肖冬軍：我是來自于中國移動通信集團(tuán)廣東有限公司肖冬軍，2001年第一此獲得CTI論壇在北京國際會議中心舉行，我當(dāng)時作為與會代表有幸聆聽前輩精彩的演講。今天在這里，作為一個呼叫中心老員工，分享我這10多年在呼叫中心管理心得。

　　所以如何做好員工管理，發(fā)揮員工工作積極性和創(chuàng)造性，就是我們每個呼叫中心管理人員每天思考的問題。今天分享就是經(jīng)營企業(yè)，就是經(jīng)營人心。總結(jié)過程中，總結(jié)自己的模式，叫員工心動管理模式。簡單介紹一下我們廣東呼叫中心情況，從報告來看，北京、上海、廣東仍然是呼叫中心主要聚集地。僅廣州就有1700家呼叫中心。根據(jù)集團(tuán)服務(wù)理念，呼叫中心有4千多名員工，為近2600萬客戶提供10086電話服務(wù)。
　　我們一個是服務(wù)規(guī)模大，每個月接近1.2億人次。第二個特點就是營銷價值高，我們?nèi)�年服�?wù)的過程中做的營銷，為公司直接創(chuàng)造價值接近10個億。第三個特點，就是我們質(zhì)量強領(lǐng)先，調(diào)研滿意度領(lǐng)先競爭對手15個點，滿意度達(dá)到85%。在這次成功背后離不開我們員工，呼叫中心員工有什么困難？在這個服務(wù)過程當(dāng)中，員工是我們服務(wù)里面最重要元素。因為每個促進(jìn)員工服務(wù)質(zhì)量，直接影響客服服務(wù)感知。
　　一個公私要想持續(xù)發(fā)展，離不開忠誠客戶所帶來增長，和盈利能力。一個忠誠客戶離不開員工服務(wù)，員工服務(wù)直接決定客戶滿意度。如何做好內(nèi)部員工服務(wù)，提升員工感受，直接影響到我們公司核心價值和客戶忠誠。我們呼叫中心最重要資源是我們企業(yè)發(fā)展使命線，員工是我們呼叫中心的靈魂。
　　如果提升員工滿意度，是呼叫中心的員工，體現(xiàn)出有有人多，工作性質(zhì)內(nèi)容比較單調(diào)，重復(fù)進(jìn)行，豐富性比較高，對外交流少。8、90后人抗壓力較弱，尤其是企業(yè)內(nèi)部呼叫中心江湖地位比較低。決定我們這個薪酬比較低，自我價值認(rèn)同感不高。員工壓力造成員工思想工作不穩(wěn)定，造成員工流失率高，員工壓力更大，加班更多。這樣形成一個壓力怪圈效應(yīng)。
　　現(xiàn)在我們中心員工老員工比較多，對于我們中心離職員工做了一個深入調(diào)查，對我們中心不滿員工也進(jìn)行分析�？偨Y(jié)出來目前最困擾員工5個問題，第一個問題我們業(yè)務(wù)非常復(fù)雜，公司壓力非常大，加班很多。對于員工身心健康造成比較大的影響，我們的職業(yè)病先喉嚨疾病，嗓子，腰椎比較多。員工沒有自己的時間，空間。
　　第三個，因為規(guī)模大，成績多，員工沒有話語權(quán)，管理不夠透明。第四個對外界交流少，內(nèi)閉性強，成了流水線機器人。第五，感覺沒有發(fā)展前景，激勵單一，自我價值認(rèn)同不高。如果解決這些問題，就在現(xiàn)場管理里面存在4個難題。第一個難題員工管理方面，現(xiàn)場多種模式存在，導(dǎo)致員工歸屬感不強，員工需要被尊重。我們管理規(guī)模大，管理水平參差不齊。
　　如果人性化上，如何做到人心穩(wěn)定形成我們目標(biāo)。第一個就是文化管理。在一個中心里面，這個人如果把一個呼叫中心比喻人，員工就是我們希望，班子就是期望組織，團(tuán)隊就是我們?nèi)梭w。文化就是去協(xié)調(diào)我們?nèi)梭w技能思維。如何保證文化管理，需要在這種實踐中去探索，文化來驅(qū)動員工的心理，感動員工的心智，喚醒員工機制的模式。
　　我們自己總結(jié)一條呼叫中心管理模式，在里面我們以客戶為根，服務(wù)魏本，心系員工，情系員客戶，用心溝通，用愛服務(wù)的工作理念。主要從工作上，生活上，成長上等三個方面，扎扎實實解決員工問題和需求，從員工內(nèi)心觸動、感動、帶動員工，共同營造開心工作，快樂生活，幸福成長氛圍。
