“看的多了，自己也會覺得不好意思。”湯瀾笑著說，但沒有忘記加問記者一句，是否在北京看到過這則廣告。在此之前，攜程幾乎不做視頻廣告，也很少響應同行的價格戰(zhàn)，現(xiàn)在情況變了，攜程不得不放下身段去適應新的游戲規(guī)則。一個月前，攜程高調宣布將投入5億美元資金，加入在線旅游市場的價格血拼，而對手們也毫不示弱，紛紛跟進，在線旅游市場儼然成為繼B2C電商價格戰(zhàn)之外的另一個重災區(qū)。
作為攜程負責市場營銷的高級副總裁，湯瀾稱現(xiàn)在最大的變化在于“以前只是給我一個小彈藥班，現(xiàn)在集團給了我整個的大彈藥庫，隨時取用，底氣更足了”。按照湯瀾的計劃，攜程將在未來13個月內，不斷推出各種降價促銷活動，以反詰對手對攜程產品價格偏貴的攻擊。
這種以“大亂推動大治”的競爭邏輯背后，是在線旅游市場正在發(fā)生的用戶分化及新模式變革。易觀國際分析師齊劍哲稱，價格戰(zhàn)的本質是各家在搶奪在線預訂用戶，主要是休閑旅游用戶群，相比商旅用戶，他們對價格更為敏感，需求也更為個性化，“在線旅游市場正在從呼叫中心電話預定時代向互聯(lián)網在線預定時代遷移，價格戰(zhàn)是這一過渡時期的必然產物”。
攜程內部曾進行了一次對比數據分析，幾年前攜程度假業(yè)務的客戶平均年齡最高為25歲，現(xiàn)在為27～28歲，這意味著攜程在這段時間內并沒有吸引到足夠的年輕消費者，而他們恰恰是休閑旅游市場的主力軍。
“我們正變得更加激進，一是要品牌年輕化，二是要價格平民化，現(xiàn)在不做，攜程未來的發(fā)展會受到影響。”湯瀾并沒有透露價格戰(zhàn)所帶來的直接收益數據，只是稱“如同在湖中投入了一塊大石頭，水花很明顯”，而攜程接下來的難題在于還有多少石頭可以投，水花能夠持續(xù)多久。
“一切都需要將來去驗證，但至少我們還有能力去投擲石頭。”湯瀾稱。
重模式轉向
就在2年前，還有不少團購行業(yè)的大佬時常提及攜程，將其稱為O2O（從線上到線下）模式的成功試水者，此后這些大佬大部分消聲隱匿，攜程模式之“重”也成為了爭論最多的話題。截至目前，攜程依然保有著中國OTA（在線旅游代理）市場最大規(guī)模的呼叫中心和地面銷售隊伍，并對線下旅行社、酒店資源進行了大量的并購或注資。
那么，這種“重服務”模式將會是攜程未來的成本累贅，還是它保持品牌競爭力的有力砝碼？
藝龍CEO崔廣福顯然對此揣摩已久，大致來說，模仿該模式將很難擊敗攜程，他需要更有顛覆性的進攻方式：入駐藝龍后，他確立了“打側翼戰(zhàn)”的競爭策略，一是全力推動藝龍向在線預定模式轉移，不和攜程比拼呼叫中心；二是戰(zhàn)略收縮，放棄機票市場的投入，僅聚焦于酒店在線預定業(yè)務；三是做跨界合作，向京東、當當、招商銀行、蘇寧易購等平臺開放酒店庫存，以B2B的方式在線上包圍攜程，四是在2年前就開始返現(xiàn)促銷，以低價攻擊攜程的軟肋。
這種轉戰(zhàn)線上的低價策略基本奏效，據易觀國際發(fā)布的2012年第2季度中國OTA在線酒店預訂市場份額數據，藝龍份額已上升至13.2%，其酒店預定業(yè)務的增長率已經連續(xù)8個季度超過攜程。而攜程內部人士也透露稱，這種瘋狂貼補利潤的低價策略，一度搶奪了很多攜程在休閑旅游市場的酒店客戶，直至攜程在今年1月也跟進返現(xiàn)促銷才扭轉了這一局面。
