客戶關(guān)系何所系？CRM？三大組織要素？
George S. Day
2005/12/15
在大多數(shù)市場中，都有一兩家公司因為同客戶保持著更緊密的關(guān)系，而在業(yè)績上遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝出競爭對手。然而，這些企業(yè)的優(yōu)勢與客戶關(guān)系管理(CRM)的工具和技術(shù)并無太大關(guān)系。事實上，IT技術(shù)僅僅是獲得這一優(yōu)勢的一個必要但不充分的條件。
越來越多的證據(jù)表明，單靠IT本身，對于創(chuàng)造更好的客戶關(guān)系并無多大助益。更大程度上，優(yōu)異的客戶關(guān)系能力取決于企業(yè)如何構(gòu)建和管理它的組織，具體地說，它源自公司對三個組織要素的清晰聚焦和靈活安排。
第一個要素是組織定位，組織應(yīng)將“留住客戶”列為企業(yè)須優(yōu)先考慮的事項，并且給予員工更大的自由度去滿足客戶的要求。
第二個要素是組織架構(gòu)，包括組織的結(jié)構(gòu)、為客戶提供個性化產(chǎn)品和服務(wù)的流程，以及為督促員工致力于建立客戶關(guān)系而采取的激勵機制。
信息是最后一個要素，指的是深入的、相關(guān)性強的客戶信息，而且是可以通過IT系統(tǒng)在全公司范圍實現(xiàn)共享的。
所有公司都可以通過專注于這些關(guān)鍵要素，更清晰地感知它們之間的關(guān)聯(lián)方式，從而改善自身的客戶關(guān)系，并最終提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。要做到這一點，企業(yè)的管理者必須對每一個要素都要有更深的理解。
定位:“留住客戶”優(yōu)先
表明組織對客戶關(guān)注程度的一個最重要的指標(biāo)就是，全公司都擁有一個共同的信念:“留住客戶”是企業(yè)每個人都優(yōu)先關(guān)注的工作，而不僅是市場營銷人員的事。另外一個指標(biāo)是，有關(guān)客戶的信息要在組織內(nèi)開放共享。
如果某一職能部門(如銷售部)認(rèn)為它應(yīng)獨自擁有客戶，那么企業(yè)的以上定位就達不到預(yù)期目的。有用的信息會被那些認(rèn)識客戶的人牢牢抓住，其他團隊和部門都不大可能從他們那里分享到這些寶貴的客戶資料。同樣地，如果企業(yè)的思維定式和歷史傳統(tǒng)都鼓勵員工依靠個人努力去贏取客戶，那么就不會有人把更多的精力用在捕捉和集中共享客戶信息上面。
以客戶關(guān)系為中心的公司定位也會根據(jù)“區(qū)別對待不同客戶”的理念而做出相應(yīng)的調(diào)整。大部分公司都把這個提法掛在嘴上，但很少能做到像郭士納(Lou Gertsner)領(lǐng)導(dǎo)下的IBM那樣，把服務(wù)于最好的客戶并竭盡所能滿足他們的需求列為公司的價值觀。這種務(wù)實的方法使得IBM避免了遭遇惠普、思科和康柏都曾遇到的問題，它們都曾因追逐每一個互聯(lián)網(wǎng)熱點而忽略了自己的長期支付能力。通過在整個組織范圍內(nèi)強調(diào)客戶保留的重要性，IBM脫穎而出。一般來說，具備真正的以客戶為導(dǎo)向的態(tài)度和價值觀的公司要比它們的對手擁有顯著的優(yōu)勢。
架構(gòu):三個組成部分
組織架構(gòu)指的是能夠推動組織齊心協(xié)力打造客戶關(guān)系的激勵機制、衡量指標(biāo)以及組織結(jié)構(gòu)。架構(gòu)是組成企業(yè)卓越能力的最重要的一個要素，也是客戶管理成敗的關(guān)鍵。
激勵機制的運用是保持組織員工專注于客戶的一個重要手段。以希柏系統(tǒng)公司(Siebel System)為例，它把管理層50%的獎金同客戶滿意度的評估結(jié)果掛鉤。另外，銷售人員25%的薪酬也是基于這些評估結(jié)果，并且是在他們與客戶簽訂銷售合同一年之后發(fā)放，這時客戶對最終結(jié)果的滿意度已經(jīng)可以確定。在大多數(shù)軟件公司，銷售人員只要簽了合同就能得到提成，這種政策助長了他們做一錘子買賣的心理。
