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呼叫中心的數(shù)據(jù)與績效

葛舜卿 2008/10/23

　　前兩天和一朋友就呼叫中心的質(zhì)量管理問題展開了一番討論。朋友的意見是既然現(xiàn)有的部分呼叫中心所做的質(zhì)量管理不能很好的體現(xiàn)它存在的價(jià)值，還不如把它去除，將現(xiàn)有做質(zhì)檢的人員分派到每一個(gè)小組，做一些對(duì)提高績效真正有意義的事情。

　　事實(shí)上，如果只是留于形式主義的管理，或者因?yàn)閯e的呼叫中心有質(zhì)檢，我們也必須要安排一個(gè)，那還不如不要，免得“畫虎不成反類犬”。然而，我個(gè)人卻的的確確是一個(gè)質(zhì)量管理部門應(yīng)該存在理論的擁護(hù)者。為什么呢？因?yàn)樽鲑|(zhì)檢有三個(gè)好處：做質(zhì)檢可以對(duì)用戶滿意度有一個(gè)前瞻；做質(zhì)檢可以發(fā)現(xiàn)座席代表犯的個(gè)人錯(cuò)誤，并及時(shí)采取行動(dòng)加以糾正；還有就是做質(zhì)檢可以發(fā)現(xiàn)流程上需要更新的地方或者在不同座席代表身上所發(fā)生的共同問題，由此采取一致的行動(dòng)，統(tǒng)一解決。

　　而支持質(zhì)檢實(shí)現(xiàn)這三個(gè)好處的基礎(chǔ)就是數(shù)據(jù)。我們通過質(zhì)檢收集了相關(guān)的數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)我們才能發(fā)現(xiàn)問題，也只有當(dāng)問題呈現(xiàn)出來的時(shí)候，我們采取了正確的分析方法，找出問題根源，并最終解決它。

　　因此，也可以說我支持質(zhì)量管理部門存在的原因是因?yàn)槲蚁嘈艛?shù)據(jù)化管理。質(zhì)量管理部門作為一個(gè)獨(dú)立于一線運(yùn)營的團(tuán)隊(duì)，可以更加公正的對(duì)座席代表日常表現(xiàn)進(jìn)行打分，并根據(jù)對(duì)數(shù)據(jù)的分析幫助呼叫中心采取提高。

　　有了衡量了才能進(jìn)行管理，有了管理了才能得以實(shí)現(xiàn)。在前文中，我已經(jīng)提到現(xiàn)代呼叫中心早已經(jīng)打破了大鍋飯的體制，而是用績效來考核員工的表現(xiàn)，來決定員工最終所能得到的回報(bào)。舉個(gè)例子，作為保險(xiǎn)行業(yè)的電話銷售部門，一線座席代表的基礎(chǔ)工資往往不會(huì)超過3000，可是如果成單量高，月收入超過萬元并不是一個(gè)神話。

　　既然提到績效管理，便無法回避如何衡量這個(gè)問題。簡單來說，我們需要提前設(shè)定衡量指標(biāo)、想明白如何將指標(biāo)量化以及明確每項(xiàng)指標(biāo)的目標(biāo)值。其中收集數(shù)據(jù)的客觀有效、支持績效衡量是績效管理的根本和前提，而數(shù)據(jù)又是支撐績效衡量與分析的基礎(chǔ)。

　　CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型認(rèn)為呼叫中心的數(shù)據(jù)與績效應(yīng)該包含績效數(shù)據(jù)的分類與績效數(shù)據(jù)的管理2塊內(nèi)容。通過這兩個(gè)方面的建設(shè)，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、強(qiáng)化企業(yè)文化、實(shí)現(xiàn)價(jià)值分配、提升管理效果；通過考核目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的建立，以及對(duì)績效評(píng)估結(jié)果的溝通和反饋，達(dá)到預(yù)期的管理目的。

