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呼叫中心在企業(yè)中的價值

史紅新 2008/12/04

　　2008年10月14-18日，“2008（北京）亞太呼叫中心大會”在北京世紀金源大飯店舉行。來自亞太客服與呼叫中心聯(lián)盟APCCAL旗下的全體會員國呼叫中心協(xié)會組團參會，超過15個國家的與會代表就關心的各相關主題進行了深入的研討。以下是聯(lián)想客戶聯(lián)絡中心總經(jīng)理史紅新在大會論壇的演講摘要，由客戶世界機構根據(jù)現(xiàn)場錄音整理，以饗讀者。

　　我在選擇這個話題是說客戶聯(lián)絡中心在整個聯(lián)想企業(yè)中如何去運用，然后去凸顯它在企業(yè)中的價值，不斷地去發(fā)揮自己作用的一個過程。

　　聯(lián)想的客戶聯(lián)絡中心是經(jīng)過了一個很快速的增長期，從幾十個座席開始一直發(fā)展到120個座席，然后迅速升到500多，現(xiàn)在有600多個座席這樣一個規(guī)模。我們主要的職責相對來說不像很多做外包型的呼叫中心，業(yè)務種類會非常非常豐富，那么我們的種類其實相對來說會比較固定一些，主要是給企業(yè)中叫技術支持在里面。我們會針對聯(lián)想的全線產(chǎn)品來幫助我們的終端用戶解決問題。

　　其實從我介紹業(yè)務職責中大家就會深刻地感受到一點，我的客戶聯(lián)絡中心在整個聯(lián)想這個集團中是一個成本中心，那么在最初定位的時候，老板會覺得，作為一個客戶聯(lián)絡中心來講，你只要解決好客戶的問題就可以了，這是最初的定位。但是在實際運營中，就會把需求不斷地提高，那么這個過程中，運營到一定規(guī)模的時候，老板就會出來講，說我首先有一個條件，在這個客戶量增長到一定的情況下，我希望你的業(yè)務規(guī)模能夠有所限制了，因為我希望成本得到一個很好的管控在里面；走到一定程度的時候，他就會說，我又有一個需求在里面，我希望客戶聯(lián)絡中心能夠把企業(yè)的價值帶到客戶面前去，去樹立聯(lián)想在整個客戶，包括終端用戶和企業(yè)客戶中的一個服務口碑在里面。我們常說的客戶聯(lián)絡中心是什么？是企業(yè)中的一張臉，好看不好看全在這張臉上怎么去凸顯出來。所以這個時候，這些不斷提升的要求就促使我們不斷地去思索，你這個客戶聯(lián)絡中心到底是怎樣的一個定位，到底在企業(yè)中如何更好地履行你的職責，最終能夠服務好你的客戶，同時能夠讓企業(yè)的老板覺得你真的是有價值存在的，這是我們一直在思考的問題，所以我今天演講的話題會從這個地方展開。

　　第一屏我會介紹一個內(nèi)容，對于每個客戶聯(lián)絡中心一個非常非常關鍵的話題，叫做明確的方向宣言。這個話題我想在現(xiàn)在業(yè)界是比較通用的，很多人都知道，那么我們的客戶聯(lián)絡中心一定要有一個方向，這個方向就會決定著我把所有的資源，我把我的力氣放在什么地方去。同時我也知道我的人工在這個企業(yè)中如何去履行自己的職責，去促使你的整個業(yè)務是往前發(fā)展的，那你的業(yè)務模式是如何設計的，去支撐你的宣言。這一點其實大家都會知道非常非常重要，但是在實際應用中，其實我們是走過彎路的，就會覺得很多時候我們在方向性認證上并不是很清晰，大家都會跟著老板的使命或者企業(yè)的使命，大家會給自己一個定義，比方說我希望它是令客戶滿意的，低成本等等，都會有一些很模糊的概念在里面。


　　這兩年，其實我們通過不斷地去理解和調(diào)研客戶的需求過程中，再把客戶的需求進行拆解，在拆解的過程中，我們就會發(fā)現(xiàn)其實針對一個像我們這樣技術聯(lián)絡型的客戶聯(lián)絡中心來講，它的客戶的根本需求是在什么地方，最終我把我們整個方向宣言會定位在四個點上，這四個點就會從客戶的角度上，會從企業(yè)的角度上來分解。一部分我們的客戶聯(lián)絡中心希望是一個便捷的，專業(yè)的，這是針對客戶來講的，就是用戶在任何時候，只要致電的客戶聯(lián)絡中心，都能享受最快捷的服務在里面，得到的答案都是標準的，一致性的，能夠切實解決他的問題，體現(xiàn)便捷性和專業(yè)性。

　　同樣在另外一個維度上，我們就要從企業(yè)的角度上去看，企業(yè)角度上，對于我來說，我要給企業(yè)貢獻的價值就是說它是高效的，高效帶來的就是成本的穩(wěn)定，以及成本的下降。另外一點它對企業(yè)來說是有附加價值的，當我這個方向宣言明確了之后，所有的業(yè)務方向，我的所有舉措都會支撐著我的方向宣揚去努力，包括我的一線員工去努力的時候，他也會知道什么事情是我應該做的，什么事情我覺得跟我的方向不匹配的，我沒有必要在這個地方努力，這個是包括一線員工一直到高層管理者大家的目標是一致的。

