流程作為貫穿部門、崗位的鏈條，承擔(dān)著規(guī)范管理、提升效率的重要職責(zé)。很多企業(yè)意識到流程管理對企業(yè)的重要作用，但因缺乏指導(dǎo)框架，在具體執(zhí)行時卻頻頻出現(xiàn)偏差，經(jīng)常出現(xiàn)以下三種情況：

• 重設(shè)計輕執(zhí)行：聘請咨詢公司進行流程重組，但忽略了配套管理規(guī)范和管理系統(tǒng)建設(shè)，致使咨詢成果成為裝點門面的“文檔”。
• 重執(zhí)行輕設(shè)計：建立了大量的信息系統(tǒng)，但缺少整體規(guī)劃和前導(dǎo)性流程設(shè)計，不僅流程本身的合理性就經(jīng)不起推敲，還導(dǎo)致流程被眾多的系統(tǒng)分割為信息片段，跨系統(tǒng)流程協(xié)作困難重重。
• 設(shè)計和執(zhí)行均重視，但忽視了流程的配套管理制度建設(shè)：有優(yōu)秀的設(shè)計，也建設(shè)了統(tǒng)一規(guī)劃的支撐系統(tǒng)，但缺少流程管理的組織保障和規(guī)范，流程監(jiān)控、考核和推進能力不足，部門和崗位責(zé)任缺位，內(nèi)耗嚴重，流程執(zhí)行效率依舊十分低下。

　　由以上情況導(dǎo)致的問題五花八門，總結(jié)分析如下：

　　1  管理制度不健全

　�。�1）流程管理組織不完善，流程制度陳舊或缺失

　　流程組織缺位，流程管理不能涵蓋設(shè)計、執(zhí)行、監(jiān)督、考核、優(yōu)化的全過程，典型表現(xiàn)是缺少公司高層領(lǐng)導(dǎo)直接掛帥的流程委員會，沒有專設(shè)的流程管理部門或流程管理人員配備不足，業(yè)務(wù)部門缺少流程專員崗位。

　　流程管理制度和流程指導(dǎo)文件較為陳舊、流程分級分類標準模糊，編號混亂，共享查找繁瑣，流程持續(xù)優(yōu)化和再利用能力較差。

　　（2）流程責(zé)任不明確，流程權(quán)威性缺乏

　　沒有建立流程責(zé)任制，流程多點接觸、主體不清。業(yè)務(wù)部門責(zé)任意識淡薄，流程和業(yè)務(wù)執(zhí)行脫節(jié)，流程經(jīng)常成為部門之間推卸責(zé)任的借口。

　　領(lǐng)導(dǎo)意志高于流程規(guī)定，例外事項多于常規(guī)事項，流程新建，變更、廢止的隨意性較強，規(guī)定流程和實際執(zhí)行流程不一致，流程缺少可參考性和權(quán)威性。

　　2  流程設(shè)計不合理 

　　目前流程設(shè)計大都交由各職能部門自行完成，各部門條塊分割，存在不重視、按習(xí)慣、本位主義、走捷徑、推責(zé)任，各管一攤的思想和行為，從而導(dǎo)致流程設(shè)計中存在如下問題：

　�。�1）無用審批環(huán)節(jié)過多，形式主義嚴重

　　職能部門為了規(guī)避責(zé)任，事無大小一律呈交領(lǐng)導(dǎo)審閱，把公司領(lǐng)導(dǎo)當成流程處理的中樞，而管理層為了避免深陷瑣事影響自身管理決策工作，通常敷衍了事，隨手批示，使流程審批淪為形式。

　　不愿承擔(dān)過錯，為留下“集體協(xié)作群策群力”的痕跡，流程設(shè)計部門通常對跨部門協(xié)作設(shè)置復(fù)雜處理過程：多級會簽、眾多步驟、子流程、繁蕪的依賴關(guān)系，這種無意義的內(nèi)耗經(jīng)常成為流程停滯的元兇。

