導(dǎo)讀：MarketWatch專欄作家高德(Howard Gold)援引專家意見指出，軟銀與斯普林特(Sprint)之間的交易幾乎具備了失敗的并購交易的所有特征，這就注定了交易的前景很難看好。

　　以下即高德的評論文章全文：

　　還記得購并交易的光輝歲月嗎？

　　記得當(dāng)年，我們不時(shí)就可以看到自信爆棚的企業(yè)巨子出現(xiàn)在電視屏幕上，炫耀他們剛剛完成的，一舉改變了游戲規(guī)則的交易。記得當(dāng)年，財(cái)經(jīng)媒體的記者們總是忙忙碌碌，從一個(gè)發(fā)布會(huì)跑到另一個(gè)發(fā)布會(huì)，捧著一堆一堆各種交易合約的資料。

　　不必說，伴隨若干當(dāng)時(shí)看上去最美的交易最終墜落塵埃，那樣一個(gè)時(shí)代也壽終正寢了。比如說，美國在線與時(shí)代華納的聯(lián)姻，在當(dāng)時(shí)看來簡直是劇本中才可能有的天作之合，但最終卻被證明完全是一段錯(cuò)愛。

　　可是，正當(dāng)我們以為往日已經(jīng)一去不復(fù)返的時(shí)候，日本的軟銀卻宣布將控股斯普林特(S)了。斯普林特雖然僅僅名列Verizon Communications Inc。(VZ)和AT&T Inc(T)之后，為美國的第三大無線運(yùn)營商，但是距離前兩者的距離卻非�？捎^，而且常年虧損。

　　不久前，軟銀的億萬富翁董事長孫正義和斯普林特首席執(zhí)行官赫西(Daniel Hesse)在東京聯(lián)袂宣布了一樁復(fù)雜交易的達(dá)成，在交易當(dāng)中，軟銀舉債約200億美元注資，獲得對方70%的控股權(quán)，而斯普林特余下的30%股票將繼續(xù)在市場上交易。這一交易也一舉超越1989年三菱地產(chǎn)收購洛克菲勒中心的那一次，成為日本公司收購美國公司的規(guī)模之最。

　　新得到的資金將幫助斯普林特清償堆積如山的債務(wù)，同時(shí)讓他們有了更充分的彈藥去與別的無線運(yùn)營巨頭開戰(zhàn)。在孫正義這方面，交易也被視為一個(gè)重大突破——這是他2006年收購沃達(dá)豐日本，挑戰(zhàn)日本電信市場雙雄壟斷局面以來的最大進(jìn)展。

　　孫正義確實(shí)是個(gè)特立獨(dú)行的角色，他曾經(jīng)是韓國農(nóng)場主的后裔，在加州大學(xué)伯克利分校學(xué)習(xí)期間搖身一變，成為企業(yè)巨子。

　　“接受挑戰(zhàn)就必須承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。”在發(fā)布消息后接受采訪時(shí)，孫正義補(bǔ)充說，“如果我沒有任何有趣的策略，我不可能押上200億美元的賭注。”

　　不過，這樣的表達(dá)確實(shí)是太似曾相識(shí)了。于是，我決定研究一下過去的那些重要的購并交易，看看成功者是因何成功，失敗者是因何失敗，而所有這些對于投資者而言又意味著什么。

　　于是，我聯(lián)系了一位這方面的專家，即弗吉尼亞州大學(xué)達(dá)頓商學(xué)院院長布魯納(Robert Bruner)，他2005年曾經(jīng)發(fā)表《鐵血購并》(Deals from Hell)一書。

　　“失敗是企業(yè)界的常態(tài)，大多數(shù)公司最終都失敗了。”他寫道，但是并購不能就這樣整個(gè)看作是失敗者的游戲。事實(shí)上，布魯納發(fā)現(xiàn)，整體而言，并購和任何其他企業(yè)投資的整體平均表現(xiàn)都相差無幾。

　　不過，有些購并交易確實(shí)要比其他的出色。

　　“最好的交易都是高度專注的，專注于和自己現(xiàn)有業(yè)務(wù)臨近的領(lǐng)域。”他對我說，“那些牽涉到完全不搭界的領(lǐng)域的交易，則往往是價(jià)值破壞者。”

　　換言之，如果企業(yè)的目的地距離自己的核心業(yè)務(wù)太遠(yuǎn)，那他們就是自找麻煩。

　　這一點(diǎn)在地理學(xué)的層面也是正確的。他介紹說，海外買家往往需要付出比國內(nèi)買家更高的價(jià)格，這當(dāng)然會(huì)對收購目標(biāo)的股東有好處，但是對于收購者而言就是另外一回事了。

　　事實(shí)上，據(jù)《彭博商業(yè)周刊》報(bào)道，2000年至2011年間，日本企業(yè)所進(jìn)行的十筆最大規(guī)模的跨國收購在交易達(dá)成后的一年間，總計(jì)導(dǎo)致了26萬億日元(3300億美元)的市值損失。