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大中型呼叫中心的數字化管理

江以仁 2008/12/04

　　2008年10月14-18日，“2008（北京）亞太呼叫中心大會”在北京世紀金源大飯店舉行。來自亞太客服與呼叫中心聯盟APCCAL旗下的全體會員國呼叫中心協會組團參會，超過15個國家的與會代表就關心的各相關主題進行了深入的研討。以下是杭州遠傳通信技術公司副總裁江以仁在大會論壇的演講摘要，由客戶世界機構根據現場錄音整理，以饗讀者。

　　數字化管理好像跟科技、系統(tǒng)有關系，我們就來看一下呼叫中心的科技的演進。


　　呼叫中心到現在不是一個新的產業(yè)，它是一個很成熟的產業(yè)。但是剛才有人講人的發(fā)展是非常復雜的，所以除了人的發(fā)展我們來看科技的。在科技里面剛開始呼叫中心大概比較注重一些靜態(tài)的數據，然后經過演化和進步以后設備有些更緊，有些CTI等，這個部分比較注重品質，專門也是以數字化為主。講世界級的就講遠一點，就有很多的周邊系統(tǒng)，所以世界級的呼叫中心有一個特點注重于營收和服務。所以我說呼叫中心這個產業(yè)真的是燒錢單位，也是燒很多錢，如果我們進入到非常復雜的服務范圍里面，我們沒有注意到營收和服務等量數字的話，大概呼叫中心就會經營不下去，總有一天你跟老板要錢的時候會手軟，手一軟就很麻煩拿不到那么多的預算。

　　當然要投入更多的設備的話事實上有一些變動。譬如說從前端開始便段，電話、傳真、電子郵件、3G，還有一些虛擬的平臺，所以很多新的科技前端接入了，在前端接入以后已經推展出來了，包括后端的服務模式、語音以外，還有eWFM所以他的服務模組很完整，復雜也是告訴我們它也是花錢的。我們再看把系統(tǒng)科技以后，我是舉臺灣的精控為例，我們把服務的模組疊加起來，基本上是網路平臺為基礎，網上的資料管理、安全管理，風險管理、績效管理、活動管理，上百個有關與金融和金融業(yè)升級的服務，透過EII，透過消費財富管理，經過多層的渠道遞送給客戶，他的服務模組很完整，但是也很復雜，所以它又告訴我一件事情，它真的很花錢。所以客戶服務中心接觸的無論是科技，無論是設備，無論是服務的模組都是相當復雜的，除了一個超級系統(tǒng)之外，當然在現在的科技時代我當時所提到的東西通通有解，在世面上只要有錢通通都可以買得到。但是你花錢買得到這些設備之外，還需要把我們呼叫中心面對的問題一一解決掉。當然科技幫我們建立了從電話進來、音樂進來，電子郵件進來，解決了客戶的透過管道，但是對運營人員的困擾沒有解決，并不會解決。運營者有一些什么樣的困擾？服務質量、成本控制、資源規(guī)劃、績效衡量、訓練是都要面對的，所以呼叫中心管理者面對的問題非常非常多。

　　還是回來最原始的狀況，我們講呼叫中心最成功的三元素就是上面，大家可能看了不下一百遍——人力程序系統(tǒng)，呼叫中心中間要的就是中間一塊——管理。管理就是不斷的評量和不斷的改善。我們講這個數字化管理的數字就在上面，我們上面有提到客戶的服務管理要點：第一服務就是速度，就是目標；客戶服務品質等于準確度，成本也是呼叫中心所管理的數字，包括獲利。所以你要管理的數字是速度、準確度、每筆交易成本和帶給公司的利潤。透過你管理的目標，或者是評量，或者是手段變更以后會操作出一個經驗，我們現在最大的誤解、困境是幾乎所有的中層的干部、人才最缺乏。這個人才是非常缺乏，因為很多顧問公司都跟我說幫我找一個非常有經驗的人，任何一個領導者都有，但是很少，是因為即使呼叫中心的產業(yè)非常的成熟，我們看到大會一個個會，獎一個個開，但是中層管理的技能是沒有辦法不變化的，是因為都在腦子里面沒有一個沉淀的效果，也就是他的管理沒有工具，就是說所有的管理經驗都應該被沉淀，成為互相分享的經驗。如果這個管理者不管在后臺、前線要能夠透過管理平臺把經驗沉淀下來分享給別人的，你的管理者和中層管理者可以復制，但是目前我們的復制效果是很差，所以中層管理者是缺乏的，這也告訴大家現在中層管理者的薪水是很高的，到目前為止聽得到是蠻高的，因為經驗沒有辦法分享，都在每個人的腦子里。