　　績效數(shù)據(jù)的分類

　　回眸呼叫中心在中國的十年發(fā)展，是一個(gè)硬件設(shè)備不斷升級(jí)，人員規(guī)模不斷擴(kuò)張，管理理念不斷更新的過程。當(dāng)我們看著一個(gè)個(gè)呼叫中心從幾十，幾百座席向幾千座席發(fā)展的時(shí)候，管理呼叫中心的難度也隨之增加，相應(yīng)的支持管理的數(shù)據(jù)也更加復(fù)雜化。

　　曾經(jīng)呼叫中心的管理者只要管好呼入/呼出量，員工利用率等寥寥幾個(gè)績效指標(biāo)，可是現(xiàn)在，我聽到過最多的是某運(yùn)營商被領(lǐng)導(dǎo)要求用六百多個(gè)指標(biāo)進(jìn)行日常運(yùn)營管理。

　　所以我們需要將數(shù)據(jù)進(jìn)行分類，人盡其責(zé)，讓相關(guān)職能部門盡早從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)問題并采取相應(yīng)的解決方法。

　　績效數(shù)據(jù)往往可以分為三類：關(guān)鍵用戶指標(biāo)、運(yùn)營支持指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)。

　　關(guān)鍵用戶指標(biāo)

　　和用戶相關(guān)的關(guān)鍵性指標(biāo)，通常從質(zhì)量，效率，可達(dá)性和滿意度四個(gè)方面來考慮。例如致命錯(cuò)誤率，首次解決率，平均處理時(shí)長，服務(wù)水平，最終用戶滿意度等。關(guān)鍵用戶指標(biāo)和用戶使用呼叫中心服務(wù)時(shí)所體驗(yàn)到的感覺有著緊密地聯(lián)系。對(duì)應(yīng)這些指標(biāo)所取得的數(shù)據(jù)好壞對(duì)用戶的滿意度和忠誠度有著直接的影響。

　　所以現(xiàn)有的呼叫中心往往對(duì)關(guān)鍵用戶指標(biāo)設(shè)有高目標(biāo)值，比如致命錯(cuò)誤率低于2%，服務(wù)水平要求8040，也就是大于等于80%的電話要在40秒內(nèi)響應(yīng)。

　　運(yùn)營支持指標(biāo)

　　內(nèi)部支持指標(biāo)，幫助呼叫中心實(shí)現(xiàn)對(duì)應(yīng)于關(guān)鍵用戶指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值。通常從質(zhì)量，效率，可達(dá)性和發(fā)展四個(gè)方面來考慮。例如預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率，招聘準(zhǔn)確率，招聘完成率，缺勤率，成長率等。呼叫中心必須衡量運(yùn)營支持指標(biāo)。通過對(duì)運(yùn)營支持指標(biāo)的管理來間接服務(wù)幫助關(guān)鍵客戶指標(biāo)達(dá)標(biāo)。所以在CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型中要求：

　　呼叫中心必須為運(yùn)營支持指標(biāo)設(shè)目標(biāo)，并且目標(biāo)值要和關(guān)鍵客戶指標(biāo)要求所一致。

　　呼叫中心必須定期收集運(yùn)營支持指標(biāo)（對(duì)象包含個(gè)人和業(yè)務(wù)實(shí)體），并且將它和目標(biāo)值進(jìn)行對(duì)比。對(duì)于沒有達(dá)標(biāo)的指標(biāo)，通過有效的方式對(duì)其進(jìn)行提高。

　　財(cái)務(wù)指標(biāo)

　　是對(duì)關(guān)鍵用戶指標(biāo)和運(yùn)營支持指標(biāo)的總結(jié)。通過財(cái)務(wù)指標(biāo)，我們可以認(rèn)識(shí)到運(yùn)營管理的有效性。財(cái)務(wù)指標(biāo)往往包含每月總收入，每月運(yùn)營總成本，平均交易成本，平均座席成本和投資回報(bào)率等。呼叫中心可以通過對(duì)關(guān)鍵用戶指標(biāo)和運(yùn)營支持指標(biāo)所取得成績的改善來最終提高自己的財(cái)務(wù)指標(biāo)值。

