走近銀行業(yè)客服中心報道之三:
服務(wù)意識決定服務(wù)品質(zhì)
記中國光大銀行95595客服中心
肖揚
2007/12/03
中國光大銀行95595客服中心成立于1999年，經(jīng)過8年對于服務(wù)品牌的精心打造，成為在同行業(yè)和客戶中享有良好聲譽的銀行業(yè)呼叫中心。光大銀行客服中心先后于2005年和2006年獲得“中國最佳呼叫中心”獎，并于2006年6月通過CCCS五星級客戶服務(wù)認(rèn)證，成為國內(nèi)第一家通過該項認(rèn)證的銀行客服中心，在運營管理、系統(tǒng)應(yīng)用、服務(wù)品質(zhì)等各方面居國內(nèi)領(lǐng)先水平。
中國光大銀行95595客服中心的成功并非偶然，深入了解后，能深刻體會到他們所一貫秉承的“讓每一位客戶都滿意”的服務(wù)理念，已滲入到日常工作的點點滴滴，服務(wù)意識的領(lǐng)先為服務(wù)品質(zhì)的提升奠定了基礎(chǔ)。那么，光大銀行95595客服中心又是如何將這種服務(wù)意識進(jìn)行實踐的呢？
優(yōu)化流程
流程銀行架構(gòu)的基礎(chǔ)就是客戶中心的服務(wù)理念，這種業(yè)務(wù)模式在光大銀行客服中心得到了很好的體現(xiàn)。客戶服務(wù)可以看作是一種特殊的金融終端產(chǎn)品，整個產(chǎn)品線中環(huán)節(jié)多，對部門之間的協(xié)作要求很高。據(jù)介紹，光大銀行客服中心建立了重要部門聯(lián)系人制度，定期或不定期地主動了解各項業(yè)務(wù)動態(tài)，不斷地根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和客戶需求變化，優(yōu)化甚至再造流程，形成了一套以核心流程為主，提供給客戶多樣化選擇的完整流程體系，并且這種流程體系是動態(tài)調(diào)整的，而調(diào)整的動力就來自于客戶不斷提高的需求。以高端客戶服務(wù)為例，在最初的流程設(shè)計中，光大銀行客服中心為了體現(xiàn)高端客戶的差異化服務(wù)，設(shè)置了專門的服務(wù)技能組，使高端客戶能夠體驗到更優(yōu)質(zhì)、更熨貼的服務(wù)。但是運行了一段時間之后他們發(fā)現(xiàn)，客戶最無法接受的其實是長時間的等待和無人應(yīng)答。于是便調(diào)整了之前的路由策略，在專門的技能組提供服務(wù)的基礎(chǔ)上，增加了話務(wù)溢出的處理，使專門技能組忙線時，由其他技能組先接聽，并提供初步的服務(wù)。這樣的調(diào)整使高端客戶充分體驗到：只要需要，光大銀行就在他們身邊。
國內(nèi)銀行業(yè)客服中心以往的流程設(shè)計更多地立足于業(yè)務(wù)的合法合規(guī)性，更多地從自身防范操作風(fēng)險的角度出發(fā)，而這樣的流程往往忽視了客戶體驗，很難達(dá)到較高的客戶滿意度。光大銀行客服中心看到了存在的問題，對于所有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重檢，在以客戶利益為出發(fā)點的基礎(chǔ)上，調(diào)整了業(yè)務(wù)流程。調(diào)整后的流程減少了業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，大大地提高了效率，使業(yè)務(wù)運行呈現(xiàn)一種“扁平化”的模式。
完善授權(quán)體系
傳統(tǒng)的客服中心是業(yè)務(wù)受理部門，在定位上主要是“渠道”，是連接客戶和銀行的橋梁。其實，這樣的定位在很大程度上限制了客服中心所能發(fā)揮的作用，因為客戶往往不能完全信賴客服代表，而客服代表也很難體會到工作所帶來的成就感，長此下去，將很難保持提高技能的動力和信心，而最終影響到的還是給客戶提供的服務(wù)質(zhì)量。光大銀行客服中心如何解決這樣的問題呢？他們通過嚴(yán)密的授權(quán)體系，對于客戶需求進(jìn)行了分析調(diào)查，并根據(jù)不同需求進(jìn)行了細(xì)分，對于操作風(fēng)險低、可控性強的業(yè)務(wù)，按照不同層級對于客服中心工作人員進(jìn)行逐級授權(quán)。經(jīng)過授權(quán)制度的實施，客戶更多地聽到的是肯定的答復(fù)�！耙徽臼健钡姆⻊�(wù)使客戶感覺到光大銀行的客服中心能夠?qū)崒嵲谠诮鉀Q客戶的問題。而通過后臺的品質(zhì)監(jiān)控，可以發(fā)現(xiàn)客服代表的服務(wù)有了明顯的變化，同時，他們的責(zé)任心也明顯增強了。為了配合授權(quán)體系，光大銀行客服中心還建立了嚴(yán)格的事后監(jiān)督機制作為體系運行的保障，充分防范了內(nèi)部操作風(fēng)險。
