上海通用：用CRM提升競爭力

田同生 2002/12/11

（數(shù)據(jù)來源：中國汽車網(wǎng)www.chinacars.com 《我國中高檔汽車市場需求結(jié)構(gòu)和發(fā)展前景分折》）

　　第二階段：1992－1998年行業(yè)調(diào)整的徘徊時期。1992年以后，轎車市場受到進(jìn)口、走私及拼裝車的擠占，雖然一汽"奧迪"及小"紅旗"已形成3萬輛的生產(chǎn)能力，但國內(nèi)中高檔汽車的產(chǎn)銷量始終在1萬輛-2萬輛之間徘徊，在轎車市場中的占有率也呈現(xiàn)逐年滑落態(tài)勢，1996年曾跌至2，63％的歷史最低點(diǎn)。從1992年產(chǎn)量1．5萬輛到1998年產(chǎn)量2．1萬輛，年均增幅僅為6％。但從1997年以后，國家限制轎車進(jìn)口和打擊走私明顯增強(qiáng)，致使市場需求缺口較為突出。

　　1997年上汽集團(tuán)與美國通用的合資企業(yè)上海通用公司成立，產(chǎn)品定位在"別克"中高檔汽車上；1998年本田公司替代標(biāo)致公司成為廣州的合作伙伴，產(chǎn)品定位在"雅閣"中高檔汽車。產(chǎn)品品種的豐富以及生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，為今后中高檔汽車市場需求的快速增長奠定了穩(wěn)固的基礎(chǔ)。

　　第三階段：1999年以后的快速增長階段。1999年中高檔汽車產(chǎn)銷量結(jié)束了六年的徘徊局面，首次突破5萬輛，比上年增長了1．5倍，在轎車市場中的占有率升到9．7％。2000年中高檔汽車的產(chǎn)量又實現(xiàn)翻倍，增長率為232.46%，年產(chǎn)量達(dá)到127,676臺。進(jìn)口中高檔汽車數(shù)量也超過了3萬臺，僅日本車的進(jìn)口量就達(dá)23,502臺。

　　雖然這三年我國的中高檔汽車產(chǎn)銷增幅較快，但由于目前我國中高檔汽車的產(chǎn)銷和保有量均處于較低水平，根據(jù)市場發(fā)展趨勢預(yù)計，今后幾年內(nèi)中高檔汽車市場需求仍將保持快速增長的態(tài)勢。

世界汽車巨頭角逐中國汽車市場

　　未來的世界汽車工業(yè)的格局將發(fā)生深刻的變化，今后５年內(nèi)全球汽車市場增長的７０％將來自亞洲，而中國巨大的汽車消費(fèi)需求潛力又是亞洲市場的重中之重。世界幾大汽車巨頭基本上都已進(jìn)入中國市場，都把開拓中國市場作為其全球戰(zhàn)略的重要組成部分。

大眾集團(tuán)是最大贏家

　　作為最早投資我國的外國汽車制造商之一，德國大眾無疑是中國汽車市場上最引人注目的跨國公司。目前，德國大眾正逐步加快新車型引進(jìn)，加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代。一汽大眾１９９９年推出奧迪Ａ６（屬Ｃ級車），２００１年將推出跑樂（屬Ａ級車），２００４年將推出小型車（屬Ａ級車）。上海大眾２０００年推出帕薩特（屬Ｂ級車），２００２年將推出家庭型車（屬Ａ級車）。這些車型幾乎與世界同步。

　　在接受調(diào)研專訪中，德國大眾的被采訪人甚至自信地表示，"中國中高檔汽車的前景是好的，是一個正在成長的市場。中國現(xiàn)行的關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘不會對大眾有影響"。

