CRM助溫州中行提速

田同生 2002/07/01

在溫州，潘佩聰屬于家族企業(yè)中的第二代，當(dāng)年父親潘挺宇創(chuàng)辦挺宇集團時，潘佩聰年僅10歲，現(xiàn)在剛過而立之年的她擔(dān)當(dāng)著挺宇集團總經(jīng)理的職責(zé)。雖然是在溫州，但潘佩聰?shù)墓ぷ鞣绞接悬c像北京CBD里的職業(yè)經(jīng)理人，“整天收mail，寫mail，發(fā)mail，不太打電話了。”潘佩聰有些調(diào)侃地說。面對登門拜訪征求意見的溫州中行的客戶經(jīng)理，潘佩聰直截了當(dāng)?shù)靥岢隽俗约旱南敕�，她說：“我心目中的銀行辦事速度要比較快，能夠?qū)蛻舻男枨蠹皶r做出反應(yīng)�，F(xiàn)在感覺到辦事的環(huán)節(jié)還是太多，能不能對流程進行優(yōu)化。很多工作通過互連網(wǎng)就完全可以做了。你們應(yīng)該容易收集客戶資料，很多基礎(chǔ)資料都是不變的，不要每次辦事的時候都要重新填一次資料，增加很多負擔(dān)。企業(yè)每年根據(jù)自己的發(fā)展做個用款計劃書給銀行，銀行根據(jù)用款計劃來安排資金，這樣就很有針對性，也不會做無用功。銀行還應(yīng)該有專門的人員能夠幫助企業(yè)建立用款計劃�！睂３虂硗τ罴瘓F征求客戶服務(wù)意見的是溫州中國銀行信息科技部副主任林曉東和客戶經(jīng)理蔡永志，他們正在為剛剛上線的CRM項目進行客戶動態(tài)數(shù)據(jù)的采集工作。

服務(wù)客戶是個硬道理

林曉東拜訪的挺宇集團是溫州中行的優(yōu)質(zhì)客戶，雙方最近正在商談技改方面的貸款問題。林曉東深有感觸地說：“作為溫州的第二代企業(yè)家，潘佩聰這一代要比他們的父輩知識更多，眼見更寬，交際范圍更廣，很多人都在讀MBA，有時市里的領(lǐng)導(dǎo)出國都要帶潘佩聰一起去。他們這一代對中行的客戶服務(wù)要求得更高�！�

作為入選全球20座“健康發(fā)展城市”的惟一的中國城市溫州，有著650多萬人口，2001年的GDP為933.2億元，比上年增長12.3%。非公有制經(jīng)濟占到99%以上，其中家族企業(yè)又占到78%�！�100萬人從事國際貿(mào)易，100萬人從事國內(nèi)貿(mào)易，100萬人從事本地生產(chǎn)。”溫州商報的一篇文章這樣介紹道。國內(nèi)的17家商業(yè)銀行已經(jīng)有16家在溫州開設(shè)了分支機構(gòu)，沒有開設(shè)的只剩下民生銀行1家了，香港的銀行有多過米鋪之說，其實用這句話來形容溫州市銀行的密度也不為過。在溫州，僅中國銀行就有著70多個營業(yè)網(wǎng)點。溫州經(jīng)濟的奇跡無疑為商業(yè)銀行帶來了無限的商機，盡管溫州中國銀行2001年的本外幣存款達到130多億元人民幣，在浙江省中行系統(tǒng)的排名中處于名列前茅的地位，但是在溫州當(dāng)?shù)氐墓ど蹄y行、建設(shè)銀行、農(nóng)業(yè)銀行的競爭對手研究中卻被“打入另冊”。林曉東的上司，現(xiàn)任溫州中國銀行行長的袁龍心情有點沉重地說：“在其他地方，4大國有商業(yè)銀行都是4分天下有其一。但是在溫州不是這樣，其他銀行不把你當(dāng)回事，研究對手時不包括中行�！�

袁龍是2001年5月份來溫州上任的，此前他在紹興中行工作了20年，從紹興中行成立的第一天干起，先后做過主辦會計、團委書記、紹興分行副行長、行長，是一個從基層干出來的領(lǐng)導(dǎo)。袁龍操著紹興普通話說道：“這兩年，我在紹興中行搞了兩個大的東西。一個是9001質(zhì)量體系認證，在9001的體系下，規(guī)距和標(biāo)準(zhǔn)大于行長，不是行長說了算，而是標(biāo)準(zhǔn)說了算。所謂標(biāo)準(zhǔn)，就是按照你自己定的東西來做，沒有標(biāo)準(zhǔn)的，你去建立標(biāo)準(zhǔn)，建立了標(biāo)準(zhǔn)你就要做到。再一個是客戶服務(wù)中心，2000年4月16號推出時是全省中行系統(tǒng)的第一家，同時也是紹興銀行系統(tǒng)的第一家。在紹興，服務(wù)最好的、科技最好的是中行�！闭沁@兩個東西，進一步提高了紹興中行自身的管理水平以及對客戶服務(wù)的水平。

盡管國內(nèi)的商業(yè)銀行很早就提出來服務(wù)客戶的理念，但是將貼在墻上的口號變成能夠進入實際的操作，不知道要困難多少倍。在基層工作的過程中袁龍看到，很多客戶為了弄清楚一個問題要打好多次電話進行咨詢，有的電話就直接打到行長室，而為了有效地解決客戶的各種咨詢和投訴又會占用很多時間，由于不是由專門的人員進行客戶服務(wù)，有時很難迅速和圓滿地解決這方面的問題。