　　要不要靠工具呢，一定要靠工具。管理如果不靠工具的話，我就不知道怎么做管理，用猜測、用情感嗎？當然不會。所以呼叫中心在前面我們看到，不是大型的呼叫中心才需要管理工具，不是的。呼叫中心本來就要管理工具，只是說管理工具要沉淀經驗、累積數據，能夠在未來發(fā)展呼叫中心的過程里面扮演一個很好的知識分享的平臺，也就是管理的人力可以平順的增加，如果你做不到就很麻煩，你今天一百個、明天就變成五百個，后面的相對人數增加，也許增加十個、二十個，這些人怎么來，你沒有工具就沒有，最好就是在外面買、挖人是最快的，但是這里面也有其他的問題。所以呼叫中心一定要管理工具，管理工具的目的是在于經驗的分享，當然要找出來是數字就是剛才我講的客戶服務的要點。

　　所以我們管理目標放大看數字在哪里，前面講過人員組織、程序、科技我們不看。也就是說你要看管理目標的數字在哪里：1、不斷的服務改善。2、KPI。3、報表。4、管理的工具、顯示屏、實施監(jiān)控、話務的監(jiān)控跟商業(yè)的連續(xù)性。所以你的數字在這里。透過績效管理工具把評量的結果一個個用數字累積出來，一個禮拜、兩個禮拜、一個月就會累積出數據，就會告訴你現在的客服中心，由現在的執(zhí)行層成效到底如何。評量之后就是改善、調整。透過手段、策略、改善科技，一定會讓所有的績效管理指標有所變化，到時候就知道用什么樣的工具取得什么樣的效果，這就是經驗。也許A呼叫中心和B呼叫中心的手段一樣，但是獲得的不一樣的成果，這是非常獨特的經驗，這個部分就是需要透過累加的。所以我們說管理者目標工具在上面。

　　管理者目標的管理的復雜度日益繁雜。我們說除了接電話之外，從人力資源、成本控制、現場管理、業(yè)務流程、業(yè)務管理、運行維護。呼叫中心管理的東西非常非常多，我把里面管理的東西叫做資源。其實呼叫中心就是把你所擁有的資源能夠合理的、有效的分配。有效的分配你知道有哪些資源，知道要怎么分配，而呼叫中心基本分配的就是人，所以我們講呼叫中心的管理內容是非常的復雜。當然管理復雜又不能隨便管，要很均衡的管。目前的一些大部分的狀況、通病，我對呼叫中心的要求有下面幾點，大家看了一下覺得好高調�，F在目前呼叫中心的管理其實就像這樣子，都不透風，很多都是中斷。有時候大公司、越久的公司會把這部分會解決，透過工作流、管理者規(guī)范逐漸完善，但是很多其實并沒有相通，管理是不一致的，我們目前所看到的幾乎一致性是沒有的。

　　然后每一個系統(tǒng)都是獨立的。譬如說質檢系統(tǒng)、知識庫系統(tǒng)、HR系統(tǒng)、培訓考試系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、排隊系統(tǒng)都是獨立的，就是每一個管理者的管理工具是一個個的獨立，目前是這樣的。目前我們大部分看的話管理的部分還是用手工做比較多。不是說手工謄寫，可能是手工的匯總、匯出、繪制報表，目前大部分停留在這個部分，這是因為人的處理復雜度會有錯誤、會有調整，好像很多的事情做都做不完，如果沒有工具的確就是這樣子，就需要一件件來做。所以，我們舉例，對電信的集團考核下幾個指標，因為我們管理的獨立性、工具的分散性會造成上面的目標偏移，那個偏移是沒有辦法的事情，所以我想推一個觀念。在這里先說呼叫中心是花錢單位，很花錢，但是我們都希望呼叫中心是能賺錢的，至少不要賠錢，你怎么樣走到那一步，能賺多少錢我不表示樂觀，從國情來看。呼叫中心管理數字的目標希望效率變高，成本變低，但是最終目的是希望能夠賺錢，是有一個過程的，就是你服務的集中統(tǒng)一質量；關系服務提升質量；做到服務營銷邁向獲利；我們都希望一定是這樣做的。KPI不講了。

