遠(yuǎn)去的皇糧時(shí)代

初英 于江 2002/08/20

----申銀萬國證券研究所有限公司已“另立門戶”兩年，后年將要徹底“單過”。它將券商研究所真假獨(dú)立的大討論帶向潮頭，申萬市場化的獨(dú)立模式，也成為所有競爭對手的關(guān)注焦點(diǎn)。

----2002年7月18日下午，上海黃浦江畔的海灣大廈，一個(gè)客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)的產(chǎn)品發(fā)布會(huì)正在此舉行。它像大部分類似發(fā)布會(huì)一樣，記者們剛把椅子坐熱便紛紛提前離去。似乎沒有人感到此次發(fā)布會(huì)的特別之處。

----其實(shí)，這次發(fā)布會(huì)很有些與眾不同。這套被稱為“經(jīng)紀(jì)通”的系統(tǒng)，是一套非總部級(jí)、專用于證券營業(yè)部的CRM系統(tǒng)，剛一問世便在業(yè)內(nèi)引起一片爭議。而且，它的開發(fā)者既不是IT公司，也非證券公司，而是申銀萬國證券研究所。一家純粹的證券研究咨詢機(jī)構(gòu)自行開發(fā)軟件系統(tǒng)，并將其產(chǎn)品化后公開對外出售，這在業(yè)內(nèi)還是第一例，看上去多少有些“不務(wù)正業(yè)”。但實(shí)際上，這次發(fā)布會(huì)的背后，是一套申銀萬國證券公司市場化的特別組合拳。

徹底獨(dú)立

----據(jù)申萬研究所所長秦曦介紹，早在2000年7月，申萬研究所便從申銀萬國證券公司獨(dú)立出來，并進(jìn)行了比較徹底的公司化改造：從原來100萬元的注冊資本增資擴(kuò)股到2000萬元，同時(shí)改制為有限責(zé)任公司，申銀萬國控股90%，上海萬達(dá)信息股份有限公司占有10%的股份�！捌鋵�(shí)兩年前我們剛獨(dú)立時(shí)，看到的只是遠(yuǎn)處微弱的星光，現(xiàn)在已經(jīng)看到了滿天朝霞”。秦曦說。

----據(jù)申萬研究所透露：他們的產(chǎn)品目前已經(jīng)多達(dá)幾十個(gè)，其中既有研發(fā)咨詢類產(chǎn)品，也有服務(wù)類產(chǎn)品；2001年的市場化銷售收入為1500萬元，再包含申萬總公司支付給研究所的咨詢費(fèi)，總營業(yè)收入為3600萬元。這個(gè)業(yè)績可謂同類研究機(jī)構(gòu)中的翹楚。而且，今年全年4000萬元的營業(yè)額目標(biāo)，也已經(jīng)不是夢。

----進(jìn)入2002年以來，雖然整個(gè)證券市場并不景氣，但申萬研究所上半年僅投資咨詢報(bào)告的銷售額就已超過600萬元。而在高端的財(cái)務(wù)顧問服務(wù)上，他們也已商機(jī)在握。今年初，申萬研究所成為多家上市公司的財(cái)務(wù)顧問。整個(gè)投資顧問業(yè)務(wù)的收入超過1000萬元，比去年同期增長60%。之后，嘗到甜頭的申萬研究所，干脆將其英文名稱由“研究（Research）”改為“顧問（Consulting）”。而面向營業(yè)部經(jīng)理與證券經(jīng)紀(jì)人的第一個(gè)軟件產(chǎn)品“經(jīng)紀(jì)通”，在7月18日面世的當(dāng)天，就接到不少營業(yè)部經(jīng)理的咨詢電話。