“攜程重服務模式的優(yōu)勢在于黏住商旅用戶，其商旅的機票和酒店業(yè)務每年也有著穩(wěn)定的增長率，但現(xiàn)在攜程的股價下跌，它必須去從休閑旅游市場去撬別人的盤子。”夢之旅CEO王治權稱，用戶已經習慣了使用互聯(lián)網而不是電話，進行旅游信息搜索，攜程線上營銷的比重必須加大，“線上與線下投入至少要五五分”。
湯瀾也表示攜程正在將更多的資源投入到線上，例如之前呼叫中心帶來的訂單曾占據了90%的份額，現(xiàn)在已下降到50%，互聯(lián)網在線預訂與移動無線訂單正在攀升，但這并不意味著攜程的“重服務”模式存在問題，他還以藝龍在合肥新建呼叫中心一事為例，稱“藝龍說不做呼叫中心，但為何要做自打耳光的事情，因為這是不得不做的事，可以跟競爭對手拉開差距”。
在攜程的重服務模式中，一端是旅游產品，一端是銷售渠道（呼叫中心、地面銷售、互聯(lián)網、無線APP等），而攜程未來要做的就是不斷調整呼叫中心、地面銷售等線下渠道的比重，加重線上營銷渠道，但對于線下旅游產品的資源整合不會停止，原因很簡單：“當大家的價格都一樣時，服務將是最有效的品牌差異化策略，用戶自己會做出選擇”。
在湯瀾看來，讓攜程的渠道重心從線下快速轉至線上并不難，“我們完全可以通過降低服務的標準，大幅減少每天的響應量級，或者干脆直接停掉呼叫中心，用戶自然會從電話預定轉到線上預定”。
實際上，攜程最大的挑戰(zhàn)在于如何避免轉向過程中的用戶流失，實現(xiàn)自然過渡。湯瀾稱，“攜程現(xiàn)在還有50%的訂單是呼叫中心帶來的，而整個中國OTA市場的銷售額加起來也僅僅占到了旅游市場的5%～6%，還有非常多的用戶不知道如何在線預定，這就是為何我們依然保留著呼叫中心與地面銷售團隊，盡管對它們的投入比例已經在下降”。
而廣州聚星源科技公司總經理田兆俊稱，在歐美成熟市場，企業(yè)的呼叫中心并沒有接單功能，只是作為客服與投訴中心，但很多企業(yè)堅持要做呼叫中心且不將其核心業(yè)務外包出去，就在于呼叫中心所掌握的客戶數據是企業(yè)競爭的核心機密。“攜程未來呼叫中心接受預定的功能將逐漸弱化或消失，成本會大幅降低，但它不會放棄呼叫中心，這是客戶關系管理的重要渠道。”田兆俊表示。
線上營銷戰(zhàn)
5月中旬，湯瀾召集了產品部門的幾位高層開會，議題只有一個：討論熱播的紀錄片《舌尖上的中國》。幾天后，攜程在官網推出了一個專題“舌尖上的旅行”，將20多條黃金旅游線路進行了重新設計與包裝，突出地域美食特色，并在右側增加了新浪微博的分享專欄，旅客的美食旅行點評會在上面滾動顯示。這種社會化營銷新方式贏得了很多年輕人的青睞，前往云南和北京的美食旅行路線的預定量幾乎翻倍上漲。
湯瀾本人一直堅持寫微博，并總結出了一條企業(yè)微博營銷的經驗，即“溫水煮青蛙”：企業(yè)一定要戒掉用微博產生訂單的沖動，而是要做口碑，鼓勵用戶提意見，參與觀點分享。就在5月底，攜程也宣布了與新浪微博的合作，其攜程旅行網官方微博成為了新浪微博OTA合作方，盡管新浪微博現(xiàn)在已經擁有了3.24億的龐大用戶群，但其商業(yè)轉化進程一直躑躅不前。
而攜程的對手們早已展開了線上跨界營銷的布局，如去哪兒網有搜索巨頭百度做后臺，同程獲得了騰訊的注資，其背后的邏輯在于通過大量的流量導入，將其轉換成旅游訂單。“大量的資本已經在布局在線旅游市場，騰訊、百度、淘寶、京東等電商平臺已經成為了重要的分銷渠道，他們擁有著龐大的流量優(yōu)勢，這使得攜程在機票、酒店、旅游等每一個垂直領域都面臨著對手的圍剿。”易觀國際分析師齊劍哲稱。