　　數(shù)據(jù)是呼叫中心日常運(yùn)營的產(chǎn)生物。不同的數(shù)據(jù)之間有著千絲萬縷的聯(lián)系。所以我們要對(duì)數(shù)據(jù)有明確地認(rèn)識(shí)，劃分類別，區(qū)分?jǐn)?shù)據(jù)的重要性，根據(jù)設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，采取行動(dòng)來達(dá)到相應(yīng)指標(biāo)的目標(biāo)值。

　　績效數(shù)據(jù)的管理

　　呼叫中心發(fā)展到今天，很多管理者的管理理念已經(jīng)從憑經(jīng)驗(yàn)的“想當(dāng)然”，“我認(rèn)為”發(fā)展到了“從數(shù)據(jù)來看”。數(shù)據(jù)的存在讓管理者和員工對(duì)話時(shí)顯得更加胸有成竹，更加有理可循。這也讓我想到了前不久看的《法政先鋒》。有句臺(tái)詞給我留下很深的印象：物品與物品接觸都會(huì)留下痕跡，關(guān)鍵在于我們能否發(fā)現(xiàn)這個(gè)痕跡。相同的道理，放在呼叫中心。每一個(gè)流程，每一個(gè)操作都會(huì)留下數(shù)據(jù)，關(guān)鍵在于我們是否懂得對(duì)數(shù)據(jù)的收集和管理。通過數(shù)據(jù)說話，讓我們的運(yùn)營更有效果。

　　績效數(shù)據(jù)的管理可以包含三塊內(nèi)容：績效管理體系的建立，績效數(shù)據(jù)的收集與分析和績效數(shù)據(jù)的持續(xù)改善。

　　績效管理體系的建立

　　績效管理就是對(duì)員工/業(yè)務(wù)實(shí)體的績效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理，通過評(píng)價(jià)員工/業(yè)務(wù)實(shí)體取得的成績，幫助員工/業(yè)務(wù)實(shí)體取得提高。所以，我們需要建立一個(gè)績效管理體系來幫助個(gè)人，部門及企業(yè)提高績效。通過將數(shù)據(jù)與目標(biāo)值的比較，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，防患于未然大問題的爆發(fā)。

　　以摩托羅拉的績效管理為例：他們有一個(gè)觀點(diǎn)，就是企業(yè)= 產(chǎn)品 + 服務(wù)，企業(yè)管理 = 人力資源管理，人力資源管理 = 績效管理

　　正是將績效管理上升到了戰(zhàn)略管理層面的高度，才幫助摩托羅拉有效的運(yùn)用績效管理機(jī)制使企業(yè)取得了良好的業(yè)績。

　　所以在CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型中要求：

　　呼叫中心必須建立一套面向員工，面向業(yè)務(wù)實(shí)體的績效管理體系。

　　績效管理體系的要求必須和呼叫中心的文化相一致。

　　呼叫中心全體員工必須了解績效管理體系中設(shè)定的和自己相關(guān)的指標(biāo)和目標(biāo)值.

　　呼叫中心管理人員必須至少一年審核一次績效管理體系的適用性和準(zhǔn)確性，并就績效管理體系的內(nèi)容與員工進(jìn)行溝通。

　　績效數(shù)據(jù)的收集與分析

　　我們已多次提到績效數(shù)據(jù)的重要性。對(duì)內(nèi)它是呼叫中心運(yùn)營能力的體現(xiàn)，是呼叫中心管理的依據(jù)；對(duì)外它影響著用戶的忠誠度，直接決定著用戶的黏性。

