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中國眼看美國派客戶細(xì)分

田同生 2005/01/21

　　周刊的文章中說："普爾特摒棄了傳統(tǒng)的客戶細(xì)分方法，從生命周期和支付能力兩個維度，確認(rèn)了新的客戶細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)，共包括11類客戶：首次置業(yè)、常年工作流動人士、單人工作丁克家庭、雙人工作丁克家庭、有嬰兒的夫婦、單親家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大齡單身貴族、活躍長者。"

　　將社會學(xué)所研究的"人的生命周期"概念導(dǎo)入到市場定位和客戶細(xì)分，在一些領(lǐng)域已經(jīng)很普遍，例如保險行業(yè)，它的險種設(shè)計就是涵蓋了一個"從搖籃到墳?zāi)?的生命全過程。

　　2002年研究金融行業(yè)客戶關(guān)系管理的時候，我曾經(jīng)去溫州拜訪過該市的中行行長袁龍，當(dāng)時他就在探索從客戶生命周期出發(fā)，對客戶進(jìn)行有效細(xì)分。"從人剛一生下來保險公司就推出適合他的產(chǎn)品，嬰兒的時候有適合的險種，孩子上了學(xué)之后又有新的適合他的險種，在人的生命周期中的每一階段都會有適合的險種推出，我們銀行也應(yīng)該從客戶的生命周期出發(fā)，研究客戶在每一個階段的特點(diǎn)是什么，他的偏好是什么，針對客戶的不同需求，提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)。我們先從客戶的靜態(tài)信息著手，然后由客戶經(jīng)理們補(bǔ)充動態(tài)信息，不斷地加以完善。"

　　仔細(xì)分析美國普爾特的11類客戶細(xì)分，我們可以將它歸納為兩大類：第一大類是以個人為單位的客戶，其中有首次置業(yè)者、常年工作流動人士、大齡單身貴族、活躍長者；再一類是以家庭為單位的客戶，其中有單人工作丁克家庭、雙人工作丁克家庭、有嬰兒的夫婦、單親家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭。普爾特的客戶細(xì)分基本上將一個人"從搖籃到墳?zāi)?的生命過程中的家庭狀態(tài)做了充分的提煉，每個人或者家庭都可以從這11種客戶細(xì)分中找到自己的位置�？蛻艏�(xì)分是一種高度的抽象，當(dāng)然，并不是說在一個人的一生中，他都會將體驗(yàn)過這11種家庭形，但是，他一定會體驗(yàn)這11種細(xì)分中間的N種形態(tài)的生活。首先讓我們認(rèn)識一下H先生。

　　幾年前的H先生是個首次置業(yè)者，荷包里的錢是他的硬約束條件，因而他的目光盯著的是60平方米一下的經(jīng)濟(jì)實(shí)用房。后來他結(jié)婚了，原來一個人供房子，現(xiàn)在變成他和老婆兩個人一起供，很快他就提前將樓款交完了，順利地拿到房產(chǎn)證。

　　他們兩人都不想要孩子，覺得還是二人世界比較爽快。H先生此刻著實(shí)是一個雙人工作的丁克家庭。隨著H先生在公司中職位不斷地升遷，收入要比以前豐厚了很多，他感到60平方米的房子有點(diǎn)小了，尤其是經(jīng)濟(jì)實(shí)用房的小區(qū)環(huán)境不能夠體現(xiàn)他目前的身份，他開始尋求新環(huán)境，很快他選擇了一個比較高檔的社區(qū)，買了一套120平方米的豪宅搬進(jìn)去了。

　　房子寬敞了，環(huán)境好了，也帶來新的問題，收拾和整理房子很費(fèi)時間，由于沒有孩子牽扯精力，H的太太就將精力投到治理家務(wù)的瑣事之中，而且感覺還很好，其樂融融。這時，H先生又加薪了，他動員老婆說，干脆就不用早九晚五地上班掙那份辛苦錢了，做個全職的太太也很好。就這樣，H先生又變成了單人工作的丁克家庭。

　　是'丁克'到底，還是中途轉(zhuǎn)型，無疑是擺在H先生夫婦面前不能回避的問題。如果是H先生不丁克了，那么接下來之后，他們就會成為有嬰兒的夫婦。如果接著繼續(xù)丁克，他們就會成長為成熟家庭，或者是富足的成熟家庭。當(dāng)然，單親家庭和空巢家庭就與H先生夫婦無緣了。
我問H先生："如果你再要買房的話，你的選擇是什么？"