這種博弈同樣蔓延到了下游的航空公司與酒店，它們一直在加大線上直銷的力度，通過加大電商官網與搜索引擎投入，強化議價權。國航總裁蔡劍江就曾表示，未來將會繼續(xù)降低機票傭金，直至零傭金。而錦江之星集團也在攜程打響價格戰(zhàn)的槍聲之時，第一時間宣布不會參與其中，最根本的原因就在于它一直在強化自己的官網直銷渠道，對OTA依賴度逐漸降低，而參與返現(xiàn)價格戰(zhàn)無疑將擾亂自身的價格體系，會得不償失。
“攜程在機票及酒店預定業(yè)務上的話語權將呈逐步下降趨勢，最根本的原因在于包括比價搜索、無線APP、電商B2C平臺等新的營銷渠道正在崛起，它們會直接面向消費者而繞開OTA。”艾瑞咨詢分析師王亭亭稱，未來在線旅游市場的直銷與分銷渠道的博弈將長期存在。
如此態(tài)勢之下，湯瀾稱攜程的在線營銷將會變得更加“長尾化”。早在3年前，攜程就可以推進網站聯(lián)盟，聯(lián)合了大至淘寶、京東等電商平臺，小到區(qū)域類BBS的非旅游類網站，進行流量互換，由攜程提供旅游貨源，一旦形成訂單，攜程再進行返傭。而在今年3月，攜程又聯(lián)合了易車網、1號店、東方財富、慧聰網、安居客、珍愛網及易居中國等互聯(lián)網企業(yè)組建的UMA（中國互聯(lián)網聯(lián)合營銷聯(lián)盟），實現(xiàn)網站之間的剩余廣告資源互換。
“目前UMA聯(lián)盟每天能有一個億的PV流量，但分到攜程大約有100萬，量少但都是有效需求，這將是一個長尾化的過程。”湯瀾稱。
此外，攜程還對精準營銷進行了不斷的測試與升級，例如當你訪問了一個有關三亞的旅行信息，攜程會跟蹤你的Cookie，在網站聯(lián)盟的合作方網站向你推送有關海島旅游的信息；同時，如果你是攜程的注冊用戶，攜程會自動向你發(fā)送一份有關海島旅行的專題推薦，從而實現(xiàn)EDM精準營銷。
在湯瀾看來，休閑旅游與商務旅行的客戶群重合度極高，只是需求不同，而這一判斷如果成立，攜程積累了13年的龐大用戶數據庫將成為它贏得在線營銷戰(zhàn)的最大砝碼。如此一來，它只需要解決兩個問題：一是如何向更多的線上用戶推送自己的產品，二是將線下旅游資源進行重新的設計、組合與包裝，從而更適合休閑用戶的口味。
攜程對抗攜程
在2個多小時的訪談中，湯瀾有近10次提到了一個英文單詞“Perception”（觀念認知），而外界對攜程的Perception描繪了這樣一個攜程：高價、笨拙、緩慢以及陳舊。湯瀾有些無奈地說，宣布價格戰(zhàn)以后，攜程很多產品已經做到了價格最低，但消費者還是認為攜程貴，這不是短期內能夠改變的。某種程度上說，攜程目前最大的敵人就是這個“外界觀念中的攜程”。
僅以互聯(lián)網領域流行的“快魚吃慢魚”法則為例，幾乎成為了對手攻擊攜程的必備武器之一。拿無線APP來說，攜程早在多年前就推出了自己的客戶端，但風頭卻被一些初創(chuàng)公司所搶去，這是一個有趣的現(xiàn)象。
