實(shí)話實(shí)說——提升客戶收入與保留率
Bill Brendler
2004/04/09
許多企業(yè)注重資于信息技術(shù)。投入規(guī)模通常都相當(dāng)大：高額的咨詢費(fèi)用，軟硬件成本，人員組織和工作中斷、分解造成的高昂成本。對(duì)投資許諾的回報(bào)同樣也很高。但許多企業(yè)做了這樣大的投資之后卻只能眼巴巴地看著所謂的回報(bào)消逝在企業(yè)組織抵觸的黑洞中。
為什么這種情況一再發(fā)生？以下案例說明了原委。
實(shí)案一例
一位新的CEO任職時(shí)宣布部門間的功能瓶頸正在下降，每個(gè)人都將參與團(tuán)隊(duì)合作，專注于解決嚴(yán)重的客戶問題。一位高層經(jīng)理說，“企業(yè)正在以令人擔(dān)憂的速度失去客戶�！�
在這位CEO上任之初，我被邀請(qǐng)去幫助他和他的直接下屬找出為什么企業(yè)正在流失客戶以及為什么在實(shí)施新的CRM技術(shù)時(shí)存在如此多的問題。我詢問了其中一位直接下屬，他恰到好處地概括了公司管理層的思想，他說，“有些企業(yè)喜歡擁抱變革以維系目前的市場主導(dǎo)地位，而另外一些企業(yè)，就比如我們，喜歡抗拒變革直至客戶使他們不得不這樣做。”
CRM解決方案在一團(tuán)責(zé)怪，憤恨和阻力中迷失。
對(duì)我來說，很明顯新的CRM技術(shù)并沒有起作用。這家企業(yè)正在丟失客戶也是出于同樣的原因——他們的CRM技術(shù)沒有發(fā)揮作用。隨著我對(duì)組織內(nèi)部員工訪談的開始——我發(fā)現(xiàn)企業(yè)的文化很顯然就是障礙所在。銷售人員抱怨他們對(duì)如何使用新的CRM系統(tǒng)知之甚少�？蛻舴⻊�(wù)人員感覺CRM系統(tǒng)所做的并不如供應(yīng)商告訴他們的那樣。許多人不斷向IT部門求助。IT人員，供應(yīng)商和管理人員之間舉行大量的會(huì)議討論許多錯(cuò)誤的理念。管理層認(rèn)為把新的CRM技術(shù)買回來就能解決他們?cè)S多的客戶問題。
當(dāng)開始實(shí)施新的CRM技術(shù)時(shí)，每個(gè)人都在互相埋怨。許多人都覺得他們正在做著屬于自己的那部分工作，非常努力，并且就他們需要處理的問題來說干的很不錯(cuò)。CRM解決方案就在這樣一團(tuán)責(zé)怪，憤恨和阻力中迷失。一位客戶服務(wù)人員說，“不難看出為什么我們的客戶在流失。”
在本例中，企業(yè)的客戶問題應(yīng)該歸因于客戶服務(wù)部門和后勤部門間糟糕的合作。兩個(gè)部門都是通過身處另一城市的高管進(jìn)行匯報(bào)的，他們之間鮮有直接的聯(lián)絡(luò)。他們認(rèn)為自己可以通過電子化工具調(diào)整彼此間的關(guān)系。但是他們發(fā)現(xiàn)，正如一位經(jīng)理說的那樣，“沒有哪個(gè)技術(shù)解決方案可以解決人的問題�！彼麄兘K于懂得，技術(shù)是無法彌補(bǔ)人員互動(dòng)和參與的不足的，而這種參與和互動(dòng)又正是新技術(shù)成功的必備要素。
可以說，案例中發(fā)生的就是人的問題�？蛻舴⻊�(wù)人員沒有涉足CRM項(xiàng)目開發(fā)的最初階段卻不得不接手交到他們手里的新系統(tǒng)。技術(shù)人員被給予了技術(shù)并被告知使其運(yùn)作起來，卻未被給予任何既定策略解決可能出現(xiàn)的問題。銷售人員被要求判定如何快速運(yùn)用它來挽留尚未失去的客戶。最高管理層將CRM技術(shù)視為又一個(gè)IT項(xiàng)目——須由IT部門來管理。
“我從未意識(shí)到我們要做的變革如此之大�！�
當(dāng)我與管理團(tuán)隊(duì)交談時(shí)，發(fā)現(xiàn)他們對(duì)所遇到的阻力非�；倚�。顯然他們沒有考慮到引進(jìn)新的CRM技術(shù)后他們必須要求員工有所變革。一位高層經(jīng)理說，“我從未意識(shí)到我們要做的變革如此之大�！币晃讳N售人員說，“人們產(chǎn)生了強(qiáng)烈的反抗，因?yàn)樗麄儾恢雷约菏欠駮?huì)喜歡新的工作方式勝過老的那種，或者他們的地位和身份能否保持原樣。他們認(rèn)為自己即將失去喜歡的工作體系�！�
隨著實(shí)施的深入他們發(fā)現(xiàn)自己不僅要做重大的流程變革——他們還需要對(duì)自己的工作內(nèi)容有一個(gè)思想上的轉(zhuǎn)變。現(xiàn)在的變革要求他們跨越部門和職能間的阻礙進(jìn)行合作，從而成功地實(shí)施新的CRM技術(shù)。雖然CEO說壁壘正在下降，但仍存在許多阻力使得部門間的聯(lián)絡(luò)交流困難重重。一位銷售人員對(duì)此作了個(gè)總結(jié)，“既然管理層都不知道如何解決抵觸與沖突，又怎能期望我們收拾眼前的混亂局面。整個(gè)企業(yè)缺乏一種通力合作改善客戶問題的方法�！绷硪蝗苏f，“儲(chǔ)存信息就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)。各單位人員間從不交流，部門間不共享信息�！�
