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如何正確運(yùn)用呼叫中心KPI

鄒達(dá)輝 2008/12/08

　　我在美國(guó)講這堂課時(shí)常問(wèn)這個(gè)問(wèn)題："在常見(jiàn)的KPI中大家能馬上記起那個(gè)？"投訴？客戶滿意度？考勤？這些都是大家最快能想到的，但這些都是我們用自定義方式記錄的數(shù)據(jù)，嚴(yán)格來(lái)講不算是KPI。Indicator這個(gè)詞這在里是指電腦系統(tǒng)中不斷更新顯示的數(shù)據(jù)指標(biāo)，在呼叫中心系統(tǒng)中所顯示的通話時(shí)間、服務(wù)水平、放棄率、自助服務(wù)率、轉(zhuǎn)接率這些才是真正從系統(tǒng)中不斷更新提取的數(shù)據(jù)。前一類是我們運(yùn)營(yíng)的效果數(shù)據(jù)，后一類是"輔助指標(biāo)"，也稱為"輔助KPI"。

　　數(shù)據(jù)運(yùn)用失誤最大的原因是搞不清楚實(shí)際工作與數(shù)據(jù)指標(biāo)的正確關(guān)系。這就如同許多人炒股票那樣，以為股票的KPI真能預(yù)測(cè)股價(jià)走勢(shì)，殊不知這類KPI實(shí)際上都只描繪了已發(fā)生的某種數(shù)量發(fā)展過(guò)程，與下一步結(jié)果相關(guān)性并不強(qiáng)。呼叫中心輔助KPI與實(shí)際運(yùn)營(yíng)效果的關(guān)系往往被夸大，因?yàn)槲覀冞^(guò)于習(xí)慣于接受設(shè)備開(kāi)發(fā)商的設(shè)計(jì)理論。當(dāng)這些理論如同美國(guó)金融模式那樣深不可測(cè)時(shí)，大多數(shù)人只有盲目跟從，形成了羊群效應(yīng)。比如，服務(wù)水平這個(gè)KPI實(shí)際上只能告訴我們"線路忙不忙"，放棄率只能告訴我們"呼入者耐心嗎"，自助服務(wù)率只能告訴我們"選自助服務(wù)的較多或較少"，僅此而已，我們的延伸解釋只是猜測(cè)，并沒(méi)有確保正確的把握。然而，越來(lái)越多的呼叫服務(wù)外包合同中定立了各種KPI條款，達(dá)標(biāo)與否成了罰款的理由。

　　這里不妨用一項(xiàng)美國(guó)電信呼叫中心研究做為參考。這份報(bào)告將"客戶滿意度"做為目的指標(biāo)，用統(tǒng)計(jì)中的相關(guān)分析與回歸分析方法，試圖找出那些輔助KPI與客戶滿意度有較強(qiáng)的相關(guān)性。通過(guò)對(duì)不同的呼叫項(xiàng)目的KPI數(shù)據(jù)做大量的抽樣計(jì)算，發(fā)現(xiàn)沒(méi)有任何一種呼叫項(xiàng)目所用的輔助KPI與客戶滿意度有真正意義上的正相關(guān)性或負(fù)相關(guān)性，當(dāng)然也就找不出有線性相關(guān)或非線性相關(guān)，更談不上單相關(guān)或復(fù)相關(guān)。這說(shuō)明了所有這些輔助KPI對(duì)于呼叫中心運(yùn)營(yíng)效果的作用并不明確。這種不明確性來(lái)自于：一、各項(xiàng)目服務(wù)內(nèi)容不一致；二、客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)不一致；三、不同項(xiàng)目的時(shí)間與人員管理標(biāo)準(zhǔn)不一致；四、同一項(xiàng)目中所有輔助KPI與客戶滿意度無(wú)確定相關(guān)性。現(xiàn)實(shí)中這些因素導(dǎo)至我們無(wú)法真正用輔助KPI數(shù)據(jù)做為管理效果的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