通用

　　目前通用汽車公司在中國最大的合資企業(yè)為上海通用汽車有限公司，該公司于１９９９年４月投入批量生產(chǎn)別克轎車。在經(jīng)濟(jì)型轎車生產(chǎn)上，１２月１２日，賽歐正式下線。別克及賽歐的推出，都加快了國內(nèi)高檔車及緊湊型轎車產(chǎn)品的技術(shù)提高及升級換代。有人稱通用在中國的動作為"恰到好處"或國內(nèi)汽車市場競爭的"領(lǐng)頭羊"。另外，與沈陽金杯、柳州五菱公司的合作，使通用汽車公司已形成了從別克中高檔汽車、別克ＧＬ８商務(wù)車、賽歐家庭轎車到雪佛蘭越野車及皮卡在內(nèi)的多產(chǎn)品車系。

福特

　　雖然福特公司對進(jìn)入中國市場渴望已久，但和其他國際汽車集團(tuán)相比，福特在中國市場的開拓要明顯遜色于其競爭對手。對于福特公司而言，中國這么大的一個潛在市場，目前的合資合作是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。福特也正是看到中國小型車廣闊的市場前景，才力爭重慶長安合資項目生產(chǎn)小型車。福特與重慶長安的合作項目已經(jīng)奠基，中國消費(fèi)者將期待著福特10萬元的"好車"亮相市場。

　　福特中國區(qū)市場部負(fù)責(zé)人在調(diào)研專訪中表示："中國是世界上唯一一個增長的市場，大家都會爭取，隨著人們收入的增加（中高檔汽車市場）會有一個穩(wěn)定的增長"。

戴姆勒--克萊斯勒

　　除了"奔馳S級"以外，不管是進(jìn)口車直銷，還是投資設(shè)廠舉措，戴姆勒--克萊斯勒似乎都不是中國汽車市場的寵兒。而"奔馳"在接受調(diào)研專訪時的過意謹(jǐn)慎、員工對中國進(jìn)口貿(mào)易壁壘的強(qiáng)烈反感及克萊斯勒中國總代理對其"美國老板"在中國市場規(guī)劃的失望和無奈更是給專訪采訪者留下深刻印象。希望進(jìn)軍豪華車市場的"大切諾基"項目能給戴姆勒--克萊斯勒帶來轉(zhuǎn)機(jī)。

日本汽車公司奮起直追

　　作為日本最大的汽車企業(yè)，豐田公司早期似乎不想把整車廠放在中國。豐田在中國合資生產(chǎn)整車的計劃遲于去年上半年才最終確定，即２００２年在天津生產(chǎn)整車，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于歐美汽車集團(tuán)。

　　在與中國廠商的合作上，本田汽車公司拔得頭籌。２０００年１２月１３日，廣州本田第３萬輛車下線，標(biāo)志著廣州本田在中國大獲豐收。廣州本田負(fù)責(zé)人表示，今后要做到每年推出一款新車，在時機(jī)成熟的時候，還要進(jìn)軍小型車市場。豐田公司認(rèn)為："中國市場不會被任何一家外國公司壟斷。" 豐田是日本車中在中國銷量最大的品牌。2000年各款豐田轎車在華的銷量達(dá)9502輛。它將是大眾在華最強(qiáng)硬的競爭者。日產(chǎn)的"豐神藍(lán)鳥"也已成為國產(chǎn)車市場上一顆耀眼明星。三菱，雖在Pajero V31/V33上跌了一大跤，但其它系列依然厲害，武漢"獵豹"也還算的上"兇猛"。

其它歐洲汽車巨人

　　寶馬，在今年三月份寶馬公布了它將與華晨集團(tuán)合資在中國生產(chǎn)寶馬3系列中高檔汽車的新聞，"讓中國人擁有寶馬不再是夢"。雪鐵龍，在中國的東風(fēng)神龍富康轎車項目上雖幾經(jīng)周折，但"富康"品牌也已在中國市場占據(jù)了一席之地。雷諾，在努力維持"三江雷諾"項目的同時，又在尋求與北京汽車工業(yè)集團(tuán)合資生產(chǎn)"風(fēng)景"轎車。造型獨(dú)特的單箱"風(fēng)景"車已真的成為北京街頭一道靚麗風(fēng)景了。