一位經(jīng)理說，“我們從未接受任何團(tuán)隊(duì)合作的培訓(xùn)，因此每個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)工作意味著什么以及該做些什么都有自己的一套想法。在這位新任CEO接手公司時(shí)，我的一位同事就說過，‘現(xiàn)在我們將要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作而這正是問題所在�！又l(fā)生的就是混亂。我們都很奇怪為什么每個(gè)人都感到非常沮喪——那是因?yàn)槲覀儚牟挥趫F(tuán)隊(duì)內(nèi)的其他成員交流，彼此間缺乏信任�！�
實(shí)施文化和戰(zhàn)略意圖上的變革——立刻，而不是24或30個(gè)月之后
新任CEO必須同時(shí)在文化和戰(zhàn)略意圖上實(shí)行變革——而且是立刻行動(dòng)而不是24或30個(gè)月之后。于是他轉(zhuǎn)向另一種新的方法：建立一系列的workshop。Workshop是一種短期的，激情四溢的集體努力，能夠壓縮實(shí)施進(jìn)程的時(shí)間框架并促使企業(yè)采取解決客戶保留問題所必須的新行為。例如，第一個(gè)workshop團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)通過改革企業(yè)文化扭轉(zhuǎn)目前市場份額被競爭對(duì)手侵蝕的局面。第二個(gè)Workshop團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)改善客戶保留。不過不是花上兩年的時(shí)間分析和規(guī)劃，新CEO只給了workshop團(tuán)隊(duì)60天時(shí)間出成果。
從而，這位新CEO有效地建立了一種停止和剔除把人搞的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)的工作方式，把節(jié)省下來時(shí)間都花在了企業(yè)變革上。由跨部門和跨級(jí)別員工參與，反映實(shí)施解決方案的股東團(tuán)體的workshop團(tuán)隊(duì)是由一些非正式領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)的，而我們的協(xié)調(diào)員則負(fù)責(zé)幫助workshop卸下包袱從而突破阻礙變革的那些根深蒂固的思維模式。沒有人知道答案——答案必須由workshop團(tuán)隊(duì)自己創(chuàng)造。
CEO說，“為了使我們的員工能在這種workshop的環(huán)境中成長，我們首先必須給予他們 釋放自己思想的機(jī)會(huì)并將之歸入變革的考慮之內(nèi)。我們必須鼓勵(lì)員工討論他們的個(gè)人問題，擔(dān)憂，煩惱和希望。而對(duì)于我來說這包括以下幾個(gè)問題：
·我的工作將會(huì)如何改變？
·我們會(huì)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)合作嗎？
·團(tuán)隊(duì)如何組織？
·一旦新的CRM流程成為我日常工作系統(tǒng)的一部分，我的工作將會(huì)是什么樣子？
·如果我對(duì)新變革感到不適應(yīng)，我應(yīng)該如何處理工作中遇到的問題？
· 如果我們?cè)诤献髦邪l(fā)生了問題，該怎么辦——我們?nèi)绾谓鉀Q這些問題？
作為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)我們的主要目的是要將員工的個(gè)人問題和職業(yè)問題合并成改善客戶問題的對(duì)話�！�
Workshop蘊(yùn)育了一種撫平企業(yè)部門間破壞性沖突的團(tuán)隊(duì)氛圍同時(shí)也創(chuàng)建了一種能夠?yàn)槠髽I(yè)組織所用的環(huán)境。