　　基于這樣的方向之后，我們在這兩年就會把客戶聯(lián)絡中心凸顯在企業(yè)中價值的時候，做了一個重新的定位，這個定位其實就是說，這是一個金三角的狀態(tài)，第一點因為我們要對客戶凸顯的是專業(yè)、便捷，所以我們會給它叫做一個問題解決中心，在問題解決中心當中我們定位得非常清楚，第一專業(yè)，第二便捷。另外一點，我們會利用現(xiàn)在客戶聯(lián)絡中心的資源，包括大家做呼叫中心知道它有業(yè)務的高低峰，這是一個方面。另外你是攥著大把客戶信息在里面，其實如何去挖掘這些客戶信息，去產(chǎn)生價值這是非常非常重要，所以我們會在這個角度上去做，怎么把它變成一個靈活增值的價值中心在里面。

　　再一點客戶聯(lián)絡中心，在整個流程管理中，一個CASE的整個環(huán)閉應該是這樣子的，誰來負責開這個CASE，誰最后才有資格去關這個CASE，應該是這樣一個環(huán)閉，這樣能夠保證整個過程是受監(jiān)控的。為什么在很多的呼叫中心會出現(xiàn)這樣的問題，比方客戶打電話進來，會說到這個問題現(xiàn)在是什么樣的一種狀態(tài)？客服聯(lián)絡員會說對不起，我們正在處理，或者說我們相關的部門再處理，那用戶會覺得你們到底知不知道狀態(tài)是在什么地方？我們是在全流程設計中，從頭到尾是貫穿在一起的，同時我們有一支監(jiān)控的團隊是完全落實這個流程的監(jiān)控，所以在第三點定位上，它是一個高效精準的調(diào)度監(jiān)控中心，這樣就能保證我的業(yè)務是順利擴展的。

　　但是除了這三個金三角以外，其實呼叫中心有一個很大的管理內(nèi)容，就是人員的管理。人員管理這個地方，愛崗敬業(yè)我想是每個企業(yè)需求的，另外一點，因為我們的企業(yè)特點，我希望是有一種創(chuàng)新的文化在里面，也就是說我會不斷地去鼓勵員工，用一系列的員工去保證他能夠找到業(yè)務流程中的問題點，積極地反饋過來，然后積極地予以響應，予以落實，這樣的情況下，員工在這種氛圍下能夠不斷培養(yǎng)出一種創(chuàng)新的文化在里面。

　　當有了這樣一個比較清晰的定位以后，我們在這幾年其實就會發(fā)力去做一些工作，在介紹我們?nèi)绾稳ネ癸@客戶價值的時候，我就會從幾個方面去介紹，第一點我會介紹在我們的客戶聯(lián)絡中心如何去應用多媒介來凸顯它便捷的特質(zhì)。另外一個我們是如何利用多手段去保證它的專業(yè)性。還有一個我們怎么樣去保證它的高效運營，最后一點是如何建立一個強大的反饋體系，然后去給企業(yè)反饋問題，解決問題，去體現(xiàn)它的價值。

　　首先我就會從多媒介這個角度上去說，其實隨著互聯(lián)網(wǎng)不斷蓬勃發(fā)展，前幾年我們?nèi)绻f互聯(lián)網(wǎng)的時候，這個概念會炒得很熱，但是中國很多消費類的客戶真正使用互聯(lián)網(wǎng)去解決問題的幾率還是偏小的，到現(xiàn)在為止，我相信如果你要問到哪個最方便的時候，客戶還會覺得，如果有問題的時候，我拿起電話來解決問題是最方便的。因為人和人之間的互動，可以理解需求理解得更清晰。

　　但是我剛才談到一個問題，隨著你的呼叫中心不斷發(fā)展，我相信很多很多的呼叫中心管理者都會面臨一個挑戰(zhàn)，你如何控制你的規(guī)模，然后能夠使你的成本得到一個最優(yōu)化的控制，我們盡量能夠去做到在業(yè)務量上漲的情況下，呼叫中心的規(guī)模不要呈剛性的增長，這個時候就要有一些創(chuàng)新的思維，怎么利用多媒介、多手段解決用戶的問題。那么用戶又會覺得，你讓我網(wǎng)上自己自動找信息，這個太不方便了，不是我所需要的。其實用戶并不是說不喜歡互聯(lián)網(wǎng)，而更多的是說在我們開發(fā)這個媒介的過程中，沒有從他的角度上去考慮，沒有開發(fā)出一種能夠匹配他的需求，或者說匹配他習慣的一種工具，所以用戶就會覺得，我上了一次互聯(lián)網(wǎng)，上了一次你們公司的門戶網(wǎng)站，相關的信息沒有找到，相關的問題沒有得到解決，于是下次我就不會再來，下次我還會打電話進來，這個地方就是給我們創(chuàng)新性尋找新的媒介提出一個很嚴格的挑戰(zhàn)，方向很明確，你要往互聯(lián)網(wǎng)上引導，但是如何去吸引住你的客戶，讓他以后依賴于互聯(lián)網(wǎng)，其實以后是非常非常挑戰(zhàn)的。