----業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，申萬研究所之所以能大步流星領(lǐng)跑，主要得益于它完全市場化的體制改革。然而，獨(dú)立分拆，企業(yè)化運(yùn)作，當(dāng)這一切發(fā)生在2000年的證券公司內(nèi)部時(shí)，卻普遍不被看好。但申萬研究所不僅執(zhí)意去做，而且還想做個(gè)徹底：人、財(cái)、物干干凈凈地從母公司剝離出來。

----如今，申萬研究所在業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)了兩點(diǎn)突破：首先，從2000年7月以后，申銀萬國證券公司已不再有證券投資咨詢業(yè)務(wù)資格，這一資格被申萬研究所帶走。其次，申萬研究所在中國證券業(yè)協(xié)會(huì)擁有了獨(dú)立席位，并成為理事單位。在今年證券業(yè)協(xié)會(huì)重新改選時(shí)，申銀萬國證券公司總裁馮國榮和申萬研究所董事長莊東辰博士同時(shí)到北京參加會(huì)議，并雙雙當(dāng)選為協(xié)會(huì)的副會(huì)長。

巧分拆

----1999年下半年，秦曦去英國學(xué)習(xí)，2000年1月返回申銀萬國研究所，升為副所長。秦曦的腳跟剛在上海立穩(wěn)，所長莊東辰便吹響了研究所獨(dú)立的哨聲。

----事后回頭看去，申萬研究所在獨(dú)立的路上共走了4步：第一步，增資擴(kuò)股，改制成規(guī)范的有限責(zé)任公司；第二步，原研究所人員全部移師新陣地；第三步，在新公司中注入證券投資咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)；第四步，申萬證券公司委托研究所繼續(xù)行使整個(gè)公司的投資咨詢業(yè)務(wù)的管理職能，包括持牌和不持牌的咨詢業(yè)務(wù)管理。

----第一步走得還算順利。但很快，莊東辰他們就遇上了攔路虎——獨(dú)立后的費(fèi)用問題。證券公司和研究所分開之后，各家將獨(dú)立核算，研究所干多少活，證券公司就相應(yīng)地付多少錢。然而，當(dāng)時(shí)誰都清楚，如果獨(dú)立核算一步到位，申萬研究所肯定無法自負(fù)盈虧。

----經(jīng)過反復(fù)掂量，作為支持這次改革，申銀萬國證券公司高管層最后敲定：將申銀萬國證券公司原來的投資咨詢資格轉(zhuǎn)讓給獨(dú)立出去的研究所。爾后，以不低于1999年的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，研究所應(yīng)為總公司提供全年的服務(wù)，證券公司則打包向研究所支付服務(wù)費(fèi)，總額為2100萬元/年。此合同期限為3年，期滿以后重新談判。此外，母公司申銀萬國基金傭金收入的50%也歸研究所所有。這樣一來，申萬研究所最大的股東也就成了它最大的客戶。

----有了這2100萬元的收入底線，莊東辰和秦曦開始與原研究所的50多號(hào)人逐個(gè)面談，希望他們都能到新公司去。大部分干部員工都支持研究所的獨(dú)立市場化道路，但也有部分人顧慮重重。針對此，研究所制定了一個(gè)政策，即進(jìn)入新公司之后，員工的收入不低于1999年的水平，獎(jiǎng)金則與經(jīng)營效益直接掛鉤。那些不愿意進(jìn)入新公司的員工，仍可在研究所工作，但卻得不到與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的那部分獎(jiǎng)金。

----經(jīng)過一番精心設(shè)計(jì)和艱苦推動(dòng)，原研究所的人馬最終全部完成了“世紀(jì)遷徙”。2000年7月1日，獨(dú)立法人的新公司名副其實(shí)地掛牌成立。看上去，申萬研究所是在2000年一舉轉(zhuǎn)型成功，但這次轉(zhuǎn)型前的預(yù)熱期卻長達(dá)6年。