在擁有卓越架構(gòu)的公司，其組織結(jié)構(gòu)還會確保客戶同企業(yè)的各個部分達到無縫聯(lián)接，從而避免了客戶不得不與公司的不同職能部門分別打交道的情況。
當(dāng)企業(yè)各部門都明晰了自己對公司客戶關(guān)系總體質(zhì)量所應(yīng)承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任時，客戶與公司之間的無縫聯(lián)接通常就能完美實現(xiàn)。在明確責(zé)任方面，圍繞客戶群和流程而非產(chǎn)品、職能或地域進行組織的公司要遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于那些按照產(chǎn)品、職能或地域進行組織的公司。
當(dāng)組成架構(gòu)的全部要素——衡量指標(biāo)、激勵機制和組織結(jié)構(gòu)——都恰當(dāng)?shù)仄鹾显谝黄饡r，企業(yè)就能從中得到真正的回報了。達到這種契合曾是通用電氣公司飛機發(fā)動機集團(GE Aircraft Engine Business Group)所面臨的挑戰(zhàn)，當(dāng)時它發(fā)現(xiàn)它的噴氣發(fā)動機客戶對產(chǎn)品的服務(wù)環(huán)節(jié)不太滿意，而公司的內(nèi)部(六西格瑪)衡量指標(biāo)所顯示的卻正相反。于是公司從響應(yīng)度、可靠性、服務(wù)附加值以及對客戶提高生產(chǎn)率所提供的助益等方面入手，對客戶的真實需求進行了深度研究，并根據(jù)研究結(jié)果啟動了一個CRM計劃。這一計劃促使集團對組織的架構(gòu)進行了大規(guī)模變動:除了傳統(tǒng)的功能指標(biāo)，如產(chǎn)品可靠性和符合各種標(biāo)準(zhǔn)外，還增加了新的基于客戶需求的衡量指標(biāo);銷售、營銷和產(chǎn)品支持部門都圍繞面對客戶的流程而非部門職能來安排工作。公司還任命了一名副總裁專門負(fù)責(zé)同前50名最重要的客戶建設(shè)關(guān)系。
為了幫助客戶提高生產(chǎn)率(這也是它們最想從雙方關(guān)系中獲取的收益)，通用電氣飛機發(fā)動機集團還安排其六西格瑪質(zhì)量項目的領(lǐng)導(dǎo)人到客戶公司的現(xiàn)場，為對方員工提供培訓(xùn)，共同執(zhí)行與發(fā)動機服務(wù)相關(guān)的各個項目，并協(xié)助他們進行配件庫存管理工作。在共同工作和學(xué)習(xí)當(dāng)中，雙方發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)是使配件交付方式符合客戶個性化要求的最好工具，于是這也成了CRM計劃的一部分。技術(shù)并不是促使這一計劃實施的驅(qū)動力，但是它的確有助于密切公司與客戶的關(guān)系。
最后一步是把衡量客戶服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo)納入員工的績效評估標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中，并獎勵卓越的服務(wù)。在打造客戶服務(wù)能力的過程中，公司的所有員工都能不斷了解到企業(yè)在這方面取得的最新進展。每天早晨，在他們的工作現(xiàn)場會有一個屏幕顯示出公司在滿足關(guān)鍵客戶的需求方面表現(xiàn)如何的概要，以及當(dāng)前在客戶公司因發(fā)動機而引發(fā)的一些問題，像是起飛延遲或失敗等，這樣員工就能很快采取相應(yīng)的改進行動。通用電氣飛機發(fā)動機集團為客戶利益著想而重構(gòu)組織的努力得到了回報，現(xiàn)在公司在一系列客戶滿意度衡量指標(biāo)上無一例外地得到了很高的評級，客戶認(rèn)為它對其生產(chǎn)率的提高有著重要貢獻。