　　"那還用說嗎，當(dāng)然是170平米以上的大房，或者直接就奔別墅了。"H先生肯定地說。
接下來，我們再來認(rèn)識一下B。

　　結(jié)束了那段婚姻之后，B變成了單親家庭。這個單親家庭在北京的首次置業(yè)，選擇的是二環(huán)內(nèi)的一座高層樓宇。后來，他又開始二次置業(yè)。不過，B的二次置業(yè)不是為了改善居住環(huán)境，而是一項物業(yè)投資。

我問："二次置業(yè)的時候是怎么考慮的？"

　　"其實(shí)是很盲目的，當(dāng)時沒有多考慮，只是覺得收入多了，要給兒子留點(diǎn)東西。"B答。
又過了兩三年，有一天，B接到一個香港客戶的電話，說她剛看好亞運(yùn)村附近的聯(lián)排別墅，想買，可是又不熟悉內(nèi)地的法律，就請B幫她看看合同。沒想到的是，當(dāng)B來到樓盤樣板房的時候，心里有些被打動了，在幫著客戶看合同的時候，自己也簽了一份新的購房合同。

　　盡管，B是一個單親家庭，但是，從支配收入的角度而言，這個單親家庭已經(jīng)提升為是富足的成熟家庭。位于二環(huán)的那兩套高層住宅，都用來對外出租了，他搬到了新的聯(lián)排別墅。

　　兒子今年要上初中了，讓B感到很煩心的是，該把兒子送到哪里讀書，是留在國內(nèi)，還是送到國外。了解了很多中學(xué)生留學(xué)的情況之后，B改變了馬上將兒子送出去的想法，而是安排在兒子上高中的時候出去。

　　按照B的安排，兩年之后兒子出去了，他的家庭就將變?yōu)橐粋�空巢家庭。

　　有嬰兒的夫婦--單親家庭--富足的成熟家庭--空巢家庭，這就是B走過的的客戶生命周期軌跡。
讓我們再來認(rèn)識一下Q先生。

　　8年前二次置業(yè)的時候，Q已經(jīng)是有著兩個女兒的四口之家，Q太太在一所學(xué)校工作，而Q先生則是一家香港上司公司的白領(lǐng)，算得上是一個成熟家庭吧。

　　去年，Q又第三次置業(yè)，不過這次置業(yè)與上次截然不同。上次置業(yè)的出發(fā)點(diǎn)是家庭人口多了要擴(kuò)大居住面積，同時也要體現(xiàn)一下自己的身份，是一種換房的概念。而第三次置業(yè)，則是生活方式變化的功能性置業(yè)。新房子是位于大梅沙海濱的東海岸，選擇在那里置業(yè)，是因?yàn)镼喜歡4＋3的生活方式，他希望以后每個星期的7天時間里，4天住在福田的萬科城花，余下的3天會住在大梅沙的東海岸。

　　隨著收入的增加，Q的家庭漸漸會成為一個富足的成熟家庭，到了那個時候，第四次置業(yè)的他選擇的有可能就會是別墅。也有可能他會在公司所在地上海買一個小戶型的高級公寓，這樣一來，他就就不用在上海租房了。

最后分析的是筆者本人。

　　98年受西部大開發(fā)的誘惑，筆者離開深圳去了成都，2000年又從成都"漂"到北京，按照普爾特的細(xì)分，筆者就是一位典型的常年流動工作人士。十年前筆者在深圳首次置業(yè)，離開之后，深圳的房子就出租給了別人，現(xiàn)在回深圳是選擇住酒店。去年女兒到德國留學(xué)之后，筆者步入了空巢家庭的行列，"一人吃飽全家不哦"。今年4月，筆者選擇在北京再次置業(yè)，由于筆者的工作是常年流動的性質(zhì)，每月在北京停留的時間也不過一周左右，其余的時間都是在飛機(jī)上或者酒店里渡過，同時又是一個空巢家庭，客廳和廚房的功能對于筆者來說的價值不太大，面積在120平米即可，考慮更多的是附近有沒有地鐵，去機(jī)場是不是方便。

筆者下一個要步入的客戶細(xì)分是活躍長者。

　　通過我們對H先生、B律師、Q先生和筆者四個客戶的分析，從中你會看到看到每一個家庭在其生命周期的過程中都扮演過多種客戶形態(tài)。H先生扮演過首次置業(yè)者、雙人工作的丁克家庭、單人工作的丁克家庭；B律師也已經(jīng)走過有嬰兒的夫婦--單親家庭--富足的成熟家庭的軌跡；而Q先生已經(jīng)有過首次置業(yè)、二次置業(yè)、三次置業(yè)，從一個有嬰兒的夫婦成長為成熟家庭，正在向富足的成熟家庭邁進(jìn)；而筆者本人從首次置業(yè)已經(jīng)扮演過常年流動工作者和空巢家庭，接下來又要扮演的是活躍長者。