　　第一個讓員工如何開心工作，怎么幫員工減壓，我們從業(yè)務(wù)層面減壓，管理減壓，心理減壓，采取三個措施給員工減壓，讓員工有輕松快樂的工作環(huán)境。我們通過溝通有300多個關(guān)懷，讓員工參與我們管理，了解我們中心。最后工作開心了，工作滿意了，員工有最高的追求，通過打通我們職業(yè)發(fā)展通道，通過我們激勵激發(fā)員工工作，培養(yǎng)他素質(zhì)。這種素質(zhì)對我們呼叫中心來講，一方面通過培訓(xùn)提高員工工作效率，另一方面讓我們員工有競爭的時候，比別人更有競爭力。
　　在開心工作第一個就是減壓，服務(wù)滿意提升是我們呼叫中心永恒話題，尤其做企業(yè)呼叫中心，老是一種被動服務(wù)。很多話務(wù)產(chǎn)生，和投訴的產(chǎn)生，根本不是我們原因？后來在管理過程中，把這個管理觸角往前神，建立一個事前預(yù)審測控，批量業(yè)務(wù)監(jiān)控。保證我們這些業(yè)務(wù)在出臺的時候品質(zhì)質(zhì)量，這個減少我們投訴的產(chǎn)生，也減少了我們話務(wù)產(chǎn)生，保證我們話務(wù)均衡。
　　話務(wù)均衡了，沒有話務(wù)濫用，員工加班自然少了。第二個在業(yè)務(wù)解決方面，資源管理方面。精準(zhǔn)的資源管理是確保呼叫中心運營穩(wěn)定，高效的前提，廣州中心通過精確的話務(wù)預(yù)測，實現(xiàn)資源有效管理，通過對操作系統(tǒng)的不斷優(yōu)化，實現(xiàn)處理效能提升，減少員工壓力。我們現(xiàn)在話務(wù)吻合達(dá)到96%，排班吻合度達(dá)到94%。第二，系統(tǒng)精簡優(yōu)化，處理效能提升，優(yōu)化系統(tǒng)界面，從頁面布放，操作步驟，通過資源精準(zhǔn)預(yù)測和步伐！讓員工減少話務(wù)波動，讓員工少加班，這是我們做第一。
　　在管理減壓方面，不知道各個呼叫中心情況怎么樣？原來我們呼叫中心最大一個問題，員工最不滿意因素之一，就是排班。圍繞話務(wù)需要，話務(wù)是一個馬鞍形。差不多一天帶在公司里面，這個員工很不滿意，一天耗在中心里面，今天早上11點上班，明天早上上7點的班，員工最不滿意。后來經(jīng)過話務(wù)的分析以后，70%話務(wù)都是恒定，對70%的班子實施一個排班。員工對排班滿意度，最原來86%上升到96%。
　　考核方面，我們一方面要求員工提高高質(zhì)量服務(wù)，另一方面有一些騷擾客戶，通過各種方式騷擾我們員工。這些不是我們員工應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，即使騷擾客戶對我們員工新生造成最大的影響。我們根據(jù)這種情況，擬定一個模式。員工這種心理壓抑，長期受騷擾電話的問題就解決了。公司給他作主了，他覺得有人來管。
　　第三個層面，心理減壓。很多公司花2%的時間招聘，花60%的時間去做培訓(xùn)。我們呼叫中心自己人員有2500多人，每年招聘新員工超過700人，面試員工更多。在新員工能招到合適的人，合適的人做合適的事，我們在這方面花了很多時間。我們得出高素質(zhì)模型，建立一個高素質(zhì)培訓(xùn)模式，招聘進(jìn)來的員工在體驗三天時間，做一個雙向選擇和考察，保證我們中心能招到真正適合做呼叫中心的人。這個適合做呼叫中心員工，能夠減去你后面很多壓力。