　　我們講數字從你的來電的電話一直到IVR，或者是IVR處理以后到后端話務，到你解決問題上面全都是有數字的，數字是代表那時候所代表的意義。你的數字在話務流程上；你的目標在整個話務的流程，也許是話務流程，也許是電子郵件流程，那個流程就是你管理的目標數字，所以你該怎么去定義它不要放大，因為大家都不一樣。我們講評量的效率、效能這兩個部分就是你要找的數字。你找到數字代表有什么效果，其實你更高的效率可以做更多的事情，以更高的效能代表你讓出這部分的時間做更多的事情，基本上如果提升效率和效能就是節(jié)省非常多時間，所以要追求數字效率和效能這兩方面，效率就是快、多、準確。你要找出有賺錢的機會的話，就是把我們整段電話生產力與非生產力的部分，當然你會保證生產力的部分，生產力對于呼叫中心是能夠賺錢的，所以我們剛才講效能和效率，譬如說有生產力的事件就是談話，把數據更新這也是有生產力，就是你要管理的數字，這個數字越多就代表越有能夠來獲利。我們怎么知道這個數字對我有沒有幫助，看效率和效能從另外一個方向來講，我們把一個電話分為純開銷性的，或者是競爭性的，或者是盈利性的，哪一種電話需要降低？當然是開銷性的。把開銷性的透自助性服務，通過一些小標簽可以不讓電話進來就會有競爭性的，只要他詢問相關的賬務問題就是相關性的。如果是產品咨詢和申請的話，這是盈利性的你可以做推動。所以目標的管理是要降低你的開銷性的電話，提高競爭性和盈利性的電話數量，所以來電原因的分類對你來講就非常重要。所以你管理的數字就是這些原因，然后分類，哪一種對你是可以有競爭性、可以讓你有盈利性的，這是以來電的部分來看。

　　我們講在管理人員的話，我們除了要管理這些數字，要產出這些東西的話，目標是對流程來做改善，所以我們就推一個觀念，叫運營管理平臺，它不是只有產生KPI，它還要對人員做一些管理，對一些運營做一些優(yōu)化，對流程做一些改進，通過不斷的評估、改善、提升能夠達到關鍵性指標，當然人很重要，但不要談到人，還是談到KPI。人有什么呢？我們把中間部分，包括人員管理、安排現場監(jiān)控、流程管理、質量管理、企業(yè)管理、流程優(yōu)化，這些所有稱之為呼叫中心的資源。所以管理者應該通過單一的管理能夠接觸到這些資源，而生成所要的報表，我把這個稱之為運營管理平臺。運營管理平臺其實是駕馭業(yè)務和系統(tǒng)支撐的中間，所以我們把上面叫做業(yè)務加展，所有業(yè)務加展下面的流程跟你的運營管理平臺是透風的，下面加上科技的話中間稱之為運營管理平臺，可不可以管人？當然可以。當然不是數字，數字太可怕了，有一些自我的學習、生涯的規(guī)劃，包括打分數看看這個人的狀態(tài)是不是很穩(wěn)定，我們講這中間的管理要包含這個運營管理平臺。


　　一些資源要整合變成同一個界面，讓你的管理者很清楚的知道目前的資源分配狀況和結構，甚至你改變的手段和策略，得到什么樣的效果、累積經驗，做經驗分享。這個經驗分享是中層干部的，不是屬于某一個人，所以要做整合。