　　通過對這四個具體客戶的深度分析，我們認(rèn)為，定位于終身鎖定客戶的房地產(chǎn)企業(yè)，首先是鎖定自己原有的客戶，提高客戶滿意度和客戶忠誠度，使同一客戶生命周期中的置業(yè)都能夠選擇到本企業(yè)提供的產(chǎn)品。在分析三個客戶的時候，我們?nèi)菀资占土私獾剿麄兊陌l(fā)展變化的各類動態(tài)信息，如果我們將分析的范圍擴(kuò)大到三百、三千或者是三萬的時候，我們發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重的客戶動態(tài)信息缺失的問題擺在了面前，成了當(dāng)前難以逾越的瓶頸。出現(xiàn)這樣的客戶信息缺失問題，實(shí)際上源于現(xiàn)行的房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)作模式。目前，房地產(chǎn)企業(yè)的客戶信息基本上都是客戶置業(yè)時的靜態(tài)信息，其內(nèi)容也不過是銷售合同的副本。對于入住后的客戶動態(tài)信息基本上也沒有相應(yīng)的途徑進(jìn)行收集，雖然有一些房地產(chǎn)企業(yè)通過"客戶會"的方式收集到一些動態(tài)的客戶信息，但其仍然是信息孤島，不能夠?qū)崿F(xiàn)價值鏈的各個環(huán)節(jié)共享這些動態(tài)的客戶信息。再就是，由于沒有對客戶生命周期中的各種狀態(tài)進(jìn)行科學(xué)的細(xì)分，"客戶會"的工作人員也不知道何種客戶動態(tài)信息才是必須要收集的。

　　看過"螞蟻工房"之后，我感覺它就像是通用的"賽歐"。那么"蘭橋圣菲"就像是通用的凱迪拉克。

　　"當(dāng)初的客戶定位是：二十七八歲的單身，首次置業(yè)。開始銷售之后，有40％的客戶符合當(dāng)初的定位。其他的是一些投資客戶、老年客戶。"上海萬科"假日風(fēng)景"的銷售主管說，"在今后，螞蟻工房將是我們的一個主打產(chǎn)品，很多項目靠近市政道路的地方，我們都會做一個螞蟻工房的產(chǎn)品，當(dāng)然，建筑形狀會有些變化，不一定是現(xiàn)在這種L型，但是，清水混凝土的立面，獨(dú)立的廚衛(wèi)，50平米的面積以及首次置業(yè)客戶的定位將是不變的。"

　　針對萬科業(yè)主的DM廣告是螞蟻工房的主要營銷利器，而客戶推薦是螞蟻工房成功銷售的主要途徑。從第一家"城市花園"做起，萬科在上海已經(jīng)積累了相當(dāng)數(shù)量的滿意客戶和忠誠客戶，總價上限不過50萬元的"螞蟻工房"，是萬科存量客戶資源完全可以覆蓋的一種產(chǎn)品，所以DM廣告和原有客戶推薦成為關(guān)鍵所在。

　　而"蘭橋圣菲"卻大不相同，獨(dú)幢的南加州風(fēng)格別墅，雖說面積最小的只有380平方米，但是價格不菲，每一幢的售價都在千萬元人民幣以上。按照普爾特的細(xì)分方法，"蘭橋圣菲"的客戶應(yīng)該是那些富足的成熟家庭，決不是初入職場打拚的小資白領(lǐng)之輩，在萬科的原有客戶存量中，能夠覆蓋這類產(chǎn)品的可以說是少之又少，但是，決不是沒有，因?yàn)樽钤缳徺I萬科城花的客戶經(jīng)過十年來的發(fā)展，他們在不斷地走向生命周期的新階段，其支付能力和生活品位也在逐漸提高，他們的需求是富足成熟家庭的需求。

　　"我們有一些客戶就是'城花'早期的客戶，當(dāng)時他們是最早富裕起來的人，其中很多是從臺灣來上海發(fā)展的客戶，現(xiàn)在他們又成了'蘭橋圣菲'最早的客戶。"蘭橋圣菲的銷售告訴我說，"他們不僅自己買，而且積極地向朋友推薦�？偨Y(jié)'蘭橋圣菲的'銷售實(shí)踐時我們看到，'高架路路牌廣告'是信息傳播的最重要手段，'現(xiàn)有客戶推薦'也是銷售成功的首要途徑。在'蘭橋圣菲'的買主中，有一半以上的買主手持國外護(hù)照，按揭也都是由外資銀行提供的。'蘭橋圣菲'的客戶圈子其實(shí)并不很大，很多客戶是為了相互之間做鄰居而選擇一起購房的。"