完善的授權(quán)體系，大大減輕了后臺部門的作業(yè)壓力，使后臺部門能夠更多地關(guān)注市場和產(chǎn)品，而最大的受益者當(dāng)然是客戶。
差異化服務(wù)
光大銀行客服中心服務(wù)于全行的客戶，不同客戶的需求差異較大，在服務(wù)精細(xì)化程度日益增加的今天，如果只用一種標(biāo)準(zhǔn)提供服務(wù)，勢必造成服務(wù)品質(zhì)無法滿足全部客戶需要。該客服中心在廣泛調(diào)查客戶需求的基礎(chǔ)上，對客戶群體進(jìn)行了多維度的細(xì)分，在業(yè)務(wù)類別、貢獻(xiàn)程度等方面對不同客戶群進(jìn)行區(qū)分，并制定了差異化服務(wù)措施。他們設(shè)立了多個不同的技能組別，在日常培訓(xùn)、考核機制、人員選擇方面制定不同標(biāo)準(zhǔn)，使得各個技能組服務(wù)于特定客戶的優(yōu)勢得以體現(xiàn)。尤其是在高端客戶的服務(wù)方面，光大銀行客服中心經(jīng)過長時間的實踐，形成一套完備的服務(wù)流程和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，使得在銀行產(chǎn)品同質(zhì)化日益加劇的市場環(huán)境下，借助差異化的服務(wù)優(yōu)勢，幫助該行的多個產(chǎn)品在市場上贏得品牌優(yōu)勢。
關(guān)注核心指標(biāo)
數(shù)字化管理是客服中心運營管理的核心，光大銀行客服中心在日常運營管理中，借助應(yīng)用系統(tǒng)對于服務(wù)水平、運營效率、人員績效評定等進(jìn)行全面監(jiān)控，其目標(biāo)就是要不斷提升客戶滿意度。
在光大銀行客服中心的員工心目中有一條“生命線”，那就是電話呼損率。按照他們制定的呼損率指標(biāo)不能高于5%的要求，所有員工都會時刻關(guān)注指標(biāo)的變化情況，他們深知如果呼損率未能有效控制，就會有許多客戶的訴求得不到應(yīng)答。當(dāng)出現(xiàn)大量電話排隊的時候，所有的一線員工會自動放棄休息時間，二線員工也會增援一線，這些絕不是依靠簡單的制度規(guī)定就能做到的，而是已經(jīng)深入員工思想的服務(wù)意識使然。該中心有一整套完善的績效考核體系，對于員工工作的評價完全憑借客觀的數(shù)據(jù)，員工的作業(yè)效率、話務(wù)水平、工作差錯，甚至是業(yè)務(wù)考試成績等都能利用系統(tǒng)真實地呈現(xiàn)。員工在這種環(huán)境中可以進(jìn)行公平地競爭，并以不斷地提高自身的業(yè)務(wù)技能，力爭提供完善的服務(wù)。全面的數(shù)字化管理體系，使得光大銀行客服中心健康、高效地運營。
健全信息交流機制
光大銀行客服中心非常注重與行內(nèi)業(yè)務(wù)部門的溝通交流。在與他們的交談過程中，能夠感受到他們有著極強的合作意識。相關(guān)部門業(yè)務(wù)知識的傳授和他們自身的服務(wù)水準(zhǔn)被他們視為行走的“兩條腿”。聯(lián)系人與對口的部門長期保持著密切的聯(lián)絡(luò)，盡可能多地收集業(yè)務(wù)信息，對這些信息進(jìn)行徹底地消化和“包裝”，為客戶提供動態(tài)需求的服務(wù)。作為一種檢驗，他們定期邀請業(yè)務(wù)部門聽取客戶來電，并對客服代表的話務(wù)質(zhì)量進(jìn)行評價。
作為直接面對大量客戶的窗口部門，他們還非常重視客戶需求的價值。定期對客戶來電內(nèi)容進(jìn)行整理和分析，并將分析報告提交全行，成為業(yè)務(wù)部門決策的良好依據(jù)。由于建立了這樣一套信息雙向交流的機制，使得光大銀行客服中心的服務(wù)品質(zhì)呈現(xiàn)出螺旋式上升的態(tài)勢。
8年來，光大銀行始終堅持關(guān)注客戶需求的服務(wù)理念，精心地磨礪服務(wù)品牌，在獲得了各項榮譽的同時，還積極取得市場和客戶的認(rèn)同，正是這一切行之有效的努力，才是光大銀行客服中心成為今天在銀行業(yè)乃至呼叫中心行業(yè)服務(wù)楷模的原因。
作者供稿供稿 CTI論壇編輯
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