湯瀾在自己的iPhone手機上下載了好幾個對手的APP，他隨意打開一個，然后展示給記者看，“像這種Last Minute的酒店特價模式很難獨立支撐，它現(xiàn)在推出了今日精選酒店，白天的酒店房間也可以讓你預定，又回到了同質化的比拼。實際上，攜程在一年前就在‘神秘房’的基礎上做了‘惠選酒店’，想不到對手竟然連名字一起照單全收”。
湯瀾甚至拿蘋果與谷歌公司的產品創(chuàng)新風格進行了對比，一種是極少的產品創(chuàng)造最大價值，另一種是推出多種產品，優(yōu)勝劣汰，而湯瀾認為攜程顯然屬于前一種。
早在2年前，產品部門就興沖沖拿來一項新的國際航段查詢設計草案，允許對價格敏感的用戶查詢多個轉機航段，從而實現(xiàn)價格最優(yōu)化。湯瀾當面就潑了冷水，能否做到在近萬條國際航線中，任選十個航班，讓消費者任選中轉航段，并確保其中有6～7條組合是最低價格。時至今年3月，這項“達標”之后的服務才悄然推出，但增速極快，湯瀾稱中國只有攜程能夠提供這項服務，因為其中的算法異常復雜。
為了改變攜程留給外界的緩慢印象，攜程還希望實現(xiàn)自下而上的創(chuàng)新變革，從而激發(fā)內部活力。5月31日，攜程CEO范敏在內部郵件中稱，“為了更好地促成公司創(chuàng)新體制的優(yōu)化運作，更有效地鼓勵、孵化對業(yè)務拓展具有深遠意義的創(chuàng)新點子，創(chuàng)新項目，公司決定從今年6月起，由管理層牽頭成立攜程創(chuàng)新推進委員會”。
湯瀾就是委員會的成員之一，他的一項重要任務就是對涉及到市場營銷創(chuàng)新的點子進行判斷，并要做出回復。“這也是一個蠻痛苦的過程，100個點子上來，可能有99個高層已經討論并否決過，但你必須每一個都要回復，如果不回復，這就是一個大問題。”湯瀾稱，現(xiàn)在也確實發(fā)現(xiàn)了一些有創(chuàng)意的提案，例如有員工建議推動無需注冊的快速預定，在用戶完成訂單以后，再推送一個提示信息，鼓勵用戶成為注冊會員，攜程的系統(tǒng)已自動填充用戶提供的個人信息，用戶無需重復輸入，便可完成快速注冊。
此外，該創(chuàng)新委員會還鼓勵員工選擇內部創(chuàng)業(yè)，攜程一旦認可就會注資新公司，個人出資比例可以在50%以下。這一設想來源于攜程對松果網的試水，攜程發(fā)現(xiàn)很多以古鎮(zhèn)客棧為代表的小酒店未來潛力巨大，但又并非攜程酒店業(yè)務的關注重點，于是就以內部創(chuàng)業(yè)的方式切入了該市場，目前松果網的簽約客棧已經超過3000家。
攜程的自我對抗注定將是一個漫長的過程，但市場卻在期待攜程能夠講好故事，提供更多的想象空間。據攜程最新發(fā)布的2012年第二季度財報，凈營收同比增長17%，基本符合市場預期，而凈利潤同比下降55%。雪球財經分析師吳桑茂稱：“受行業(yè)競爭加劇和價格戰(zhàn)等因素的影響，攜程利潤率水平降低是不可避免的趨勢。”而有攜程內部人士稱，攜程價格戰(zhàn)的效果只能在第三、四季度才會顯現(xiàn)出來，“現(xiàn)在攜程必須用犧牲部分利潤的方式，打出未來的生長空間”。
湯瀾將現(xiàn)在的狀態(tài)稱為擺錘效應，市場擺錘只有在最低點才是一個公司的正常股價水平，但它只有瞬間會停在那里，大部分時間是在過高與過低估值之間搖擺。“現(xiàn)在，攜程正處在擺錘低估值的一邊，而我們唯一能改變的就是繼續(xù)提升攜程的業(yè)績。”湯瀾最后這樣說。