　　在這個里面，我講一下聯(lián)想初步探索的結果。其實我們說客戶的需求會從幾個維度上展開，在我們的技術服務中，客戶當有問題的時候，他可能有一種希望，比如說我家門口剛好有一個維修站，我可能習慣性地有點問題就自己走到哪兒去，說我有這樣的問題，能不能幫我解決掉？當然是這樣一種面對面的服務是更徹底一點。還有一些硬性固件，比如說一個電腦的主板壞掉了，那打電話是不能解決的，你肯定是要面對面服務的，所以這是一種服務的形式。在我們的客戶聯(lián)絡中心會在這個地方，其實更多的是怎么在電話端一次解決掉這個問題，能夠在這個地方發(fā)力。另外一點大家最常用的是打電話的形式，現(xiàn)在在我們打電話的內(nèi)容中會有兩大部分，一類是技術支持類，另外一類是業(yè)務保修類。針對這部分，我在后面保持專業(yè)性中會提到，在這個地方會有強大知識庫的管理系統(tǒng)，然后來保證所有的一線員工能夠得到豐富知識的一致性。另外一點我會用一種組織結構來保證，他派出的信息或者給出的解決方案能夠是非常非常準確的，能夠去滿足客戶需求的。

　　第三點，我們就要說到上網(wǎng)了，上網(wǎng)剛才我說到，其實上網(wǎng)是客戶不抵觸的，也是企業(yè)希望的。但是之所以上完網(wǎng)之后很多很多客戶，慢慢慢慢地又離開你的門戶網(wǎng)站，很清楚的一點，就是因為你的信息是不匹配他的，或者是說你的這種界面是跟他不友好的，所以我們在互聯(lián)網(wǎng)媒介工具研究中，我們是從幾個維度去下手的，我們的三個框，是從底向上來看的，依次遞進的。

　　首先第一點強調(diào)是幫助，我們希望能夠跟客戶用這種聊天，或者網(wǎng)上保修這樣的自助服務來幫助用戶去解決問題。那你知道，在電話端一個客戶服務代表能夠處理的客戶量基本上就是一對一的，但是在做整個嘗試的過程中，一般的一個客戶服務表一個人看著四個客戶，所以他就會在效能上得到一個大幅的提高。另外一點，當?shù)玫搅艘环N幫助之后，回饋回來，遠遠沒有達到我們最預期的一種希望，我們預期的希望，能夠有這樣的一種工具，能夠讓用戶把問題提交上來，通過工具的篩選就能夠把問題解決掉，所以我們叫做自助服務，在我們的網(wǎng)站上有一個工具叫做智能機器人，智能機器人就是說你會在這個網(wǎng)站上提交你的問題，這個智能機器人會根據(jù)你的問題，在它的知識庫里搜尋答案，然后給你回復，今天在這個論壇中很多人會講到一些先進的呼叫中心多媒體技術的時候，肯定會涉及到這一點。

　　但是僅僅到這一層面，我覺得還沒有止境，我們最終是希望能夠形成網(wǎng)絡社區(qū)，能夠形成互助，什么資源是最節(jié)省的？很簡單，客戶幫助客戶自己解決問題是最節(jié)省的，不用你的座席代表去出面，所以我們更多的精力會放在網(wǎng)絡社區(qū)的建設上，讓所有的用戶自己到互聯(lián)網(wǎng)上來，讓高手去幫助周圍的客戶，把自己的知識貢獻出來，當然這里面肯定有你的一個運營手段在里面，為什么我肯去幫助他？我肯定是能夠在這個網(wǎng)站中，或者在這個企業(yè)中能夠得到我需要的東西，比方說我們會通過星級，版主評級一系列手段，當他積到一定分的時候，聯(lián)想會有一定分數(shù)送給他的，什么東西？一種東西叫做榮譽性的東西，這個客戶來了之后，在聯(lián)想得到的服務絕對是有優(yōu)先級的，這是榮譽性的東西。另外一種是比較實質(zhì)性的東西，比方說服務包，就可以當成禮品贈送給用戶。在這里面，就是通過這種產(chǎn)品和服務的互動，使得這個客戶不斷去連到互聯(lián)網(wǎng)上的。很多人能夠從中悟到一點點體會，這個其實是交叉銷售中一個很明確的機會，當你意識到這個服務包越來越好用的時候，其實你可能就慢慢就形成了服務包的用戶，以后再有別的包的時候，你可能會去購買。那么按這樣的一種趨勢，我們能夠形成一種按需配合，去相互引導。