----早在1994年底，當(dāng)時(shí)的萬國證券就已看好日本野村綜合研究所的發(fā)展模式，并將其作為萬國研究咨詢業(yè)務(wù)日后3年的發(fā)展目標(biāo)。很快，萬國便將電腦中心和研究發(fā)展中心合并，新的研究發(fā)展中心就這樣問世了。這個(gè)新中心的負(fù)責(zé)人，就是現(xiàn)任華夏證券總工程師的周志鋼。

----1994年的一天，周志鋼、莊東辰和秦曦分別熬了一個(gè)通宵，擬就了一份研究發(fā)展中心市場化的方案。該方案最鮮明的特點(diǎn)是，它不僅從研究咨詢的視角出發(fā)，而且也綜合考慮了IT系統(tǒng)架構(gòu)的實(shí)現(xiàn)。可以說，申萬研究所未來的產(chǎn)品和服務(wù)框架以及信息平臺(tái)的基本結(jié)構(gòu)，在那個(gè)方案中已經(jīng)成型了。雖然后來因突發(fā)“3·27”事件使該方案擱淺，但周志鋼等3人仍按計(jì)劃出訪了日本，參觀了日本野村綜合研究所，并帶回大量寶貴資料。

----那份未曾實(shí)施的方案，已經(jīng)深深烙入莊東辰和秦曦的頭腦中，甚至還被貫徹執(zhí)行為申萬研究所近10年來的發(fā)展方向。

甘當(dāng)“丫鬟”

----2000年，在申萬研究所的歷史上是座里程碑。但寫在碑文上的頭一句話，決不會(huì)是公司化改制，而是研究所跑步進(jìn)入了“以客戶為中心”的新時(shí)代。

----秦曦認(rèn)為，一家證券公司的核心競爭力主要體現(xiàn)在兩方面：大量的客戶資源和高度的客戶忠誠度。這要求證券公司必須有高質(zhì)量、高水準(zhǔn)的服務(wù)能力，而這種服務(wù)能力最終是靠研究能力來體現(xiàn)的。但在1997年前后，有人卻用“小姐中的丫鬟，丫鬟中的小姐”來形容證券公司的研發(fā)服務(wù)。跟一線的業(yè)務(wù)部門相比，研究所是“丫鬟”；但如果跟管理部門相比，研究所又因?yàn)槿藛T素質(zhì)高而成了“丫鬟”中的“小姐”。

----然而，申萬研究所很快便明確自己應(yīng)該當(dāng)“丫鬟”，并決意為一線的業(yè)務(wù)人員和二線的管理人員統(tǒng)統(tǒng)提供服務(wù)。不久，他們在基金服務(wù)上賺得第一桶金。

----1998年5月，在當(dāng)時(shí)研究所所長莊東辰的邀請下，原本1996年因故離開公司的秦曦，在金融IT企業(yè)復(fù)旦金仕達(dá)公司經(jīng)歷了兩年的市場洗禮后，又重新回到申萬研究所，任所長助理。

----在逐漸接手工作的過程中，秦曦從申銀萬國原經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部總經(jīng)理張磊處了解到，當(dāng)時(shí)國內(nèi)僅有的兩家基金公司都表示，希望能得到申銀萬國的研究咨詢支持，并以傭金分倉的形式支付咨詢費(fèi)。此時(shí)已頗具市場敏感性的莊東辰和秦曦，都預(yù)感到機(jī)會(huì)來了。

----那年“十·一”過后，莊東辰獨(dú)自跑到北京的華夏基金管理公司，兩手空空，只憑一張嘴向華夏基金管理公司推銷自己的服務(wù)產(chǎn)品。莊東辰很走運(yùn)，華夏基金管理公司居然對他的方案非常感興趣，很快便成為申萬研究所的第一個(gè)基金客戶。而莊東辰此行最重要的收獲是，與華夏基金管理公司談成了第一個(gè)基金交易傭金分成協(xié)議。