　　在情感方面，70%的員工都是情感性的，我們呼叫中心這種工作壓力非常多，長度很高，經(jīng)常碰到很多客戶投訴。保證員工情感安全，從心理關(guān)愛，價值關(guān)愛，心理管理工具，讓員工能夠掌握自己快樂的方法。還有一個，我們跟呼叫中心一個特點，在我們呼叫中心里面所有員工，不外乎三點關(guān)系，要么就是親戚朋友，要么就是老鄉(xiāng)，同學(xué)，后來總結(jié)一個三情管理模式。在富士康挑的時候很緊張，其實我們呼叫中心跟富士康很相似，當(dāng)時我們也很怕員工？后來發(fā)現(xiàn)以后，員工最大缺少情感的勁頭，缺少情感的管理。后來我們結(jié)成三情管理網(wǎng)，讓員工在困難的時候有人幫，有問題的時候有人管，有需要的時候有人做。讓我們客服中心成為員工家園。
　　因為員工工作之外，不僅光叫他8小時工作，更也關(guān)切到8小時之外。極大的影響他工作狀態(tài)，8小時之內(nèi)直接影響工作狀態(tài)之外最多是上級，如何提高班長管理水平，提升我們呼叫中心整體運營水平。所以，我們讓完工參與班長Q12測評，打破了對班長滿不滿意簡單一個評價，我們Q12簡單測評。還有各個班組短版方面，還有針對他們保底措施跟蹤。我們建立一個員工顧問委員會，由每個員工推薦自己領(lǐng)袖代表，給員工直接利益上面，比如食堂等等。我們員工自己去管，顧問員工去管，從來不去干涉他們。他也覺得自己價值得到提升。
　　我們也了解到員工為什么呼叫中心有那么多員工抱怨？員工離職的時候有那么多委屈。我們員工在工作過程中，沒有很好的暢通渠道來發(fā)泄，來須發(fā)他心中委屈和抱怨。他已經(jīng)做了決定，在平時沒有一條管理溝通的機制。因為我們呼叫中心太大了，層級太多，怎么辦？后來我們形成一個扁平化管理。我們現(xiàn)在溝通會從來幾十個人，現(xiàn)在溝通會500個人，為什么？有那么多問題他們以前提到，這些問題分級管理。我能解決現(xiàn)在一并解決。溝通到位了，搞溝通及時了，你的問題就少了。
　　面對面的溝通，我們還有電子渠道溝通，員工蘇軾都可以跟我有效互動，我也定期在中心里面設(shè)置管理的問題，其他方面的問題。讓員工參與我們整個中心管理里面，讓員工對平臺抒發(fā)自己的意見，把中心當(dāng)成自己的職業(yè)。除了在績效上員工工作8小時之內(nèi)，他在8小時之外，做的事情我還有監(jiān)督？用我們開心積分。只要你對公司做出貢獻(xiàn)，我都給你激勵。這個積分可以兌換，可以兌換給總經(jīng)理吃頓飯，可以兌換假期等等。只要員工付出了，就有回報，所以他很樂意參與。
　　所以我們自己要求我們的管理人員，先服務(wù)客戶一樣服務(wù)我們員工，我們從員工衣食住行等各方面制定360個員工計劃，是我們員工自己提的需求。比如醫(yī)療保障，員工醫(yī)療健康檔案，每年有體檢、跟蹤，我們有專門的講座解決。還有一些大齡員工，個人問題解決不了，我們就去非城勿擾，跟我們廣州最有名企業(yè)銀行、證券、學(xué)校進(jìn)行聯(lián)誼，解決員工后顧之憂。
　　所以，員工這種感覺，工作很開心，生活也很幸福，接下來解決成長問題。呼叫中心里面人多，崗位也很多，每個員工發(fā)展訴求也不一樣，怎么解決？建立一個虛擬企業(yè)大學(xué)，總共有7各學(xué)院。我們針對班長訓(xùn)練學(xué)院，針對講師有學(xué)院，等等。全方位解決員工在個人培養(yǎng)中個人素質(zhì)，比如班長訓(xùn)練，剛剛當(dāng)班長新任期，根據(jù)不同階段設(shè)置不同的培訓(xùn)課程。
　　參加培訓(xùn)多了，員工自己視野開拓了以后，對一些管理問題理解就到位了。因為我們不期望我們每個員工跟我一輩子，他跟著你這個領(lǐng)導(dǎo)值不值，我們通過綜合培訓(xùn)方式，讓員工有機會學(xué)到他自己該學(xué)的，當(dāng)他有競爭的時候，發(fā)現(xiàn)他能力跟素質(zhì)跟別人不一樣。我們很多主管一些員工，工作一年的，到呼叫中心全部是免試的。為了保證培訓(xùn)效果，員工這種時間沒有保障，我們界定一個信息化培訓(xùn)，讓員工在隨時隨地培訓(xùn)。