韓國汽車

　　穩(wěn)住、增資江蘇現(xiàn)代起亞悅達(dá)汽車有限公司是韓國現(xiàn)代在中國的21世紀(jì)戰(zhàn)略。而大宇在山東和一汽的合作項目似乎也沒有過多受到大宇汽車倒閉的影響。

CRM實施背景分析

（1）柔性化生產(chǎn)的新要求

　　上海通用是上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司和美國通用汽車公司各投資50%組建而成的迄今為止我國最大的中美合資企業(yè)，總投資為15.2億美元。共有沖壓、車身、油漆、總裝和動力總成五大車間。嚴(yán)格按照精益生產(chǎn)原則規(guī)劃、設(shè)計、建設(shè)和管理工廠，五大車間采用模塊化設(shè)計、柔性化生產(chǎn)，可以實現(xiàn)多個車型共線生產(chǎn)，以便滿足汽車市場客戶需求多元化的選擇。

　　目前，IT信息技術(shù)應(yīng)用已經(jīng)遍布上海通用公司業(yè)務(wù)的各個領(lǐng)域。建立了國內(nèi)汽車行業(yè)最先進(jìn)的IT平臺，不僅為各項業(yè)務(wù)提供了強(qiáng)有力的技術(shù)支持，同時也實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)。上海通用還是目前國內(nèi)唯一實現(xiàn)了共線柔性化生產(chǎn)線的汽車廠。共線生產(chǎn)，是目前世界上先進(jìn)汽車制造企業(yè)普遍采用的一種靈活高效的生產(chǎn)方式，上海通用不但率先引進(jìn)了該項技術(shù)，同時從一開始就在該項技術(shù)的應(yīng)用領(lǐng)域中處于領(lǐng)先地位。

　　這種柔性化生產(chǎn)線的設(shè)計基于一個原則，那就是CRM的原則，即"以客戶為中心"，使每個客戶的個性化需求都能夠最大程度地體現(xiàn)在其得到的最終產(chǎn)品上，這也是柔性化生產(chǎn)的無窮魅力和強(qiáng)勁的后發(fā)力。

（2）原有客戶服務(wù)系統(tǒng)不適應(yīng)

　　上海通用原來已經(jīng)有一個呼叫中心系統(tǒng)，但是這套系統(tǒng)運(yùn)行了1年多以后，就變?yōu)榱藢嵤┬聭?zhàn)略、推進(jìn)新業(yè)務(wù)的瓶頸。主要表現(xiàn)在如下方面：①隨著別克汽車銷售業(yè)務(wù)的突飛猛進(jìn)，再加上賽歐汽車銷售的日益火爆，原有系統(tǒng)薄弱的性能已經(jīng)越來越不能夠適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。②原有的系統(tǒng)也不能滿足客戶的需求。例如，客戶打800電話，得到的回答是咨詢汽車需要打一個號碼；如果買車的話又需要打零售商的號碼；如果是修車的話，還必須再打維修服務(wù)站的號碼，客戶感到非常不方便。③由于客戶信息既有放在上海通用工廠的，也有放在各地零售商那里的，還有的信息是放在維修服務(wù)站，所有這些地方又互不相聯(lián)，實際上形成了幾個相互隔離的客戶信息孤島。信息不能夠共享，客戶資源嚴(yán)重浪費(fèi)。④現(xiàn)在市場運(yùn)作模式是上海通用統(tǒng)一定價，通過各地零售商來銷售。原來三級代理的方式在減弱，取而代之的是渠道的進(jìn)一步扁平化，加強(qiáng)對零售商的管理也迫在眉睫。⑤由于汽車的銷售工作都是由零售商來直接完成的，上海通用需要從整體上突顯自己的品牌優(yōu)勢，全面樹立公司整體形象。