信息:最后考慮的要素
大多數(shù)公司在考慮CRM能力時首先想到的是信息技術(shù)，而這本應(yīng)是它們最后才需考慮的。在區(qū)分領(lǐng)先者和追隨者時，這一項是最無關(guān)緊要的。然而在調(diào)查中，高層管理者們承認(rèn)他們把大部分資源用在建立數(shù)據(jù)庫、購買軟件以及進行數(shù)據(jù)挖掘上。他們常常是不由自主地或出于恐懼而這樣做�！败浖⿷�(yīng)商和咨詢公司不停地拿來新的解決方案。我們知道他們在我們的對手那里叫賣同樣的東西，我們不愿意在這方面落后于對手�！边@是一種很有代表性的想法。
但是同時，大部分公司都面臨數(shù)據(jù)質(zhì)量低劣，且總是無法全面了解客戶歷史、活動和要求的問題，對此他們耿耿于懷。這是個經(jīng)典悖論:雖然這些公司走得越來越快，但它們始終在原地打轉(zhuǎn)。CRM技術(shù)可以幫助公司連貫、全面地掌握客戶的相關(guān)信息，更好地組織內(nèi)部數(shù)據(jù)以削減服務(wù)成本，幫助銷售人員更快地達成交易，并改進營銷計劃的目標(biāo)設(shè)定流程。但是，只有組織已經(jīng)開始重新定位于以客戶為導(dǎo)向時，信息才能實現(xiàn)以上功用。
難點:揉合三大要素
改善客戶關(guān)系能力的最佳推動力就是將公司在定位、信息和架構(gòu)三個方面的表現(xiàn)與對手做一個實事求是的比較。組織還必須考慮到一旦自己落后于對手會產(chǎn)生哪些后果;當(dāng)自己有所舉措時，對手可能會采取哪些改進或者對策。
然而光有這些一般性的指導(dǎo)方針還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因為一個改善客戶關(guān)系能力的項目會為企業(yè)帶來新的復(fù)雜性和壓力。一個反復(fù)出現(xiàn)的問題是，如何促成IT、營銷和銷售三個部門的合作，項目的成功正是取決于這一點。雖說這幾個部門并非天生就是對立的，但是由于在部門利益、優(yōu)先關(guān)注事項以及背景方面的深刻差異，常常使得他們之間難以合作。方法上的分歧可能升級為“地盤”之爭。例如，企業(yè)的某個部門可能不愿意讓其他人“搭便車”進入自己的客戶數(shù)據(jù)庫，況且他們還有可能破壞自己已建立起來的客戶關(guān)系。
企業(yè)還必須認(rèn)識到，組織內(nèi)部對于客戶關(guān)系所持的集體思維定式、信念和價值觀是區(qū)分領(lǐng)先企業(yè)與落后企業(yè)的分水嶺。只有當(dāng)員工的行為模式被改變后，并且都認(rèn)識到新的行為是怎樣幫助他們提高績效的，這種文化上的轉(zhuǎn)變才會實現(xiàn)。要獲取組織對客戶關(guān)系能力改善項目的支持，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在市場認(rèn)知上有所投入，并整合組織架構(gòu)，只有這時他們才應(yīng)當(dāng)引入CRM技術(shù)。
市場認(rèn)知的關(guān)鍵是細(xì)分你的客戶:如果企業(yè)把客戶按照不同的需要和期望分得越細(xì)，就越能更好地服務(wù)于他們。
一個大型分類名錄出版商通過認(rèn)真細(xì)分自己的客戶群而成功實現(xiàn)了變革。這家公司一直都在做常規(guī)的客戶細(xì)分研究，但主要是用來滿足其對于客戶群多變性的好奇心。因為銷售隊伍只要拉來客戶而非保持客戶就能得到獎勵，其他職能部門也不愿意打亂原有的工作流程，于是整個組織都拒絕根據(jù)客戶的不同價值與他們建立不同類型的關(guān)系。