　　了解客戶形成購買決策仍然要從客戶細(xì)分開始，不過其分析方法不是得出普爾特11類客戶狀態(tài)的生命周期和支付能力，而是客戶利潤率、客戶的購買價值標(biāo)準(zhǔn)以及客戶行為。對于中國房地產(chǎn)企業(yè)而言，了解這3種細(xì)分方式，并且清楚地知道在何時何地應(yīng)用它們，才能夠從中得到價值。

　　客戶是不是對企業(yè)都一樣重要，企業(yè)是不是應(yīng)該對客戶采取一視同仁的態(tài)度，企業(yè)的回答基本上都是"NO"，而不是"YES"。稍稍深入分析一下就會看到，我們就會找出客戶價值和客戶對公司獲利貢獻(xiàn)的實(shí)際情況。盡管不是20％的客戶帶來80％的獲利，但是，每一個客戶對公司的獲利共享大相徑庭卻是一個不爭的事實(shí)。

　　"好鋼要用到刀刃上"指得就是要按照刀的價值來配置資源。房地產(chǎn)開發(fā)商向客戶提供的客戶服務(wù)是一種稀缺資源，因而也應(yīng)當(dāng)按照客戶價值配置才是。我曾經(jīng)問過一家地產(chǎn)公司的財務(wù)總監(jiān)："你們每年花在的客戶服務(wù)方面的費(fèi)用在年初有沒有專門的預(yù)算，年底有沒有專門的評估，回頭看一看這些花費(fèi)的效果如何。"她回答說："沒有預(yù)算，這方面的費(fèi)用都是隨時支取的，從年度利潤中扣除的。評估就更加沒有了，效果好不好，只能是憑一個印象來判斷，沒有數(shù)據(jù)化的東西，事后會有一個審計，看看這些錢花的有沒有問題，這個錢該不該花，效果如何他不管，他只管花錢的過程會不會有問題。"

　　客戶服務(wù)方面的費(fèi)用已經(jīng)成為房地產(chǎn)商據(jù)高不下的一項重要的開支，而且發(fā)展商們還經(jīng)常玩出一些花樣來，如今有開始流行半這個"節(jié)"那個"節(jié)"的活動，但是，他們都忽略了客戶價值這一點(diǎn)，其實(shí)，要想提高客戶的忠誠度，而不僅僅是滿意度，就是要根據(jù)客戶價值來投入服務(wù)成本，以便獲得應(yīng)有的客戶利潤率。

　　企業(yè)的產(chǎn)品策略也是同樣如此，企業(yè)要不斷地收集和分析那些為企業(yè)帶來高利潤客戶的需求，為他們提供定制化的產(chǎn)品。"螞蟻工房"和"蘭橋圣菲"這兩種產(chǎn)品，就帶有為高價值客戶定制產(chǎn)品的成分。

　　招商地產(chǎn)通過對客戶數(shù)據(jù)的分析了解到租戶中有很多來自韓國的客戶，他們喜歡扎堆住,同時喲用于租房的費(fèi)用額度也不高,根據(jù)這些客戶信息，招商地產(chǎn)專門開發(fā)了做100套3房的"韓國樓",可以供韓國客戶帶著家眷一起住,每月租金1萬元，產(chǎn)品一經(jīng)推出，市場反響非常良好。

　　客戶長期價值（CLV）分析是一種衡量客戶長期的方法。CLV等于未來收入凈值減去與客戶相關(guān)的成本。CLV公式還能夠幫助企業(yè)尋找出創(chuàng)造客戶價值的因素，其中包括獲取客戶的成本和利潤，對客戶的交叉銷售和向上銷售，提升客戶忠誠度的各種做法以及客戶推薦（鏈?zhǔn)戒N售）產(chǎn)生的影響。CLV有效地計算出客戶的利潤率，能夠清楚地反映出企業(yè)在每一位忠誠客戶身上的投入成本是多少。

　　CLV有效地幫助企業(yè)"以客戶價值為基準(zhǔn)"來分配資源，避免了以往"亂撒胡椒面"的做法，進(jìn)而也使得企業(yè)愿意在客戶信息管理、客戶活動管理、核心客戶管理以及客戶價值管理等等方面的投入。

作者供稿 CTI論壇編輯


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