（3）全球通用的戰(zhàn)略調(diào)整

　　幾年以前，美國通用汽車公司曾經(jīng)邀請國際知名的戰(zhàn)略咨詢公司到該公司進(jìn)行深入的研究，研究通用公司在未來的環(huán)境中如何運(yùn)作才能夠生存下去，研究通用汽車的產(chǎn)品應(yīng)該如何發(fā)展？

　　有人曾問過通用公司，你們是一個什么樣的公司？通用的回答說，我們是制造公司，是制造汽車的。但是，來自戰(zhàn)略咨詢公司的研究報告指出，如果通用公司仍然抱著做一個制造企業(yè)的戰(zhàn)略不放的話，那么，少則20年，多則50年，通用汽車公司就不復(fù)存在了，就有可能會從地球上消失了。這個使人感到有點(diǎn)聳人聽聞的研究報告，引起通用公司管理層的高度重視，因為支撐這個報告的翔實的數(shù)據(jù)資料以及科學(xué)的分析不能不引起他們的深思。

　　如果通用汽車公司能夠在未來的環(huán)境之中生存下去的話，必須要有自己的核心競爭力，這個能力就是滿足客戶需求的能力，贏得客戶的能力。通用公司采納了報告提出的建議，開始從贏得客戶能力的角度來進(jìn)行戰(zhàn)略性的調(diào)整。

　　通用公司的汽車品牌有十幾個，每年在全世界銷售數(shù)百萬輛汽車。通過長期的積累，通用公司有了非常豐富的客戶信息資源。對于客戶信息，通用公司一直是很重視的，在數(shù)據(jù)庫剛剛問世的時候，通用就開始使用數(shù)據(jù)庫技術(shù)來管理客戶信息，至今大約有20多年的歷史。在早期，各種數(shù)據(jù)的收集是非常齊全的，從全世界的角度來看都沒有幾家公司能夠與通用的龐大數(shù)據(jù)庫相媲美。在通用公司的內(nèi)部，IT技術(shù)的應(yīng)用同樣是非常普遍的，在管理與生產(chǎn)的許多方面都應(yīng)用了不同的IT系統(tǒng)。然而，問題在于放在不同地方的客戶數(shù)據(jù)不能夠共享，例如，銷售人員的信息就無法讓維修服務(wù)人員來共享，不同品牌的客戶信息資源也不能夠共享，通用擁有的幾千個IT系統(tǒng)之間的溝通很少很少。

　　通用公司認(rèn)為通過在全球范圍內(nèi)實施CRM（客戶關(guān)系管理）系統(tǒng)，能夠有效地管理客戶信息，并且贏得更多的客戶，使得客戶價值最大化。實施CRM系統(tǒng)是保證通用公司在50年后還能夠生存的重要戰(zhàn)略之一，同時在全球范圍內(nèi)部署了實施CRM系統(tǒng)的時間表。

　　上海通用CRM項目目前已經(jīng)投資250萬美元。在亞太地區(qū)的泰國、印尼、中國臺灣以及韓國等地也都在實施CRM項目。

IBM提出的CRM解決方案

　　上海通用按照通用公司全球戰(zhàn)略的部署以及在中國的具體情況，請在實施CRM方面非常有經(jīng)驗的IBM公司提出解決方案并負(fù)責(zé)項目的整體實施。

　　IBM公司大中華區(qū)咨詢與集成服務(wù)部具體負(fù)責(zé)實施這個項目，通過對該公司的調(diào)研，提出了在上海通用實施CRM的解決方案的要點(diǎn)：統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施。