　　在運(yùn)用輔助KPI時(shí)，首先要問(wèn)它最基本的作用是什么，比如："線路忙不忙"、"呼入者耐心嗎"、"選自助服務(wù)的較多或較少"等等，不要依靠主觀猜測(cè)去挖掘它背后的成因，而是要通過(guò)"三聽(tīng)"（旁聽(tīng)、監(jiān)聽(tīng)、錄聽(tīng)）與"三訪"（回訪、信訪、邀訪）來(lái)找出真實(shí)情況。通過(guò)這些調(diào)查數(shù)據(jù)（而不是KPI數(shù)據(jù)本身），你做為一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)管理者所能產(chǎn)生的判斷力遠(yuǎn)勝于輔助KPI所能提供的。舉個(gè)"SL（服務(wù)水平）"的例子：為什么現(xiàn)在比過(guò)去忙？為什么總是這段時(shí)間忙？忙的時(shí)段應(yīng)該多少人上線服務(wù)？如果這些都清楚了還出現(xiàn)這種狀況就要監(jiān)聽(tīng)看有沒(méi)有別的變化，還要讓坐席們及時(shí)反饋情況，特別要避免人為的通過(guò)減低服務(wù)質(zhì)量去調(diào)整KPI數(shù)據(jù)。更重要的是通過(guò)個(gè)案監(jiān)聽(tīng)能為每位坐席提供最個(gè)性化的幫助，讓他在實(shí)際工作中受到切實(shí)指導(dǎo)，而不是用KPI對(duì)所有坐席員人搞一刀切。

　　又比如：對(duì)于"平均通話時(shí)間"這個(gè)KPI的分析應(yīng)如可入手？許多人說(shuō)越短越好，這很可能是錯(cuò)的，因?yàn)槟銢](méi)有聽(tīng)錄音就不能證明這點(diǎn)；也有人說(shuō)越長(zhǎng)越好，這也許是錯(cuò)的，你不是在做900（美國(guó)呼方付費(fèi)服務(wù)）號(hào)碼收費(fèi)服務(wù)，你必須聽(tīng)完錄音才好下結(jié)論；有人說(shuō)越接近平均時(shí)間越好，這也很可能是錯(cuò)的，因?yàn)榭蛻魸M意度不是靠時(shí)間測(cè)出來(lái)的，你先聽(tīng)錄音才知道好不好。做為有經(jīng)驗(yàn)的你一定會(huì)發(fā)現(xiàn)"平均通話時(shí)間"與客戶滿意度沒(méi)有什么相關(guān)性，但在聽(tīng)的過(guò)程中卻找到了坐席員真正的優(yōu)缺點(diǎn)，由此你就可以形成新的標(biāo)桿管理材料。一定要搞清什么是"本"什么是"末"。

　　我們管理人員中不少人認(rèn)為做管理就是做KPI管理，其實(shí)我們所要管理的是人而不是數(shù)據(jù)；客戶是人，坐席是人，服務(wù)于他們才是我們的真正工作。首先把什么是你的項(xiàng)目所想要的客戶滿意度定義先確定清楚，把投訴的級(jí)別與處理方法確定好，然后才參考這些輔助KPI能否為你發(fā)現(xiàn)什么線索，最重要的是要在做結(jié)論前先做充份"聽(tīng)""訪"調(diào)查。當(dāng)年沒(méi)有這些KPI時(shí)我們就是靠這樣的努力成功的。

　　現(xiàn)今有些設(shè)備商把KPI作用說(shuō)的神乎其神，造成某些呼叫中心花了大價(jià)錢卻對(duì)那些堆砌一團(tuán)的KPI無(wú)從入手運(yùn)用；也有的管理員每天為表面漂亮的KPI數(shù)據(jù)自滿，卻對(duì)投訴不理會(huì)。各種輔助KPI隨著呼叫中心系統(tǒng)升級(jí)會(huì)越來(lái)越多，正如股票KPI增多的道理一樣，這更迫使我們要認(rèn)清其本來(lái)面目，千萬(wàn)別讓它成為"皇帝新衣"。

作者供稿 CTI論壇編輯


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