　　在培訓(xùn)過程中看到技能認(rèn)證，一方面對他能力認(rèn)可，更重要對員工自我價值認(rèn)可。從新員工大老員工，從普通到專業(yè)，都有要求。對我們管理方便很多，對員工激勵作用更大。我們新員工培訓(xùn)，它也是分階段，分層次。對我們一些老員工除了培訓(xùn)以外，還有一個推進(jìn)，就是晉級推進(jìn)。我們在同行在公司方面，當(dāng)然有機會的時候，都推那些優(yōu)秀老員工。
　　培訓(xùn)、認(rèn)證還有推薦，還有一個建工授獎體系。員工在我中心里面，有貢獻(xiàn)我們對有激勵，我們根據(jù)我們員工計劃，搭建一個多層次多維度員工激勵體系，讓他一直保持比較旺盛服務(wù)的激情。比如我們學(xué)歷獎勵，我們很多員工進(jìn)來以后，一畢業(yè)來到公司，沒有經(jīng)過自己學(xué)習(xí)，我們就通過這個學(xué)歷教育。你是本科去讀研究生，我們給你報，前提是你優(yōu)秀。比如有些創(chuàng)新，這個東西創(chuàng)新拿你名字來命名，包括我們一些培訓(xùn)等等。
　　最后，我們在開心工作、快樂生活，幸福成長情況下，我們?nèi)〉昧艘恍┏煽儯��?dāng)然也實現(xiàn)了我們團(tuán)隊共有一個目標(biāo)。希望將來在業(yè)內(nèi)創(chuàng)建卓越標(biāo)桿實現(xiàn)。我們現(xiàn)在在各方面給自己定三年發(fā)展目標(biāo)，第一年希望能在區(qū)域內(nèi)，全面保持跟競爭對手相比全面保持領(lǐng)先。第二年，希望在省內(nèi)80%以上保持領(lǐng)先，第三年，希望在行業(yè)里面保持領(lǐng)先，這些領(lǐng)先指標(biāo)不是沒有可能�，F(xiàn)在我們中心保證全省KPI6個省第一，我們的服務(wù)品質(zhì)，我們的投入產(chǎn)出包括我們員工滿意度都很高，我還是很有信心，帶著我們團(tuán)隊實現(xiàn)共贏的目標(biāo)。
　　如果能給你們啟發(fā)，我今天也就沒有白費。謝謝大家。
　　提問：您站在一個小企業(yè)角度去考慮怎么去管理團(tuán)隊？不是中國移動這種大企業(yè)，而是一個只有50個或者80個座席小的呼叫中心企業(yè)。那么你怎么去管理團(tuán)隊？怎么把這個企業(yè)文化建立起來。
　　肖冬軍：因為我從一線員工做起來，當(dāng)時我們呼叫中心規(guī)模不大，其實也就是幾十個人。我從當(dāng)時的感覺，因為我同一批來很多員工，同事，都分到市場部、綜合部大家很好，我分當(dāng)時叫做服務(wù)熱線室，覺得非常難受。一個人少，第二個好象層次比較低，剛開始發(fā)展小企業(yè)。其實我在那個時候感受，這個時候怎么提升自己的價值和能力是第一。
　　因為這個團(tuán)隊里面不光大呼叫中心，還是小的，都是最核心因素，首先是人。怎么調(diào)動員工積極性。所以我們來了以后，因為我們熱線室兩個大學(xué)生，所以我們在這里面因為那種氛圍很不適應(yīng)，我們后來想從自己做起。我們和另外一個同事首先營造一種大家能快樂工作氛圍，比如我們建立標(biāo)準(zhǔn)體系，申請這些項目等等，讓每個人都動起來。
　　第一個怎么去帶動團(tuán)隊人心，第二建立團(tuán)隊目標(biāo)，第三個有激勵體系，因為員工在呼叫中心的員工，沒有認(rèn)同感，你這個工作很難做。激勵體系也很重要，大團(tuán)隊也好，小團(tuán)隊也好。
　　第四，就是你的技術(shù)。呼叫中心我們社會化媒體應(yīng)用以后，很多技術(shù)應(yīng)用可以減掉人的壓力，怎么幫助員工解決問題。呼叫中心小就是資源不夠，因為資源很少，把你資源做到最重要的地方。不要投入太多成本，而投入你很多管理成本，跟員工溝通，怎么互動，怎么了解他的需求，困難。我們當(dāng)時在深圳的時候，那些老大姐很多人，所以我跟老員工有很多互動，他希望得到什么？也一樣。怎么把人管好，把工作激情激發(fā)出來，第一位最重要。
