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Career Path為的是誰?

西島和彥 2009/02/04

  在JR主線和新干線轉(zhuǎn)車通道,發(fā)現(xiàn)了風(fēng)格迥異的自動扶梯。那個自動扶梯最初是斜行上升,在中途平行移動,之后又是斜行上升。其實原理很簡單,只不過連接了兩個普通的自動扶梯之間的人行道。需求促進技術(shù)革新的例子不限于此。比如,開始開發(fā)途中加快速度的自動扶梯。

  東京市的地鐵縱橫交錯,最近開通的大江戶線,如果只考慮乘車時間,肯定會超出預(yù)期的時間。因為從站臺走到地面還需要5分鐘左右。

  因此開發(fā)了乘降時的速度和以前一樣(為了保證上下自動扶梯時的安全),但中途會以1.5倍的速度加速運行的自動扶梯。

業(yè)務(wù)增加了,但缺乏話務(wù)員

  隨著地鐵的位置加深,自動扶梯的距離也開始變長。為了縮短乘坐時間和確保乘降時的安全,不提高整個區(qū)域的速度,只加快了斜行區(qū)間的速度。這讓我聯(lián)想到客服中心的現(xiàn)狀和Career Path的現(xiàn)狀。這不僅是因為Escalation(階段性的Career Up)和carrier up這兩個單詞有類似的含義。

  客服中心的人員,特別是招聘、培訓(xùn)負責(zé)人經(jīng)常說,隨著客服中心業(yè)務(wù)的增加,從事客服中心業(yè)務(wù)的人數(shù)開始飛躍增加,“優(yōu)秀”的話務(wù)員卻嚴(yán)重不足。這里有兩個問題點。一個是“人材發(fā)揮才能的范圍擴大”可能會導(dǎo)致“不管是誰,只要能招聘話務(wù)員”就行的所謂的“人數(shù)優(yōu)先”意識的蔓延!叭鄙賰(yōu)秀的話務(wù)員”另一點是話務(wù)員不能適應(yīng)日益深化的客服中心業(yè)務(wù)。

  奇妙的是這一點與前面所述的“地鐵量的擴大和地鐵位置的深度”問題很相似,而且對策也差不多。

曾經(jīng)走過來的道路

  隨著業(yè)務(wù)的擴大,客服中心的職員數(shù)和質(zhì)量方面出現(xiàn)的問題是,大量流入和大量脫落的弊端。如果職員對話務(wù)員職業(yè)缺乏興趣,無法長期留在客服中心,則無法進行職員的擴大再生產(chǎn),這樣下去的結(jié)果就是坐吃山空。

  我們以前也有過類似的經(jīng)歷。1970年代后半期,以銀行為首的金融界反復(fù)進行過多次網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的修改,但無法確保IT技術(shù)員。而且有兩個問題把事態(tài)變復(fù)雜。一個是長期工作在信息處理部門的金融企業(yè)白領(lǐng)的Career Path和待遇問題(可以說這是把半“信息處理藍領(lǐng)”重新提拔為白領(lǐng)的過程)。由于信息處理開始成為金融業(yè)必不可少的業(yè)務(wù),這個問題也就變成“企業(yè)內(nèi)的信息處理技術(shù)人員”的問題。那是一批曾經(jīng)被稱為“軟件技能工”的、幾乎沒有Career Up機會的程序員,大部分都是理工科畢業(yè)生。

  這主要是因為沒有Career Up的機會,不過這也在暗示隱藏在自建客服中心的問題。

不能Career Up的Career Path

  為了保持和提高話務(wù)員的動力,很多客服中心管理人提倡設(shè)定Career Path。

  有些人認為如果主管太多,上層會變復(fù)雜,這是把“Career Up”等同于晉升的弊端。比如,職員平均年齡較高,無法短時間內(nèi)Career Up至管理層,作為對策引進了主任、副主任制度,但在不少公司主任不是什么職位,只表明那個人的工作年限,大體上進公司幾年后大部分職員都能成為主任。換言之,如果最后出現(xiàn)主管(SV)、副主管等職位的泛濫局面,就沒有Career Path的意義。