　　在這里面，我們在整個流程設計中設計了一個小技巧，就是短信推送，其實短信推送在很多銀行業(yè)、保險業(yè)，還有基金業(yè)這些地方，大家看到了很多短信功能的使用，那么在我們IT業(yè)用短信的人并不是很多，其實我們在這里面用了一個短信推送，什么叫短信推送？其實功能很簡單的一件事情，在你電話端處理問題的時候，尤其技術支持，有很多時候是要下載東西，要很長的時間，一般用戶習慣是說，你等我，下一步我不知道怎么操作了，或者是說這個路徑在哪兒？我不太清楚。這個時候怎么去縮短你的平均處理時長，其實我們就用了短信推送的這個方法。很簡單，我們會搜集到他的手機號跟他講，說這樣，我給你發(fā)一個短信過去，我這個地方有一個答案提取碼，只要您登錄到我們的網(wǎng)站上，把您的主機編號、注冊號碼，答案提取碼輸入進去，你就會直接進入到您所需要那個答案的界面上去，那用戶這個時候可能在計算機知識這部分并不是很豐富，但他只要是按照我們的注冊界面進去以后，馬上他要的答案在電腦屏幕中出現(xiàn)了，這時候他只要點擊下載就可以了，這樣用戶的問題可以得到解決，使得你的電話端平均處理問題的時長會大幅縮短，這個是我們在短信推送中應用的一個功能。


　　基本上我們在整個服務需求中，會從三個維度上來給用戶提供同質(zhì)性的服務，無論是說在網(wǎng)絡服務，呼叫中心和服務站，所有的服務標準都是一樣的，除非它有特制性的服務，所有的標準都是一樣的。那么在這個服務標準中，我們看到三個接觸點并不是很重要的，那么我想各個企業(yè)去做這三個接觸點的時候，都會很容易去達成，我這邊去建一個服務站，那兒建一個互聯(lián)網(wǎng)就好了，關鍵是讓用戶怎么能夠感受到它的便捷？我在呼叫中心打完電話，然后到互聯(lián)網(wǎng)上找的時候，我能夠讓他全面地互動起來，這一點是非常非常重要的，其實這是我們的核心所在，我們會把三個網(wǎng)絡的一個信息平臺全面地給他打通在一起，這也是三個網(wǎng)絡之所以能夠走通的一個關鍵核心所在，我們把它定義為三網(wǎng)合一，也就是說把呼叫中心、服務站，還有互聯(lián)網(wǎng)三個網(wǎng)，整個后臺的信息平臺全面都打通起來了。一個客戶如果在客戶聯(lián)絡中心有一個服務之后，他到互聯(lián)網(wǎng)上輸入自己的注冊號碼之后，一定可以看到自己的咨詢歷史，那么你在互聯(lián)網(wǎng)上做過一個服務之后，你再打電話到客戶聯(lián)絡中心，我一定會看到你在互聯(lián)網(wǎng)上曾經(jīng)有過什么樣的請求，這樣就避免了用戶，我打電話說，我曾經(jīng)提過一個請求。對不起，我不知道，那是另外一件事，避免了這樣一些問題。這是我們介紹的多媒介應用怎么去凸顯它的作用，我的方向是便捷。


　　另外一點是專業(yè)了，其實在客戶聯(lián)絡中心非常非常具有挑戰(zhàn)性的一個問題，就是怎么能夠保障所有人提供出來的答案都是一致的、準確的，這一點其實是在呼叫中心管理中非常具有挑戰(zhàn)性的一個問題，所以我們會利用很多手段來去保證它的一個專業(yè)性，首先在我們的組織架構中是這樣來去設計的，你要想問題會出在什么地方，首先我們就在想，所有的新員工進來，他能不能像老員工一樣快速去上崗，其實是蠻難的一件事情，很多很多企業(yè)要有一個很長的培訓周期，他要理解你知識當中關鍵的連接點，然后再去消化它，變成自己知識的貫通，像有的銀行業(yè)可能培訓周期更長，人力資源很多培訓周期就更長一點。那么在這里面我們是說，能夠把固化下來的知識，基本上都會放到一個知識庫里面，強化下來。我現(xiàn)在的知識庫大概有五萬條這種知識信息能夠讓我們的一線員工去查詢，那么這個是經(jīng)過了五年積累不斷放出來的一個結果。那么在整個知識庫當中，我們也見過這樣的情況，有很多人跟我講，我們的知識蠻多的，但是查出來的清單就得有三頁，然后員工一頁一頁翻，找到一個知識點是蠻麻煩的，在整個知識庫建設中，我們其實是不斷地增加，不斷地減，不斷地刪，不斷更新的一個過程，你要保證舊知識不斷隱藏起來，當你需要它的時候，才會出來，這樣保證一線員工能夠快速地查到你的知識。