　　IBM公司認(rèn)為，一定要從系統(tǒng)的長遠(yuǎn)發(fā)展藍(lán)圖來全盤考慮問題，而絕不能是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。必須要有明確遠(yuǎn)景規(guī)劃和近期實現(xiàn)目標(biāo)，這是實施CRM項目的首先要解決的問題。制定這樣的規(guī)劃與目標(biāo)，要求管理者深思熟慮，既要考慮企業(yè)內(nèi)部的實際管理水平，同時也要看到外部市場對企業(yè)的要求與挑戰(zhàn)。由于企業(yè)的業(yè)務(wù)流程不同，企業(yè)文化背景不同，因而無法提供一個統(tǒng)一的模式來使企業(yè)輕易的達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。在確立目標(biāo)的過程中，企業(yè)必須清楚建立CRM系統(tǒng)的初衷是什么？是由于市場上的競爭對手采用了有效的CRM管理手段嗎？還是因為要提高企業(yè)面對市場競爭的挑戰(zhàn)？這些問題都應(yīng)該是在實施CRM項之前能夠給出答案的問題。

　　有了明確的規(guī)劃和目標(biāo)，還要考慮這一目標(biāo)是否符合企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展計劃，是否已得到企業(yè)內(nèi)部各層次人員的認(rèn)同。如果這一目標(biāo)與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展計劃間存在差距，這樣的差距會帶來什么樣的影響？這種影響是否是企業(yè)能夠接受和承受的？更為重要的是企業(yè)內(nèi)部各層次的人員能否認(rèn)同這個長遠(yuǎn)規(guī)劃和目標(biāo)，并為實現(xiàn)這一目標(biāo)做好自己相應(yīng)的準(zhǔn)備。

　　實施CRM的企業(yè)，必須將已經(jīng)形成并得到企業(yè)內(nèi)部一致認(rèn)同的明確的遠(yuǎn)景規(guī)劃和近期實現(xiàn)目標(biāo)落實在文件上，而不是口頭上。明確體現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)、實施周期和預(yù)期收益等內(nèi)容。這一份文件將是整個CRM項目實施過程中最有價值的文件之一。它既是項目啟動前企業(yè)對CRM項目共同認(rèn)識的文字體現(xiàn)，也是實施進(jìn)程中的目標(biāo)和方向，同時還是在項目實施完成后評估項目成功的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。對項目要分階段地進(jìn)行實施，關(guān)鍵的部分在第一階段做完，重要的部分在第二階段做，更好地安排整個項目。

　　CRM方案的制定，始終結(jié)合"以客戶為中心"這個根本點(diǎn)來展開。客戶在購買汽車時面對的是零售商，但是完成購車程序后，以后會面最多的就是維修服務(wù)站。當(dāng)然也有零售商同時也是維修服務(wù)站，但是在這里處理維修與服務(wù)問題的是維修人員。所以客戶既要與銷售人員打交道，還會與維修人員打交道�？蛻暨�有可能會通過"8008202020"電話與上海通用公司呼叫中心的座席服務(wù)人員打交道。新的中文網(wǎng)站開通以后，客戶還會通過網(wǎng)上自助的方式，或者是通過電子郵件的方式與上海通用的網(wǎng)站或者是"百車通"購車欄目打交道。

　　在上海通用的零售商、維修服務(wù)站以及呼叫中心、網(wǎng)站等所有與客戶進(jìn)行接觸的點(diǎn)上，如何能夠通過共同協(xié)作，共同處理和完成客戶的各種請求、投訴、詢問是至關(guān)重要的問題�？蛻舻馁Y料要集中化，銷售人員有任何變化都不會影響上海通用的零售商以及服務(wù)站對客戶進(jìn)行的服務(wù)。此外，車輛的信息要集中化，原來汽車生產(chǎn)的信息是在上海的工廠內(nèi)，但是汽車的庫存則可能在各地的零銷商那里，汽車在途的信息可能又會在運(yùn)輸公司哪里，而車輛維修的信息又放在不同的維修站。

