷升溫。個人分析認為：中國電信的基地公司的整合難度要高于中國移動，因此，學習咪咕模式會是主流的呼聲。但是，至少會在咪咕運作一兩年之后才有可能會落地到具體執(zhí)行方案上。

　　1、中國電信基地業(yè)務的整合難度要大于中國移動

　　這方面細節(jié)的方面多展開，僅列舉三點具體難點：（1）我們看中國移動從咪咕成立的方案曝光到對外正式發(fā)布成立，大概經(jīng)歷了三個月的時間，這說明一旦決策完成，執(zhí)行的速度還是很快的，但前期論證上花費的時間確實漫長的，對于中國電信而言，八大基地的業(yè)務整合的方案論證和最終決策的敲定，時間上會更久；（2）中國電信的幾大關鍵業(yè)務基地公司，已經(jīng)陸續(xù)開展了混合所有制的運作，考慮這些情況，涉及的利益關系調(diào)整面更廣，增加了方案的復雜度；（3）從幾大基地公司的分布來看，都是在實力很強的大省份，與省公司的關系處理相對又更加復雜。原有業(yè)務對所在省分公司的依賴度較高，整合后是否脫離，脫離是否能夠獨立持續(xù)有效發(fā)展，這都是問題。

　　2、中國移動的基地公司整合實際成效如何，有待時間驗證

　　中國移動將五個基地子公司整合為咪咕文化科技公司，根據(jù)個人的觀察和分析，這種整合還是比較松散的形式上的整合，在“精神”層面上的整合，即形成一個價值觀統(tǒng)一具有協(xié)同效應的業(yè)務單元，還需要時間。整合，相比而言合比整容易，合的難點在于方案論證和下定決心，而整的難點在于執(zhí)行是否到位，不確定因素影響更大。因此，咪咕公司是否能夠真正把五個基地公司整合到一起，還是一個問題。比如，原來分散的五個公司，首先在帳號統(tǒng)一、認證統(tǒng)一、支付統(tǒng)一、營銷渠道統(tǒng)一等具體業(yè)務層面，都還有很多基礎性的工作要做。原有的基地公司，更多的還是依賴運營商大網(wǎng)的做法，而要調(diào)整到互聯(lián)網(wǎng)化，統(tǒng)一集約的模式下，還需要耗費相當?shù)臅r間和精力。從理論上來看，將各基地公司放到一個統(tǒng)一的集團公司，而不是放到中國移動集團層面，對市場的反應和決策的效率上，都是有利于這種整合的。但這畢竟是理論上的，因此，對于中國電信而言，謹慎有加的做法就是先觀察，而不是馬上跟進。

　　另外，在個人看來，玩內(nèi)容所依賴的資源和團隊專業(yè)能力是非常關鍵的，包括音樂、視頻、閱讀、動漫和游戲在內(nèi)的數(shù)字內(nèi)容，行業(yè)基本上都是比較土豪的玩法。對于中國電信而言，最基本的資源投入，也會是一個大的約束。更何況，對于中國電信而言，入口太多太散是最大的問題，解決入口的整合問題是第一步的，畢竟，即便把中國電信所有的入口資源整合起來，其用戶規(guī)模本身也是不及中國移動的。因此，優(yōu)先整合入口，走互聯(lián)網(wǎng)化的模式搶占更多用戶是當務之急，而這方面已經(jīng)有了一個綜合平臺，作為新三者之一的綜合平臺，能否獲得足夠的決策支持和資源以推進入口的整合，這都是一個飄忽不定的大問題。所以，對于八大基地，或者其中幾個基地的整合，是個大問題，但短期內(nèi)無解！