　　很多時候經(jīng)過知識庫的判斷，最后說這個問題是要在線去解決，也就是說我們要派到維修去的。另外一個挑戰(zhàn)性的問題就會出來，如果你派錯一張單子，給一個公司的代價是非常非常大的。因為派出一張單子，在我這兒我要去給我的服務人員去結費的，那么回過頭來我還要再重新派，我又再去結費，這樣就會帶來一個成本的增加，所以我為了降低這部分的量，我我就會把一些問題做分解，首先我會把一些標準性的，我們認為故障判斷非常非常準確，基本上這個問題的準確率在95%以上的問題，我會把權限全部放在一線工程師手里去，也就是你按照我的知識庫查，查完以后，95%都會派準，沒問題，這個權限就會放在一線工程師那里，他就會把單子派出去。但是還有一些問題，他覺得我沒有十足的把握了，或者是說我們現(xiàn)在知識庫的研究，還沒有支撐到一線能夠100%可能就把問題派出去的時候，這個時候我會放一個高端的技術知識在線上，這個高端的技術知識我們叫做審單，就是派單審核，他會針對所有的問題，我們叫過篩子重新過一次，憑著自己豐富的經(jīng)驗來看這個問題，這個組織結構為什么能夠保證你的結果呢？其實很簡單，對于我的客戶聯(lián)絡中心來說，我的一線工程師大概有500名之多，你們知道呼叫中心的流失率是偏大的，這500人是在不斷更新的一個過程中，我再有強力的手段去保證一線員工的保有率，他也會有一個更新率在里面。那么這個時候如果我花很大的精力去培養(yǎng)我的一線員工，我的培訓成本就會非常非常之高，那么這個時候如果把我集中性的精力放到1.5線的工程師身上，效果就完全不一樣了，我可以把他的薪水放得高一點兒，然后把保留機制做得更優(yōu)一點兒，這樣能夠讓他服務的周期更長，對整個企業(yè)來講，這個成本就會得到一個很好的控制。

　　所以我們在這個組織結構設計中，就摒棄了原來大面積撒網(wǎng)，全都去抓，要求滿足不同員工的需求，不斷地去保留他們，我們就會把自己有限的資源放在最核心的人群上面，剩下的人群，在我們呼叫中心運營管理中，只要你考核到一個合理的生命周期就可以了，這個合理的生命周期根據(jù)不同的行業(yè)是不一樣的，你要算一筆帳，這筆帳從招聘的環(huán)節(jié)去看，一直到他的培訓成本，然后你要算出來，把所有企業(yè)付出的東西算出來之后，看他在崗位上貢獻多長的周期，對你來說就是一個成本的平衡，當這個成本平衡了，我認為這個人再流失的時候，最起碼從企業(yè)的角度上來講，我就不虧了，就是這樣的一個概念，所以呢，在流失率的控制上，當然是越低越好，但我也不會把自己糾集這個點上，不斷地去花更多的精力解決這個問題，我只要認為生命周期達到了我的預期，達到了我的平衡點，我就會放手，會把資源放在其他的問題上去。

　　那么除了這個1.5線作為審單之后，審完單之后，他肯定會一線在干什么？這個問題我已經(jīng)有解決方案，你為什么沒有按照我的解決方案去做，那么這個時候就要對一線做培訓，保證他的能力是不斷提升的，所以我那個地方會有一個角色，叫做團隊領導人，他是在什么地方？就是把問題全收過來，做分析，分析完了發(fā)現(xiàn)問題是個性的，還是共性的？共性的很簡單，交給業(yè)務，拜托，你維護到知識庫里面去，你的知識庫維護得不好，所以我的一線員工解決得不好，你要再更新；如果是個性的，他就會走到這個員工身邊去，去做輔導，看看他的薄弱點是什么，幫他去提高。

　　這樣的組織結構，其實就能保證我們所有出去的答案，或者出去的單子原則上都是能夠有質(zhì)量保證的，其實從這幾個維度上來講，就是這么幾個層面，第一個層面，我們會用一個強大的知識庫，保證一線人員的解決問題的能力，有一個基礎的保證。第二個層面，我們會通過另外一層1.5線的組織結構設計，保證我派出單子的準確率有保證，再來我的成本能夠得到最根本性的控制。為了達到的業(yè)務效果和業(yè)務績效指標，不斷去優(yōu)化，去提高，我會在團隊領導這個地方放一個監(jiān)督的職責，然后去保證一線的能力不斷地提高。實際上是這樣一種手段，能夠保證我們給用戶提供出去的答案基本上是能夠滿足用戶需求的。這個其實更多的是帶有業(yè)務特色，盡管說我在講我的客戶聯(lián)絡中心，我相信可能里面有一些點是可以引起大家共鳴的，但是業(yè)務的特色畢竟要強一些。

　　回過頭來講一個支撐的平臺，這個支撐的平臺，我想很多很多的呼叫中心都會有，無論你是做什么行業(yè)的，比如說銀行業(yè)、保險業(yè)的，無論你是做什么行業(yè)的，去建立一個強大的運營平臺其實是非常非常重要的，能夠保證你的客戶打進電話來有人接，問題能夠得到解決，你的員工滿意度予以提高。我們在這里面就會用一個強大的運營指標體系，指標體系一定是一個結果，我們會用一個指標體系去管控整個客戶聯(lián)絡中心運營的結果，那么在這個指標體系中，我們會分成三個大的維度，因為一定會是從客戶的角度，還有企業(yè)的角度，另外一點是員工的角度，一定是從這三個角度分別去展開的。