　　IBM在上海通用實施CRM項目是分成4個步驟來完成的。

　�。�1）集中管理客戶信息。雖然上海通用在過去也積累了很多的客戶數(shù)據(jù)，但是站在CRM的角度來分析就會發(fā)現(xiàn)有些數(shù)據(jù)是殘缺的，有些數(shù)據(jù)是完全沒有用的。例如，原來的系統(tǒng)中只有客戶購買汽車時的數(shù)據(jù)，包括客戶是誰，地址、電話、郵政編碼是什么，購買了什么型號的汽車，車輛的發(fā)動機(jī)號碼以及機(jī)架號碼。但是，從客戶購車算起，至今這輛車的狀況如何，汽車有沒有進(jìn)行過修理，如果是進(jìn)行過修理的話，修了汽車的什么地方，更換了什么零部件，修理過程是在哪個維修站進(jìn)行的，又是由誰來完成的等等，這些汽車處于動態(tài)過程的數(shù)據(jù)沒有，無法對車輛進(jìn)行完整的了解，也無法向客戶提供更有針對性的服務(wù)。汽車是一種高價值的產(chǎn)品，上海通用生產(chǎn)的汽車，最便宜的賽歐也要10萬元一輛，而別克轎車和商務(wù)車則都在20-40萬元之間。汽車同時也是耐用商品，它的使用壽命一般都在10幾年或者是更長的時間，對廠商而言，汽車處于動態(tài)過程中的信息比購買信息更為重要，因為這種信息是提供服務(wù)的基礎(chǔ)。再就是客戶數(shù)據(jù)記錄不科學(xué)，上海通用公司進(jìn)行的電話營銷活動有紀(jì)錄，例如在客戶生日到來時寄個賀卡表示關(guān)懷有記錄，但是客戶對產(chǎn)品或者是服務(wù)進(jìn)行的投訴卻沒有紀(jì)錄。除此而外，有很多數(shù)據(jù)是分布在上海通用內(nèi)部部門之間的，還有很多數(shù)據(jù)目前沒有，是需要由全國各地的上海通用汽車零售商以及維修站來提供的。

　�。�2）提高機(jī)構(gòu)內(nèi)部協(xié)同工作的效率。主要是針對上海通用公司客戶服務(wù)中心、大客戶銷售代表以及零售商、市場活動和售后服務(wù)站這樣4個部分，使他們能夠既協(xié)同工作，又能提高效率。

　�。�3）開拓新的客戶接觸渠道。例如開通了8008202020免費(fèi)咨詢電話呼叫中心。開通了全新的中文網(wǎng)站www.shanghaigm.com和"百車通"在線導(dǎo)購欄目，為客戶提供新的個性化的接觸渠道上海通用的呼叫中心是由3個部分構(gòu)成：

　　客戶支持中心。這個中心對所有的人開放，通過8008202020電話來實現(xiàn)這種功能，這個中心設(shè)在上海，每天提供從早上8時至晚上8時的12小時服務(wù)。座席服務(wù)人員都有著豐富的從業(yè)經(jīng)驗，經(jīng)常接受相關(guān)的培訓(xùn)，他們的任務(wù)主要是解答客戶的咨詢、處理客戶的投訴問題。

　　技術(shù)支持中心。這個中心只對上海通用的維修站開放，中心專門配備了有豐富汽車維修經(jīng)驗的工程師，在這里解答來自全國各地通用維修站的各類問題，以幫助維修站的工程師能夠及時有效地解決客戶的汽車維修問題。這個用于內(nèi)部技術(shù)支持的中心，同樣是通過CRM軟件平臺來完成工作的。上海通用將很多年積累起來的各種型號汽車維修問題解決方案放置在數(shù)據(jù)庫之中，中心的工程師在接到維修站的問題時，就可以將數(shù)據(jù)庫里的解決方案調(diào)出來，這些解決方案都會在CRM系統(tǒng)的界面上反映出來，工程師就根據(jù)界面上的提示來處理提問。例如維修站提出有一部客戶的別克車剎車系統(tǒng)不是很好，中心的工程師就把別客車剎車系統(tǒng)的問題從CRM系統(tǒng)中調(diào)出來，系統(tǒng)會自動提示工程師還應(yīng)該問維修站幾個問題，以便將問題進(jìn)一步的確認(rèn)，系統(tǒng)還會給出已經(jīng)設(shè)定好的處理方法及步驟。