----從北京回到上海，莊東辰立刻向總公司提了兩個(gè)條件，一是要求增加15個(gè)人，加強(qiáng)基金公司迫切需要的行業(yè)公司方面的研究，另外要求將基金交易傭金的8%作為研究所研究人員的獎(jiǎng)勵(lì)基金。這兩個(gè)要求很快都得到了滿足。后來，基金分倉傭金每年都高達(dá)上千萬元，成為申萬研究所獨(dú)立化運(yùn)作后的又一大收入來源。

----1998年11月2日，莊東辰將已經(jīng)成立的5家基金公司和將要成立的5家基金公司的主要管理人、籌辦人召集到蘇州開會(huì)。秦曦那次干得很“職業(yè)”。他利用在IT公司學(xué)會(huì)的PowerPoint技術(shù)，制作了兩個(gè)幻燈，還特地申請了一臺(tái)彩色噴墨打印機(jī)，在每份材料上裝訂了一個(gè)彩色封面。這里的潛臺(tái)詞是：申萬研究所將要提供專業(yè)的營銷服務(wù)。

----幾個(gè)月后，申萬研究所于1999年2月開發(fā)出專為基金公司提供研究產(chǎn)品的基金專用資訊系統(tǒng)。這也是證券研究行業(yè)第一個(gè)基金專用產(chǎn)品。不過，真正為申萬研究所贏得喝彩的，是1999年成功推介網(wǎng)絡(luò)股板塊。

----1999年4月，美國NASDAQ的網(wǎng)絡(luò)行情已呈洶涌澎湃之勢，申萬證券研究所也專門設(shè)立了“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)與資本市場課題組”。1999年5月12日～13日，在上海太陽島度假村，研究所向10家基金管理公司隆重推介中國的網(wǎng)絡(luò)股板塊。讓他們喜出望外的是，一周后的5月19日，以網(wǎng)絡(luò)板塊為主流的行情突然發(fā)動(dòng)，并帶來了持續(xù)兩年的股票牛市。

----申萬研究所借此一舉揚(yáng)名。1999年當(dāng)年的基金分傭就達(dá)到1080萬元，全國排名第二。到了2001年，申萬研究所已經(jīng)以1150萬元的基金分傭和11.3%的市場份額高居榜首。

不怕斷“皇糧”

----目前，業(yè)內(nèi)基本看好券商研究機(jī)構(gòu)的獨(dú)立經(jīng)營，但又不敢過多恭維申萬模式。人們普遍擔(dān)心， 3年的“皇糧”合同眼看到期，如果沒有“皇糧”，申萬研究所還能活嗎？申萬研究所自認(rèn)為沒問題，但并不是因?yàn)楫?dāng)前和預(yù)期收入有多樂觀，而是因?yàn)樗麄冇谐砷L性的企業(yè)文化。

----一竿子到底抓銷售，是申萬研究所初期文化的主色調(diào)。剛獨(dú)立那會(huì)兒，研究所連一個(gè)專職銷售人員都沒有，在軟件公司負(fù)責(zé)過營銷、當(dāng)時(shí)身為申萬研究所所長助理的秦曦，成為了第一個(gè)銷售員。他背著一摞摞當(dāng)時(shí)還印刷粗陋的研究報(bào)告，一家一家地走基金公司，串營業(yè)部。跑了一段時(shí)間后他發(fā)現(xiàn)，坐慣證券公司辦公室的研究員們，幾乎都沒興趣做市場，他只好到社會(huì)上招聘銷售人員。目前，申萬研究所已經(jīng)有了一個(gè)16人的銷售部，但在13位專職銷售人員中，只有一人有證券從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

----隨著公司的銷售逐漸走上正軌，銷售與研究部門的矛盾也浮出水面。銷售部門抱怨研究部門的產(chǎn)品不符合客戶需要，而研究部門卻覺得銷售部門不懂業(yè)務(wù)，帶回來的客戶需求是吹毛求疵。