　　從客戶來講，我打進電話來，如果打客戶聯(lián)絡中心，數(shù)把的需求無外乎就是我的電話能夠快速地接通，我的服務過程非常非常舒服，我得到了尊重，我的問題得到了切實的解決，基本上也就是這樣三大類需求了，所以我們會把這個問題做一個分解，在分解過程中，剛才說我們在整個業(yè)務支持模式是三網(wǎng)合一的，但是服務站是不歸我管的，我只管網(wǎng)絡和電話這兩部分的，所以我一定會把這兩個部分全部用指標蓋住，在這部分我們就會說從客戶滿意度的角度上來講，它也是在不斷優(yōu)化的過程，我想大多數(shù)客戶滿意度的調(diào)研，大家都是用第三方中立機構的調(diào)研結果，我們也用，半年用一次，用這個結果的目的是在什么地方呢？我們是請了一個中立結構來做一個競爭對手的調(diào)查，那么我永遠知道我這個客戶聯(lián)絡中心，在同樣行業(yè)的呼叫中心我處于什么地方，我好在什么地方，不好在什么地方，那么這是一個很審慎的機會。

　　但是這個地方畢竟頻次太小了，比方說半年一次，有的地方是三個月一次，當你去做改善的時候，肯定及時性會受到控制，所以我們會做另外一項工作，我們叫做Customer Delight，就是怎么去愉悅你客戶的問題。原來聯(lián)想的客戶聯(lián)絡中心做這件事情經(jīng)歷了很長的過程，有機會我們做過交流的時候，大家一定會聽過我是做IVR調(diào)查的，每個電話結束的時候，電話最后會轉(zhuǎn)到語音中，讓你來選擇滿意與不滿意。還有一種調(diào)查分數(shù)是呼出調(diào)查的，來給用戶調(diào)查說，三年前你做了一個電話咨詢，你對這個服務滿意嗎？但是我們會發(fā)現(xiàn)這個客戶滿意度一直是非常非常高的，我的IVR滿意度調(diào)查達到95%以上，既使是說電話呼出的調(diào)查也是在93%、94%以上，基本上是居高不下的一種狀態(tài)�；剡^頭來看那個數(shù)據(jù)，我們就在自問，我的服務水平真的有沒有達到這種狀態(tài)？其實我們回過頭來看中國文化，我自己體會，我去到銀行做服務的時候，人家給我服務完了，最后說我這兒有一個滿意度調(diào)查，你按一下。然后我就看對面的小伙子，不管是怎樣，我覺得一直是蠻周到的，各方面都蠻好的，一般情況下我都會按非常滿意的，除了你惹怒了，我才會按不滿意的，一般的情況下都會按非常滿意的。其實這里面是有一個當面調(diào)查的時候總會有一個面子，就是說它會缺乏真實的客觀性在里面，這個銀行業(yè)務還好，因為這個單子完了就完了，這事畢竟解決了，但跟技術支持類不同是在什么地方？技術支持類，你給一個答案，你這樣去做一下吧，你覺得服務態(tài)度非常好？答案呢，聽著也蠻合理的，所以我在IVR滿意度當中選擇了一個滿意，但是我回去一實驗，這個方法不解決問題，那這個時候怎么去評估它的效果，所以我們解決了這些問題以后，變換了一種方式，我們用一種E—mail調(diào)查，也就是一個Called Case關掉了，過了兩天我的郵件才會出去，然后來調(diào)查你這個解決方案在幾個維度上是否是滿意的，通過這個我們來不斷改善自己的結果。

　　實話說剛改這個方式的時候，數(shù)據(jù)會經(jīng)過一個跳水，因為客戶也會有一個習慣，我們也會有一個磨合的過程，一下子跳水。這時候我們會驚慌一下，馬上冷靜下來，我們看問題，不斷去做改善，現(xiàn)在基本上又回升到原來的位置上，這里面其實是做了很多很多的工作。另外一點，在解決電話接通速度上，一般大家都會知道，我們會有放棄率、平均應答速度等等等等一系列的問題，在整個解決客戶滿意度中，我們會放一次解決率這樣的指標。