大家都應(yīng)聽說過一條關(guān)于人性的箴言。說的是人們比較傾向于配合自己曾參與開發(fā)的規(guī)劃。對(duì)于這家企業(yè)來說，他們要想成功就必須知道如何變革。他們需要?dú)v經(jīng)真實(shí)的合作過程。Workshop蘊(yùn)育了一種撫平企業(yè)部門間破壞性沖突的團(tuán)隊(duì)氛圍同時(shí)也創(chuàng)建了一種能夠?yàn)槠髽I(yè)所用的環(huán)境。這項(xiàng)流程使得他們所選擇的大型團(tuán)隊(duì)能夠開發(fā)一套將來由自己來實(shí)施的策略。
參與者必須接受一定的訓(xùn)練跨過感情上的這道坎并建立起追求大膽，創(chuàng)新想法的信心。第一個(gè)團(tuán)隊(duì)開始搜集事實(shí)加強(qiáng)凝聚力以此匯聚人的力量。定期的任務(wù)匯報(bào)顯示了日常工作中遇到的困難和學(xué)到的知識(shí)。形成一個(gè)最初的團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)景是所有行動(dòng)的起始點(diǎn)。參與者加入行動(dòng)越快，他們學(xué)的就越快——這是個(gè)事實(shí)。
雖然CEO將這些workshop視為參與者的“避風(fēng)港”，但最初時(shí)它卻使人們非常不適應(yīng)。他們常常感到自己行走在一根拉緊的繩索上，結(jié)果不是失之大膽就是太過膽怯。這個(gè)團(tuán)隊(duì)如法炮制了其他Workshop團(tuán)隊(duì)的做法——workshop成員十有八九采取了大膽的路線。
他們忽然想到一個(gè)主意。他們提議通過與他們最優(yōu)質(zhì)的兩位客戶的合作將策略付諸實(shí)施，并邀請(qǐng)了高管參與。Workshop團(tuán)隊(duì)花了一星期疲憊不堪但又激動(dòng)人心的時(shí)間將企業(yè)的各種服務(wù)打成包，然戶通知參與方并建起一套模擬設(shè)備。高級(jí)經(jīng)理們參與其中并被邀請(qǐng)目睹這個(gè)想法投入測試。在約定日期到來時(shí)，該團(tuán)隊(duì)以權(quán)利金價(jià)格的形式售出了兩倍于平常的服務(wù)和產(chǎn)品。
幾乎不出所料，一旦客戶品嘗到了為他們提供的V.I.P.服務(wù)，他們就想獲得更多，進(jìn)而促使企業(yè)決定為其最有價(jià)值的客戶推出大量服務(wù)。如今，這對(duì)凈收入的貢獻(xiàn)以增長了10倍——而交付團(tuán)隊(duì)也以其創(chuàng)新和及時(shí)的響應(yīng)而聞名。
成功來自團(tuán)隊(duì)合作
最終的成果終于在去年顯現(xiàn)，他們的客戶增長了。他們最終使CRM技術(shù)運(yùn)轉(zhuǎn)了起來，但卻發(fā)現(xiàn)它并不是他們需要用來提升客戶忠誠的東西。CEO對(duì)團(tuán)隊(duì)成員說，“如果我們?cè)谧雒考聲r(shí)都這樣努力，結(jié)果會(huì)怎么樣呢？”
這次經(jīng)歷使workshop的參與人員和高級(jí)管理層都學(xué)到一件很重要的事：團(tuán)隊(duì)合作之于成功正如其于靈光閃現(xiàn)的想法一樣密不可分。將眾多的員工歸入變革大旗之下是企業(yè)在生死存亡之際謀求出路的第一課。每個(gè)人都負(fù)有將工作落實(shí)到實(shí)際行動(dòng)中變革企業(yè)文化的責(zé)任。正如一位參與者所說，“那是我們唯一的變革方式�！绷硗庖晃粎⑴c者說，“我們不再遵循管理層強(qiáng)加的命令或既定方針�！�
社會(huì)學(xué)家告訴我們新的組織結(jié)構(gòu)和行為只有在過去僵硬的模式和假設(shè)解除之后才會(huì)成形。 而過去僵硬的模式和假設(shè)的解除又是發(fā)生在人們受到的情感上，身體上和智力上的壓力到達(dá)迫使他們放棄原來熟悉世界的程度之后。Workshop的強(qiáng)制期限和不受拘束的激情與渴望——在短短六個(gè)星期內(nèi)就交付了出人意料卻又有目共睹的業(yè)務(wù)成效。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們?cè)絹碓揭庾R(shí)到他們需要有些東西幫助他們有所突破，不僅僅是用目前的方式做生意，而且重新思考他們的業(yè)務(wù)可以變成什么樣。也就是說，那些有內(nèi)在化workshop建設(shè)意愿的企業(yè)不僅會(huì)更為成功而且對(duì)新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)的響應(yīng)能力也會(huì)更強(qiáng)。實(shí)踐證明Workshop是打破阻礙企業(yè)發(fā)展的連鎖糾葛的必要手段。
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