　　操作平臺。這個平臺只對上海通用的零售商開放，是為零售商下汽車訂單而設(shè)置的，按照區(qū)域來進(jìn)行管理。通過這個平臺可以掌握零售商所訂購汽車的動態(tài)情況，零售商只要在系統(tǒng)中輸入所訂購汽車的號碼，就清楚地知道這部汽車子目前在那里，在流水線的那一部分，是在噴漆，還是在組裝，或者是在途中運(yùn)輸。

　�。�4）對客戶進(jìn)行細(xì)分。通過使用數(shù)據(jù)倉庫與數(shù)據(jù)挖掘工具對客戶信息進(jìn)行細(xì)分，分析客戶對上海通用汽車產(chǎn)品以及服務(wù)的反應(yīng)，分析客戶滿意度、忠誠度和利潤貢獻(xiàn)度，以便更為有效的贏得客戶和保留客戶。通過過去的工作，IBM公司已經(jīng)完成了前3個步驟的工作。

CRM產(chǎn)品的選型評估標(biāo)準(zhǔn)

　　上海通用汽車公司使用的CRM軟件是美國Siebel公司的產(chǎn)品。Siebel是目前在全世界CRM市場上占有率最大的企業(yè)。IDG的報告顯示，1999年Siebel的CRM產(chǎn)品占到67%的市場份額。Siebel公司已經(jīng)開發(fā)出了14個產(chǎn)品，140多個模塊，覆蓋11個行業(yè)領(lǐng)域。按照美國通用公司的全球CRM戰(zhàn)略部署，全球所有的通用機(jī)構(gòu)，無論是獨(dú)資還是合資，都統(tǒng)一使用美國Siebel公司的CRM產(chǎn)品。

　　作為一個跨國公司，通用公司提出了自己對CRM軟件產(chǎn)品的選型評估標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)品功能。軟件結(jié)構(gòu)。廠商自身的管理水平與維護(hù)能力。實施能力。全球化的支持能力。廠商自身的生存能力以及產(chǎn)品的靈活性。通用公司會考察提供CRM產(chǎn)品的廠商的管理狀況以及管理水準(zhǔn)，如果這家企業(yè)自身的管理能力沒有達(dá)到一定的水準(zhǔn)的話，通用公司就不會考慮這家公司的產(chǎn)品。通用公司認(rèn)為，CRM是一種管理軟件解決方案，如果研發(fā)生產(chǎn)CRM軟件的公司，自己的管理不規(guī)范、不科學(xué)的話，它所提供的管理軟件的效果就要大打折扣。另外一點(diǎn)就是要考察CRM軟件廠商的生存與發(fā)展的能力，要把廠商放在一定的時間跨度里考察，如果其生存能力不強(qiáng)，在經(jīng)濟(jì)景氣時可能發(fā)展得很好，但是在經(jīng)濟(jì)不景氣時就沒有對策，就有可能發(fā)生倒閉，或者被別的企業(yè)并購，或者是發(fā)生產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，購買了這樣企業(yè)的CRM產(chǎn)品，無異于讓通用公司抱上了一顆定時炸彈，實施CRM軟件后應(yīng)該得到的服務(wù)、軟件版本的升級、模塊的擴(kuò)充以及進(jìn)一步的客戶化都將成為未知數(shù)，存在這樣潛在問題的CRM廠商，通用公司也不予考慮。