　　在網(wǎng)上其實就更簡單一些，網(wǎng)上做調(diào)查滿意度更簡單，到最后終端的解決方案提出的那一刻，我們就有一個調(diào)查文件出來，這個問題解決沒有？隨時可以調(diào)查，提供一個滿意度調(diào)查，這個成本更優(yōu)更及時一點。另外一點我們考核網(wǎng)絡的一次解決率，為什么要去考核它？我剛才說，我做三角的時候，我的目的非常清楚，我是要把電話轉(zhuǎn)到網(wǎng)上去，然后讓用戶能夠在網(wǎng)上得到解決，但是我很怕在網(wǎng)上轉(zhuǎn)了一圈之后發(fā)現(xiàn)問題沒有解決，又回到電話來了，其實你就把用戶的處理周期增長了，同時你的電話成本一點都沒有省下來，所以我逼著網(wǎng)絡拿出他的一個結果，拿出他的一個效果來，一定會要一次解決率，也就是說我在網(wǎng)絡點擊那一刻，使用這個網(wǎng)絡答案，七天內(nèi)，用它的主機編號來匹配，看看七天內(nèi)有沒有打我的電話，如果七天內(nèi)沒有打我的電話，我相信真正是在網(wǎng)絡上這個問題得到解決了；如果七天內(nèi)打我的電話了，換句話說在使用網(wǎng)絡中，它的效果沒有得到最初的設計，我們就會有這樣一系列的指標，把服務的效果予以管控起來。

　　另外一段就是成本了，成本這部分呢，剛才我舉過一個例子，我派錯一個單子，其實就會在我整個渠道結費當中花很大的代價，所以在成本控制中，一定會在派單準確率，還有在線解決率，還有每單備件率一定要花大力氣去。我摳出一個單子就是十個電話的成本，就是這么簡單的一件事，要算清這筆帳，算清完帳以后，一定知道自己的資源會放在什么地方去。另外一點為了保證你的人員匹配度跟你的電話量是一致的，一定要做電話量的預測準確性，這個地方做呼叫中心的人都很清楚，就不說了，還有一點會做員工利用率，實際真正發(fā)生產(chǎn)能的時間占你的服務時間到底有多高，這個是我們?nèi)タ刂瞥杀镜摹?br />
　　再一點，我們看員工滿意度，員工滿意度就用兩個指標去看，一個叫做Q12，是我們企業(yè)中的一個東西，但是在國際通用的，叫做蓋樂普調(diào)查，蓋樂普有一個員工滿意度調(diào)查，就是有12個問題，在不同層次來了解你對企業(yè)的滿意程度。在這里面，我們每年調(diào)查出來的時候，到年底的時候，都會很殘酷的一件事，把結果往那兒一放，然后旁邊就是在這個公司中，其它部門人的結果，旁邊放一個業(yè)界的標準結果是多少，排前50%的公司你占百分之多少，前75%的公司分數(shù)是多少，你這個部門是多少，這樣來對比，你在業(yè)界上，你的呼叫中心的員工滿意度到底有多高，來去做這一部分調(diào)查。還有一點是控制員工流失率，因為員工流失率其實是反映了兩部分，一部分是反映成本，另外反映員工愿不愿意在這個企業(yè)當中保留下去，我們會從這兩個指標上去看。

　　這個是說我們在運營體系中如何保證客戶在客戶聯(lián)絡中心在和網(wǎng)絡上能夠得到一個快速地解決他的問題，再一點，我的主題其實是說如何去凸顯客戶聯(lián)絡中心在企業(yè)中的價值了，我剛才說到，在客戶聯(lián)絡中心有一個非常非常大的寶藏，我覺得真的是一個無窮的寶藏，就是說你的客戶信息。但是有很多很多企業(yè)，攥著這個信息之后，大家都知道是寶，但不知道如何去用。我認為到現(xiàn)在為止也沒有把它挖掘得特別徹底，但把自己的體會跟大家共享一下，一部分怎么去做這個監(jiān)控的問題，第一點會做一個全過程監(jiān)控中心，也就是在我們聯(lián)絡中心底下有一支團隊是專門做全過程監(jiān)控中心，它會把所有職能的關鍵業(yè)務點，不僅僅是客戶聯(lián)絡中心，包括跟客戶服務相關的所有業(yè)務環(huán)節(jié)點，就用一個系統(tǒng)體現(xiàn)出來，那么系統(tǒng)體現(xiàn)出來，如果說這個指標是正常的，它就是綠的，這個指標是異常的，在目標范圍內(nèi)異常就是紅色的，紅色完了之后，馬上就會追單，他會來看這個客戶級別是什么級別，如果這個客戶級別是一般性的級別，可能會關注一下這個指標的變化，如果這個客戶我們叫關鍵型的客戶，它就會充當起一個角色來，調(diào)度，他就會拿起電話來，給相應的維修站打電話，這個單子怎么回事，這個單子我們說的是兩個小時，為什么兩個小時零5分沒有響應？到底出了什么事，你是哪兒資源不夠了，需不需要我?guī)兔�？等等一系列的舉措就會起來。所以能夠保證我們對不同客戶承諾的要求，能夠得以快速地承諾和兌現(xiàn)。那么在這里面，在整個監(jiān)控中，其實是分成不同級別的，一定是不同的客戶，因為我們有兩小時響應和四小時響應，有當天響應的，那一定是說在這里面是一個完善的信息系統(tǒng)才能去支持？最初做這個業(yè)務的時候，其實挑戰(zhàn)蠻大，首先這個團隊就是挑刺的團隊，天天發(fā)通報，誰有沒有完成，有沒有怎么樣。但當所有的業(yè)務流程好到比較順的環(huán)節(jié)，大家會覺得這個團隊其實是能夠幫助我們?nèi)ヮA警問題，幫我們解決問題，這個其實是幫我們交付質(zhì)量得以提高。