當(dāng)這個出版商開始著手去了解客戶與公司打交道時的整體體驗時，轉(zhuǎn)折來臨了。公司還對來自不同群體的客戶進行了意見調(diào)查，請每位客戶描述其理想的體驗。公司最大的客戶(該出版商銷售收入的45%都是由這4%的客戶貢獻的)與最小的客戶在期望值上有著驚人的差異。最大的客戶希望有一個固定的聯(lián)絡(luò)點可以為他們解決問題，還要有度身訂做的服務(wù)，指導(dǎo)他們?nèi)绾芜\用分類名錄去建立關(guān)系并幫助其追蹤結(jié)果。而最小的客戶只需要簡單的、低風(fēng)險的體驗，最主要的想法是“我沒有找你就別煩我”。顯然這類客戶不需要銷售拜訪，從經(jīng)濟上考慮也不值得公司這樣做。
這就給了組織清晰的信號，知道該如何更好地達到客戶的期望，同時降低成本。于是公司安排懂行的大客戶經(jīng)理為那些最大的客戶服務(wù)，對那些小客戶則通過互聯(lián)網(wǎng)和電話銷售團隊來服務(wù)。
問題出在架構(gòu)上
大部分針對CRM失敗案例的事后分析都發(fā)現(xiàn)，問題出在架構(gòu)上。這一項目之所以會失敗，是因為企業(yè)缺少相應(yīng)的激勵機制和衡量指標(biāo)，也沒有一個面向客戶的組織結(jié)構(gòu)。
但是在激勵機制建立起來之前，正確的衡量指標(biāo)必須到位。很多公司都不知道它們的客戶流失率或者客戶購買份額是多少。但是即使有了這些衡量指標(biāo)，也不太容易追蹤到問題的癥結(jié)具體是在哪個部門。客戶流失和錢夾份額的下降是由于公司服務(wù)不好，還是因為產(chǎn)品質(zhì)量差，抑或是交貨延遲所造成的?流失的客戶是完全被競爭對手拉走了還是有意識地“腳踩兩只船”?很多公司依賴于根據(jù)客戶滿意度指標(biāo)來了解客戶對公司的看法，但如果多達90%的客戶對調(diào)查都不做回應(yīng)，而做出回應(yīng)的也可能是出于禮貌而給予公司較高的評價，那么這些指標(biāo)就會有問題。
一個更好的方法是使用一個衡量指標(biāo)的組合來了解客戶的長期盈利性。企業(yè)仍然可以去評估客戶的忠誠度和滿意度，但是應(yīng)當(dāng)加上那些用來衡量客戶開發(fā)和客戶服務(wù)成本的指標(biāo)，以及用來替代直接衡量忠誠度和滿意度的指標(biāo)，諸如員工保留率、客戶投訴率以及公司在客戶重視的細(xì)節(jié)(比如按時交貨和服務(wù)響應(yīng)度)上的表現(xiàn)。
雖然按照客戶群或客戶細(xì)分來組織企業(yè)是卓越客戶關(guān)系能力的一個常見標(biāo)志，但這種做法不是在任何情況下都適用的。企業(yè)必須愿意區(qū)別對待不同客戶，并容忍由此而帶來的財務(wù)上和組織上的復(fù)雜性，而這有可能會損害規(guī)模經(jīng)濟效益。諾基亞的移動電話部門是一個年營收達到210億美元的龐然大物，但公司成功地將其分拆為9個客戶單元，每個單元都有自己的產(chǎn)品研發(fā)團隊和營銷團隊，并自負(fù)盈虧。一個單元服務(wù)于企業(yè)用戶，另一個單元專注于發(fā)展中國家的手機用戶，凡此種種。
另一方面，微軟也曾試圖按照不同的客戶類型來組織企業(yè)，以使產(chǎn)品開發(fā)部門更貼近客戶。意愿雖好，卻沒有達到效果。因為產(chǎn)品的決策被分散到了太多的新部門當(dāng)中。如果公司沒有完全按照客戶細(xì)分來組織企業(yè)，也可以采取一些折衷步驟，像是采用大客戶經(jīng)理制，圍繞客戶細(xì)分來確定與客戶發(fā)生接觸的部門的職能，而制造和研發(fā)部門依然根據(jù)產(chǎn)品來組織。
越來越多的公司正轉(zhuǎn)向以客戶為導(dǎo)向，但對于這到底意味著什么以及怎樣成功做到這一點，仍有許多困惑。業(yè)界對CRM系統(tǒng)的普遍失望說明提高客戶關(guān)系的能力有多困難。要在這方面保持可持續(xù)的優(yōu)勢，關(guān)鍵在于恰當(dāng)?shù)厝诤霞顧C制、衡量指標(biāo)和結(jié)構(gòu)變革三大要素。這樣企業(yè)才能形成真正以客戶為導(dǎo)向的定位，再結(jié)合收集和傳遞信息的技術(shù)，企業(yè)就能變成以市場為驅(qū)動的領(lǐng)先者。
世界經(jīng)理人
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