----2001年8月，為了解決這兩部門之間的矛盾，秦曦提出以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品發(fā)展策略和組織策略，并以電子郵件方式發(fā)送給全體員工。緊接著，在莊東辰的倡導(dǎo)下，一場關(guān)于“以研究為主，還是以市場為主”的大討論在全研究所展開。

----辯論了兩個(gè)月后，申萬研究所真正走到了歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)。10月，莊東辰向全所干部員工做了題為“關(guān)于當(dāng)前工作若干問題的幾點(diǎn)意見”的報(bào)告，正式確定了“以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心”的基本經(jīng)營管理理念。申萬研究所徹底從“研究導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)為“市場導(dǎo)向型”。這一過程充滿了痛苦與抉擇，也曾有一些員工因無法認(rèn)同而選擇離開。

----如今，申萬研究所已經(jīng)不再摸著石頭過河，他們給自己繪制了一套“作戰(zhàn)圖”。按照圖中的規(guī)劃，僅銷售部就有3層結(jié)構(gòu)：前臺(tái)是銷售，中臺(tái)是營銷策劃，后臺(tái)是客戶管理。目前，前臺(tái)和后臺(tái)已經(jīng)基本到位，尤其是后臺(tái)客戶管理水平，申萬研究所很是自豪。

----據(jù)了解，申萬研究所自己擁有一個(gè)10人的信息中心，在所有證券研究機(jī)構(gòu)中堪稱技術(shù)“大哥大”。這支技術(shù)隊(duì)伍能否如愿以償?shù)爻蔀檠芯克乱粋�(gè)創(chuàng)利大戶，它開發(fā)的“經(jīng)紀(jì)通”營業(yè)部CRM系統(tǒng)又能否爆出熱賣冷門，目前都還是未知數(shù)。但它只要足以支持全所的市場化和信息化戰(zhàn)略，申萬研究所已經(jīng)覺得很OK了。

----眼下在申萬研究所的整個(gè)銷售結(jié)構(gòu)中，唯有中臺(tái)營銷還不成氣候。在秦曦看來，營銷很難靠系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，它實(shí)際上是咨詢營銷的同義詞。但他表示，咨詢服務(wù)本是申萬研究所的強(qiáng)項(xiàng)，他們接下來要做的是，進(jìn)一步從制度上使前端銷售和后端研究實(shí)現(xiàn)無縫連接，而這個(gè)過程就是營銷策劃。

----如今，那場震動(dòng)全所的大辯論已經(jīng)平息一年，明確的市場戰(zhàn)略給研究所帶來份厚禮：一條相對完整的客戶鏈。據(jù)秦曦透露，申萬研究所目前有低端營業(yè)部客戶110多家，再加上中國最高端（基金公司、保險(xiǎn)公司、大型投資管理公司以及部分上市公司）客戶，他們的客戶總量已超過200個(gè)�！拔覀兓玖私庾畹投丝蛻舻男膽B(tài)，也掌握最高端客戶的需求。然后往中間擠，可以擠到一個(gè)讓我們非常主動(dòng)的層次，在那里做出標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)平臺(tái)。”秦曦說。

----這聽上去很誘人。但誰又敢說勝算在握？

----據(jù)了解，申萬研究所2001年的成本約在3500萬元附近。設(shè)想，假如后年真斷了“皇糧”，申萬研究所還要從申銀萬國內(nèi)部客戶處再拿到2000萬元以上，才能保證收支平衡。

----已有分析預(yù)測，今明兩年還會(huì)有券商研究機(jī)構(gòu)走申萬研究所之路。然而，市場到底能容納幾家獨(dú)立的證券咨詢機(jī)構(gòu)還不得而知。但有專家認(rèn)為，對連鎖價(jià)格戰(zhàn)的恐懼，有可能會(huì)暫時(shí)阻礙證券咨詢領(lǐng)域的市場化進(jìn)程。

----證券研究機(jī)構(gòu)與證券公司的關(guān)系

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