　　提問：企業(yè)文化的重要，我們在說企業(yè)文化很重要同時，一定是借助這個企業(yè)本身有大的企業(yè)文化，我們在說因為移動有很多資源，其他小公司可能沒有這么多資源。沒有辦法跟移動相比較，如果我們在大企業(yè)文化背景下面，怎么建立自己想團(tuán)隊文化，這個文化怎么建立？有沒有什么方法可以借鑒。
　　肖冬軍：我們在運營過程中碰到問題，我們在中心建立服務(wù)文化的同時，我們也確定了自己的理念。在做過程中有很多小的班子，原來自己有一些文化體系，每個室有不同的品牌屬性，這個怎么去辦？我的感覺第一個大的方向目標(biāo)，一定要一致，這是整個團(tuán)隊里面。第二個在這里確定你的文化基礎(chǔ)層次上，有個體文化理念要求。
　　我們話務(wù)1室體現(xiàn)就是時尚，2室就是陽光等等。其實這種文化差異，你的整體理念和目標(biāo)一定一致，這不容置疑。在自己基礎(chǔ)上有各種的特點，做成以后既有認(rèn)同你中心文化和發(fā)展目標(biāo)，又能把自己個性差異結(jié)合起來。我呼叫中心跟其他呼叫中心不一樣，恩恩我們是保證我們呼叫中心到每個科室每個風(fēng)格都不一樣。但是類型里面隱含員工對自己個性文化價值表現(xiàn)。對自己員工本身認(rèn)可。
　　不管大小呼叫中心，不要把錢看太多，這里面怎么關(guān)鍵調(diào)度員工積極性。我們班子建設(shè)的時候，資源非常有限，但是員工肯定他這個做法，鼓勵他做法，員工會把自己時間和創(chuàng)造力給你做，不一定用錢解決。
　　提問：您怎么樣去協(xié)調(diào)這些不同，特別是外機構(gòu)和自己的團(tuán)隊。我想在這些人管理上面，應(yīng)該有什么特點？
　　肖冬軍：因為我們移動有兩個方式，一個是自營，還有一種是外包。在這方面管理什么？第一個盡量求同存異，在服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)上要求一致，服務(wù)理念要求是一致。我們在談合同的時候，必須把這個講明確，服務(wù)水平要求一致。具體線上管理里面，畢竟是外包給他們，有自己的文化，允許這些文化承載。盡可能建立他自己適合他這個現(xiàn)場文化。
　　但是這里面過程中怎么協(xié)調(diào)？比如現(xiàn)在我們原來是員工自營晉升通道？他們優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)到我這邊來，原來這個外包這些呼叫中心他們自己對員工投入，方法，現(xiàn)在少一些。因為受成本資源控制，后來想一個辦法，在招聘的時候這筆錢我有？我有一個解決人力質(zhì)量的問題。把節(jié)約的成本投入到員工身上，現(xiàn)在也搞一些外包活動。這種資源互通使我們解決了第二個。第三個就是溝通，因為在這個合作過程中，大家要有一個共同目標(biāo)，我們不是簡單合作，我們希望建立一個能夠長遠(yuǎn)帶有戰(zhàn)略合作。
　　這樣長期戰(zhàn)略穩(wěn)定合作關(guān)系，合作商愿意投資去做，我們也剛好有一個穩(wěn)定合辦。通過溝通以后，慢慢達(dá)成共識，慢慢往一個方向去做。外包融入到我們團(tuán)隊文化里面。
　　第四，我們采用逐步融合一個策略。其實現(xiàn)在我們在外包團(tuán)隊，有現(xiàn)場的主管，也有督導(dǎo)，逐步把移動一些文化特色慢慢從員工開始培訓(xùn)。后面督導(dǎo)帶著過程中，跟他們管理團(tuán)隊也有融合，就是這樣幾個層面下來，慢慢兩個合作之間差異越來越小，達(dá)到共識越來越多�，F(xiàn)在合作非常愉快。
　　謝謝大家。

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