　　另外一點挖掘客戶信息了，首先我們挖掘一層客戶信息，就是用戶的抱怨，那么用戶的抱怨在客戶聯(lián)絡中心有一支專門的受訓團隊是做這部分支撐的，做完這部分支撐，他去做什么呢？首先在一線是有處理權限的，所有的一線投訴處理團隊是有權限的，基本上掌握了投訴資源的60%以上，按照我們給的一個標準庫，按照標準庫他當時就說，你這個問題應該是怎么來處理，我來幫你處理好了，當時就可以承諾；剩下40%問題比較復雜的時候，就會做另外一項工作，就會把它升級掉，到他的二線去解決，我們會有一個高級的投訴主管，他會去解決，解決完了之后去實施方案。但是非常非常重要的一點，在投訴處理中，有一點非常重要的，我們叫首問負責。因為做投訴處理一般都是在危險的邊緣，稍微弄不好就炸了，不定就出什么事了，所以在這個地方就要比較審慎一點兒，所以我的投訴員工權限是最大的，他可以隨時撥出電話去調(diào)資源，說備件你應該給我供應什么東西，維修站我現(xiàn)在有一張?zhí)厥鈫巫�，你給我迅速上門，他可以去做這件事情的，他用這種手段首問負責的時候，不斷去跟進。如果維修站承諾，行，我一定兩個小時之后一定會上門？一定維修站上完門，就會在信息系統(tǒng)當中把這個關掉，說上門了，上門之后5分鐘，他的電話就會呼出去，然后就問，我維修站有沒有給你上門？用戶會說，有有有，在我這兒或者怎么樣。它就會全程跟進這個CASE，直到CASE得到解決，這樣就可以保證危機在很好的管控在里面，這是一個層面的問題。

　　另外一點，我們會做一個叫做TCE客戶體驗會，這個會是比較痛苦的一個會，定期一個月的時候，我們會把典型的CASE拿出來，然后往桌子上一放，全流程就會解析，這個CASE從呼叫中心接到電話開始，做了一些什么，到哪個環(huán)節(jié)解決滯延了，怎么怎么樣，它會拋這個CASE，所有的責任部門就都坐在那兒，然后就看著，看著就要解釋，不是聽完了就完事，到這個環(huán)節(jié)中只要超過承諾了，那這個老板就要站起來說這個問題是怎么怎么回事，我現(xiàn)在在做什么，我承諾在什么時候完成什么結果。做TCE會議的時候，我的大老板一定是坐在旁邊的，如果說誰稍微滯延什么的，就要被拍磚的，所以在這個時候是一個解析的過程，當然在整個TCE會議的時候，我們是希望通過CASE的分解，把所有的人能夠提到一個層面上來重視這個問題。


　　真正還沒有完，其實最終的一個結果，我們是希望能夠通過CASE的分析，最后發(fā)現(xiàn)流程層面的一個問題，說你的這批供應鏈在供應時效上出現(xiàn)問題了，要改善供應鏈的時效，它發(fā)現(xiàn)的是流程的問題，然后再去做改善的過程。在我們整個投訴信息處理的過程中，我們會分成三個層面去做，第一個就是說我的客戶聯(lián)絡中心的人，第一個層面就是處理好客戶的投訴，絕對絕對在自己的身上，前面已經(jīng)有了工作閃失，是我們不應該犯的錯誤，那到最后一道屏障的時候，我經(jīng)常跟我的投訴專員處，你們是什么角色？你們是聯(lián)想的最后一道屏障，一定是在你們身上體現(xiàn)的，所以他們就覺得自己非常非常有成就感，自己責任非常非常重，當然壓力也會非常大，所以他一定是避免這種危機事件的發(fā)生，一定要把危機在自己的界面上處理掉。

　　第二，我不可能把責任都扛到一個人的身上，然后就開始去做根源分析了，根源分析，然后找責任人，第三步就去做流程改善了。是通過這樣一個問題不斷去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的一些問題，然后給我很簡單的考核，大家就會說，那你除了扎針，除了打人之后你還干什么呢？其實給我的一個考核是很嚴格的考核，這個Q的時候，你通過TCE會議做了幾個流程的改善，這是對你的考核，這是你對企業(yè)的一個貢獻。這個是我們在客戶聯(lián)絡中心不斷地去收集客戶信息，然后不斷地把它挖掘出來，去給企業(yè)貢獻價值的一個過程。

　　基本上我把這部分內(nèi)容跟大家來共享到這里，很多很多內(nèi)容基本上都是在聯(lián)想客戶聯(lián)絡中心比較有企業(yè)特色的一些地方，我是覺得能夠起到一個拋磚引玉的作用，如果在這個過程中，大家能夠覺得有一點點的觸類旁通，有一點點的啟發(fā)，在互相交流中能夠有一點點借鑒，我覺得這是讓我感到非常非常高興的地方了，好，謝謝大家！

客戶世界


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