　　（2）流程設(shè)計沿用手工模式，存在大量串行處理

　　業(yè)務(wù)部門仍習(xí)慣于傳統(tǒng)手工流程管理模式，思維僵化，對于可以并行審批或者事中、事后控制的事項，延續(xù)“歷史慣例”依然是串行處理，導(dǎo)致流程運行緩慢。

　�。�3）崗位職責(zé)設(shè)計不合理，流程處理責(zé)權(quán)利不對應(yīng)　　流程設(shè)計未兼顧組織結(jié)構(gòu)和職能設(shè)置，人員配置缺少量化依據(jù)，導(dǎo)致不同流程崗位“忙的忙死閑的閑死”。流程設(shè)計責(zé)權(quán)利不匹配，賦予某一崗位的權(quán)限，不足以完成相應(yīng)的工作，或某項工作由與其無關(guān)的部門承擔(dān)，或工作要求超出人員的能力，嚴重影響了流程執(zhí)行的效率和質(zhì)量。

　　3  績效考核不完善

　　現(xiàn)有績效管理管理方式對流程過程和流程結(jié)果基本沒有涉及，考核措施和獎懲方法不到位，干好干壞一樣，干和不干一個樣，客觀上導(dǎo)致員工對流程效率提升缺乏推動力。

　　4  過程監(jiān)控和推動不到位

　　時至今日，仍有大量流程通過手工或半手工方式處理，效率低下、過程監(jiān)控和推動非常困難。

　　已經(jīng)建設(shè)完成的多個流程系統(tǒng)，由于缺少統(tǒng)一規(guī)范，流程被IT系統(tǒng)分割，不僅跨系統(tǒng)流程執(zhí)行緩慢，而且流程執(zhí)行狀態(tài)和進度信息無法以獲取，流程執(zhí)行推動還延續(xù)傳統(tǒng)的人為“催辦督辦”方式，效果難如人意。

　　5 流程管理系統(tǒng)支撐能力不足

　�。�1）流程建模依然采用傳統(tǒng)模式，流程共享查找困難

　　流程設(shè)計和建模通常使用PPT、VISIO或其他圖形化流程繪制工具，流程元素不標準，流程信息的發(fā)布、查找和共享困難。流程變更調(diào)整工作量大，信息更新不及時，導(dǎo)致公司規(guī)定的流程和實際執(zhí)行的流程不一致，流程管理規(guī)定和操作手冊的指導(dǎo)作用大幅降低，流程的權(quán)威性得不到保證。

　　傳統(tǒng)的流程建模工具通常采取于圖形化的數(shù)據(jù)存儲方式，導(dǎo)致流程信息不全面，典型的表現(xiàn)是缺少流程、崗位職責(zé)，信息系統(tǒng)對應(yīng)表，新員工入職時無法快速了解崗位職責(zé)和流程的對應(yīng)關(guān)系，員工轉(zhuǎn)崗或離職交接手續(xù)不全面，缺乏從流程和信息系統(tǒng)角度的細化檢查手段。

　　（2）大量流程手工或半手工處理

　　 盡管運營商已經(jīng)建設(shè)了流程相關(guān)眾多信息系統(tǒng)，但系統(tǒng)支撐能力不足，仍有大量流程需要采用手工或半手工方式（郵件、office文檔）處理。

　　（3）基礎(chǔ)流程管理缺少統(tǒng)一規(guī)劃，系統(tǒng)支撐能力薄弱

　　流程管理系統(tǒng)不能涵蓋設(shè)計、執(zhí)行、監(jiān)督、考核、優(yōu)化的全過程。已建設(shè)的信息系統(tǒng)分散重疊，信息重復(fù)和信息缺失共存，流程被片段分割，無法形成端到端的完整視圖。流程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)共享能力差，流程狀態(tài)獲取、進度監(jiān)控、業(yè)績分析、執(zhí)行推動都異常困難。