CRM的初步應(yīng)用

　　上海通用應(yīng)用CRM系統(tǒng)主要是抓了3條主線：

　　（1）潛在客戶的開發(fā)。通用公司對潛在客戶由著自己的定義，①從來沒有買過車的人或者單位，現(xiàn)在打算買汽車，他們有可能購買通用的汽車；②沒有買過通用公司汽車的人或者單位，通過做工作可以爭取在他們購買新車時選擇通用的產(chǎn)品。上海通用認(rèn)為潛在客戶開發(fā)的目標(biāo)是要增加銷售漏斗中潛在客戶的流量，只有進(jìn)入銷售漏斗中的潛在客戶數(shù)量增加了，從潛在客戶轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舻臄?shù)量才會增加。是以銷售為動力的。不斷的增加銷售漏斗中潛在客戶的流量，是一個循環(huán)往復(fù)的工作，不應(yīng)該是階段性的，或者時隨意性的。經(jīng)過對以往數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，通用公司發(fā)現(xiàn)汽車展覽會是吸引潛在客戶的重要手段，有30%以上的客戶是通過這種途徑了解了通用汽車，并且成為購買通用汽車的客戶，于是通用公司就在汽車展示過程中進(jìn)行汽車的預(yù)定。在今年6月份舉辦的上海汽車展上，短短的3天時間里，訂購賽歐汽車的人數(shù)就超過1,000人，訂購新版別克GL汽車的有數(shù)百人。對潛在客戶的研究發(fā)現(xiàn)，喜歡聽歌劇的人對通用的汽車有興趣，上海通用就在上海大劇院做促銷活動，效果很好。

　　上海通用推出了國內(nèi)第一個購車網(wǎng)站，客戶可以通過網(wǎng)站直接下訂單購車。在上海汽車展會之前已經(jīng)有大約300多個客戶通過購車網(wǎng)站來索取汽車資料，還對網(wǎng)上購車的客戶贈送康柏的掌上電腦產(chǎn)品。

　�。�2）潛在客戶的管理。增加銷售漏斗中的潛在客戶流量，只是萬里長征的第一步。將潛在客戶成功的轉(zhuǎn)化成客戶，管理十分關(guān)鍵。上海通用將客戶的購車時間分為：立刻購買、3個月內(nèi)購買、6個月之內(nèi)購買、1年之內(nèi)購買這樣幾種類型，根據(jù)客戶選擇購買時間的不同，分門別類地采取不同的對應(yīng)方法。例如對于一個立即購買的客戶，系統(tǒng)就將這個信息送給銷售人員，由銷售人員進(jìn)行及時的跟蹤服務(wù)，對于3個月內(nèi)購買的客戶，系統(tǒng)會給銷售人員提示，是不是可以將這個客戶轉(zhuǎn)化成立刻購買，提前客戶的購買時間，對于6個月購買的客戶提供比較詳細(xì)的資料，對于1年之內(nèi)購買的客戶只提供普通的資料。通用的經(jīng)驗數(shù)據(jù)表明，選擇考慮在3個月購買的潛在客戶中，只有10％的客戶會買車子，選擇考慮在1年之內(nèi)購買的潛在客戶中，只有4％的客戶會買車。

　�。�3）客戶忠誠度的管理。汽車的生命周期決定了汽車消費(fèi)的周期性，買了新汽車的客戶過幾年就會回到汽車市場中來重新買汽車。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，已經(jīng)買過通用汽車的客戶其再次購買通用汽車的比例可以達(dá)到65％，而從競爭對手那里轉(zhuǎn)化過來的客戶只占35％�？蛻糍徺I新車一個月之內(nèi)，銷售人員必須對客戶進(jìn)行拜訪，與客戶溝通，傾聽客戶的意見，拜訪與溝通的情況都詳細(xì)地紀(jì)錄在CRM系統(tǒng)之中。系統(tǒng)在客戶購車以后的4-5年當(dāng)中，會不斷地提示銷售人員以及服務(wù)人員，要求他們不斷地與客戶進(jìn)行聯(lián)系和溝通，為客戶提供各種服務(wù)和關(guān)懷，從而使得客戶在下一次購車中繼續(xù)選擇上海通用的產(chǎn)品。

圖1 上海通用汽車公司銷售流程圖

圖2 上海通用汽車公司的維修服務(wù)流程圖

本文由作者供稿 CTI論壇編輯