　　建設目標、智能化大家都做得到，就不講了。

　　所有資源的安排源自于人，但是所有人在呼叫中心的安排其實是基于班表。班表就是我今天上班不上班、上晚班、或者是要學習，或者是要做其他的事情，這個部分是人力的使用狀態(tài)為基礎，透過歷史話務數據、各項管理規(guī)則，形成呼叫中心的管理體系，底層就是班表的生成，班表是最基本的，最主要是可以買的，原因是他可以幫你看所有人力資源的分布狀況。但是，班表所遇到的數據跟人有關系，跟人的績效、考勤管理、日常管理、績效管理、其他管理、培訓考試。我們也希望在整個資源里面加上人性化的東西，但是數字不是真理，懷疑的技能不能被復制，所以有些經驗是在過程中累積的，太人性的東西反而不太容易用科技能達到，因為科技很冷。

　　我們講為什么要管理，我們說數字很冷，KPI指標一下來就發(fā)覺很冷、感覺壓力很大，可能通過內部的教育，至少會告訴你一件事情，數字化管理的連鎖反應，只要內部服務品質、員工滿意度、員工留任、外部服務品質、顧客滿意度、顧客維系度、就會獲得利潤。我想說如果有良好的數字化管理最終的目的會幫你利潤，辦法就是做營銷，但這需要一個過程。

　　剛才我們講你有工具、有報表產出，說實在客戶服務中心要策略。因為你的策略調整所以數字才會反應，因為策略調整的手段變了，所以你要告訴要做什么策略改變，我上面有一個圖很簡單告訴你，今天要做提高服務的水平，只做這件事情，但我怎么做、通過什么方式做、通過什么功能來做，相關的影響KPI的指標在哪里？服務策略和KPI指標是相掛鉤的，你要這個。就是說怎么樣能夠提高服務水平，這是目標。我要達成的戰(zhàn)略有三項，各有做法，這些做法在哪里實現，能夠告訴我分析KPI哪個是有效性的，這是你的服務策略，服務主管要提出這個事情，所以你會改變流程、改變科技、改變人員。改變以后你的KPI會反應出來是好還是不好KPI的數值很精確。但是數字不是萬能的，需要通過很多次的操作得到經驗，這個經驗對呼叫中心的管理人員才是有效的。增加獲利能力，通過四種戰(zhàn)略、四種不同的方法達到你要的指標，所以你提供了服務的策略改變，會改變原來的方式，所學習的就是數字反映給你。如果你沒有工具怎么知道做的好與不好。所以我講這個跟實際是有差異的。為什么我們要這樣做？為什么我們要把數字化管理當成策略、目標、獲利、效率，其實在整個操作里面是要獲得顧客經驗。呼叫中心的目標就是要獲得良好的客戶經驗。但是你獲得客戶經驗就是在創(chuàng)造出優(yōu)于任何一家競爭者所能及的顧客經驗，顧客經驗就是你最難復制的。因為他是經驗分享、是經驗沉淀，包括你的過程、實施手段、策略這部分都是因為變更以后把所有的數據沉淀，能夠讓你的管理者知道怎么樣去調整呼叫中心，來獲知更好的客戶經驗，如果沒有很簡單就請一二個，我知道，你們不知道。所以說呼叫中心的目標管理就是要創(chuàng)造跟人家不一樣的客戶經驗，如果你能創(chuàng)造出與別的競爭者不同的客戶經驗就很難被取代，如果你的客戶經驗跟別人一模一樣，誰獲得的客戶經驗高誰就獲得客戶。

　　所以我們講數字化管理并沒有那么的冷冰冰，只是說數字化管理的目標是什么，我剛才講你要到哪里找數字，我告訴你在那邊找數字。你用什么方式找數字，是用服務的策略找數字，這些是留有整個過程的經驗給你。這些經驗可以讓你的中層管理人員學習，但是最基本的就是要有工具，如果沒有工具就沒有辦法分享；沒有分享的話大家就沒有經驗，沒有經驗的話就沒有辦法操作。所以工具對我們呼叫中心無論大小都非常重要、至關重要。請各位再想一下，能夠幫呼叫中心獲知創(chuàng)造出優(yōu)于其他部分經驗的工具你要不要，當然是要，先不要忘掉，要先考慮進去。謝謝各位！

客戶世界


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