　　那對(duì)績效數(shù)據(jù)的收集有什么要求呢？具體來說有五點(diǎn)：

　　完整性：確保數(shù)據(jù)依照事先定義流程進(jìn)行收集，沒有數(shù)據(jù)遺漏；

　　有代表性：確保數(shù)據(jù)反映了總體的基本狀況；

　　客觀性：確保數(shù)據(jù)的收集不是憑主觀臆斷的；

　　連續(xù)性：確保數(shù)據(jù)收集是持續(xù)不斷的，不會(huì)因?yàn)閭�(gè)人原因而中斷；

　　真實(shí)性：確保數(shù)據(jù)是準(zhǔn)確地，沒有經(jīng)過人為修改。

　　我們已經(jīng)介紹了績效數(shù)據(jù)收集該做什么，那現(xiàn)在就來談?wù)勈裁词且苊獾摹?br />
　　首先數(shù)據(jù)收集成了額外工作，缺乏實(shí)際作用。曾經(jīng)聽某呼叫中心的主管抱怨過，他工作的大部分時(shí)間就是用來收集數(shù)據(jù)，制作報(bào)表。報(bào)表還要做成三份不同的格式，一份是給經(jīng)理看的，一份是給員工看的還有一份是給客戶看的。這樣的數(shù)據(jù)收集就失去了它原有的作用，主管也變成了報(bào)表制作員。

　　其次數(shù)據(jù)收集成了海量工作，沒有明確的目標(biāo)。呼叫中心每天都會(huì)產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，對(duì)所有數(shù)據(jù)進(jìn)行管理，往往會(huì)浪費(fèi)管理者過多的精力。所以我們需要從數(shù)據(jù)中挑出那些最重要的，最能幫助實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的數(shù)據(jù)進(jìn)行收集和管理。

　　再次對(duì)數(shù)據(jù)的意義不理解，不能有效收集數(shù)據(jù)。績效數(shù)據(jù)的收集往往因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程不清晰、衡量方法不明確而擱淺。因此理解業(yè)務(wù)的本質(zhì)是對(duì)每一個(gè)數(shù)據(jù)收集者提出的要求。

　　最后將數(shù)據(jù)收集作為終點(diǎn)。有的管理人員只追求于把數(shù)據(jù)填入到一張張精美的Excel表格中。當(dāng)問及這些數(shù)據(jù)能為我們帶來什么信息時(shí)，就有點(diǎn)不知所措了。

　　其實(shí)數(shù)據(jù)收集只是績效管理起始的終點(diǎn)。當(dāng)完成數(shù)據(jù)收集后，我們需要將每項(xiàng)指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的真實(shí)數(shù)據(jù)和目標(biāo)值相比較，對(duì)于沒有達(dá)標(biāo)的指標(biāo)，進(jìn)行邏輯分析，找出原因。

　　績效數(shù)據(jù)的持續(xù)改善

　　績效管理的最終目的就是幫助個(gè)人和團(tuán)體取得績效的持續(xù)改善。表面上它針對(duì)的是績效不良的問題，但實(shí)質(zhì)是為了取得成功和進(jìn)步。所以呼叫中心需要通過數(shù)據(jù)的收集與分析，來時(shí)時(shí)監(jiān)控日常運(yùn)營和戰(zhàn)略實(shí)施的進(jìn)展。發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，并采取相應(yīng)的解決措施直到問題徹底解決。 這是一個(gè)循環(huán)進(jìn)行的過程，是對(duì)績效持續(xù)改善的一個(gè)保障。

　　前文已經(jīng)提到了數(shù)據(jù)間有著這樣和那樣的聯(lián)系�？冃�(shù)據(jù)的持續(xù)改善也就是為了去除運(yùn)營中的短板，提高呼叫中心的“容量”。

　　呼叫中心的數(shù)據(jù)與績效反映出了整體的運(yùn)營能力。作為呼叫中心管理者而言，我們追求良好數(shù)據(jù)與績效的目的只有兩個(gè)。第一幫助員工取得提高，留住員工；第二幫助企業(yè)取得提高，留住客戶。

　　在上篇文章中，我們已經(jīng)提及人員管理。那在下篇文章中我們將對(duì)CC-CMM能力成熟度模型中所要求的顧客體驗(yàn)做一個(gè)深入地介紹。

　　本文刊載于《客戶世界》2008年10月刊；作者為CC-CMM呼叫中心標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)委員會(huì)咨詢總監(jiān)。

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