Career Path成為公司的認定制度

  從人事制度方面來看,有人提出為了組織內(nèi)部的疏通,應(yīng)該在部門之間交換人員,而有些人認為應(yīng)長期留在一個部門積累專業(yè)知識。有些客服中心考慮業(yè)務(wù)的專業(yè)性,注重培訓(xùn)專業(yè)人員,并制定公司內(nèi)部的認定制度。(參照下圖。)

作為公司內(nèi)部制度的晉升渠道示意圖

  作為這些制度的主要目標(biāo),可以列舉主體的Career path的設(shè)定,專家意向的促進及所謂人材培養(yǎng)的人材戰(zhàn)略的具體化。而且,對技能的信賴度提高,基于技藝的由業(yè)務(wù)分配的資源最優(yōu)化,根據(jù)質(zhì)量提高的顧客滿足度的提高,根據(jù)Career path設(shè)定的目的意識的釀造,并行做自我鉆研的推薦也是通例吧。

  作為這些制度的主要目標(biāo),可以列舉主體的Career path的設(shè)定,專家意向的促進及所謂人材培養(yǎng)的人材戰(zhàn)略的具體化。而且,對技能的信賴度提高,基于技藝的由業(yè)務(wù)分配的資源最優(yōu)化,根據(jù)質(zhì)量提高的顧客滿足度的提高,根據(jù)Career path設(shè)定的目的意識的釀造,并行做自我鉆研的推薦也是通例吧。

  這些制度的主要目標(biāo)有Career Path的設(shè)定、專業(yè)人員意識的促進及人材培訓(xùn)等人材戰(zhàn)略。而且還有技能的信賴度提高、根據(jù)技能分配業(yè)務(wù)的資源最佳化、通過品質(zhì)提高顧客滿意度、通過Career Path的設(shè)定形成目標(biāo)意識,并鼓勵職員刻苦鉆研。

  據(jù)美國調(diào)查,提高動力的方法中話務(wù)員最期待的莫過于參加培訓(xùn)和研修。(大阪一家客服中心的管理人聽到這個結(jié)果后,聽取了自己客服中心話務(wù)員的意見,得到了相同的結(jié)果。)

  要像專家似的面對顧客,最大的武器就是研修。但是,不能忽略公司內(nèi)部的招聘制度。最近情況發(fā)生了一些變化,美國傳統(tǒng)上實施的是“根據(jù)職位發(fā)放工資”的制度。比如,需要補充SV時,在客服中心內(nèi)部進行公開招聘。而研修是具備應(yīng)聘所需的技能和知識的捷徑,所以參加研修的意識特別強。因此如果不給予公平的研修機會,可能被視為晉升機會的差別化,甚至要做好被訴訟的準(zhǔn)備。

  美國的履歷表主要強調(diào)“如何做過比別人出色的事”。Career Path是指,“到目前為止積累了多少經(jīng)驗,今后會積累怎樣的經(jīng)驗”。為了實現(xiàn)美國夢,首先要設(shè)定自己的Career Path,并設(shè)想怎樣把它成為“不同于他人的寶貴的東西”。因此在美國,原則上決定Career Path的是自己。

決定性因素并不只是Career Path

  需要注意的是,就類似于考慮公共資格制度時一樣,日本客服中心孕育著相同的問題。雖然極力排除了“因為是客服中心”之類的特殊化思考方式,但一方面確實存在客服中心特有的問題點。比如許多客服中心的職員主要是鐘點工和臨時職員,討論問題時不能忽視這一點。因此客服中心時而發(fā)生在其他企業(yè)不可能的事情。比如,如果在本人不愿意的情況下,強迫提拔當(dāng)主管,則會導(dǎo)致該職員的辭職。所以要充分考慮職員自己決定的工作方式和Career Path。

  如果離職率較高,要仔細分析是屬于“轉(zhuǎn)行”還是“換公司”。我們要明白有吸引力的職場,里最吸引人的就是業(yè)務(wù)。

  作者為日本Telemarketing協(xié)會情報委員長,中國工業(yè)和信息化部呼叫中心標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)委員會海外顧問;譯者慕紅云為太公網(wǎng)科技有限公司總經(jīng)理。

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