袁龍最先是看到廣東電信的客戶服務(wù)中心通過Call Center來解決客戶咨詢和投訴。袁龍覺得引進Call Center向銀行客戶提供這方面的服務(wù)很有效，可以作為一種競爭的平臺來使用，就開始在紹興中行上馬Call Center，當(dāng)時把這套系統(tǒng)定位于這樣幾個功能：一、解決和接受客戶咨詢與投訴；二、從客戶咨詢和投訴當(dāng)中分析出客戶當(dāng)前的需求是什么，從而改進產(chǎn)品、改變理念。用了之后，效果很好，但是他也感到這個系統(tǒng)不是很完整，并不能夠解決關(guān)于客戶服務(wù)的所有問題。后來由于工作調(diào)動，他來到溫州中行，但是駐留在頭腦里的這個問題會經(jīng)常不自覺地跳出來，同時他也看到這個問題是基層銀行普遍存在同時又是迫在眉睫的。

從基層銀行的業(yè)務(wù)實踐來看，服務(wù)客戶的渠道是多樣的，除了Call Center之外還有人機對話、自動柜員機，還有通過業(yè)務(wù)人員與客戶面對面的接觸，盡管在前臺與客戶接觸的渠道很多，但是這些渠道都是有不同的部門來管理的，整個溫州中行沒有一個地方能夠提供出全面的客戶服務(wù)資料。不僅前臺，作為后臺的IT系統(tǒng)同樣存在著信息無法整合的問題，同一個客戶，他有可能在中行有定期存款、活期存款，還有信用卡，可能還會有貸款和結(jié)算，由于這些業(yè)務(wù)是由不同的部門來負責(zé)的，業(yè)務(wù)部門之間沒有橫向的聯(lián)系，無法將這個客戶名下所有的數(shù)據(jù)整合在一起，提供一份綜合的業(yè)務(wù)月結(jié)單，就是連袁龍這樣一個主管全面工作的分行行長也無法得到全面的客戶資料�？蛻糍Y料不完整的弊端使得溫州中行的各個部門在判斷客戶價值時會發(fā)生偏頗，有點像“盲人摸象”，有的部門摸到了象的鼻子，有的部門摸到了象的大腿，難以提供真正符合客戶價值的服務(wù)。

袁龍曾經(jīng)接過一個客戶從外地打來的投訴電話，這個客戶在外地通過信用卡消費時被告知他在銀行的存款余額不足，不能夠透支消費，但是這個客戶在溫州中行其他部門的帳上有800多萬的存款，客戶很不高興，認為他連2萬元都不能夠透支是溫州中行對他不信任，很生氣，在電話里向袁龍發(fā)了一頓火。

類似這樣的問題發(fā)生過多次，雖然最后通過其他途徑都化解了，但是產(chǎn)生問題的根源并沒有鏟除。

出了這種問題到底是誰的錯？喜歡深究的袁龍不禁要問一問。

是信用卡部有錯嗎？這樣認為顯然是冤枉他們，他們不給客戶透資完全是在執(zhí)行中行的規(guī)章制度�！皹驓w橋，路歸路。”在現(xiàn)有制度下，客戶在其他部門的存款并不能夠成為信用卡消費透資的保證。

是其他部門沒有將客戶信息提供給信用卡部門造成的錯誤嗎？更不是，銀行并沒有規(guī)定部門之間必須要互通客戶數(shù)據(jù)信息，同時業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)計時也沒有考慮部門之間的客戶數(shù)據(jù)資料的共享。

袁龍明白是現(xiàn)有管理體制造成的錯誤，是現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)計的錯誤。然而，中行在溫州地區(qū)商業(yè)銀行中的位置又難以讓他按部就班地等著從上而下的改革之光普照的那一天，他必須選擇從溫州中行開始改革，只有改革才有可能使溫州中行在競爭當(dāng)中突起，他提出了業(yè)務(wù)特色化、經(jīng)營集約化、機制市場化的改革目標(biāo)。

叫不叫CRM無所謂

有一次聚會，一位朋友講述外地一家酒店服務(wù)客戶的故事使袁龍大受啟發(fā)。這位朋友到外地出差，他經(jīng)常入住一家酒店，是這家酒店的優(yōu)質(zhì)客戶，有一次當(dāng)他來到酒店前臺登記時服務(wù)員告訴他當(dāng)天有旅游團所以沒有房間了，但是服務(wù)員將他的姓名輸進電腦后，電腦顯示他是這家酒店的優(yōu)質(zhì)客戶，酒店的服務(wù)人員馬上熱情地派專車將他送到另一家能夠提供同樣服務(wù)水準(zhǔn)的酒店。朋友是為聚會助興講的，但是在一旁的袁龍卻把這個故事與解決溫州中行客戶服務(wù)的問題聯(lián)系在一起。袁龍清楚地知道，這家酒店的服務(wù)成功之處在于它的后臺有一套客戶價值管理系統(tǒng)，它可以一目了然地將這個客戶的背景信息以及客戶在本酒店消費的行為信息反映在電腦的屏幕上，酒店前臺的服務(wù)員就是根據(jù)客戶價值信息對他進行對應(yīng)服務(wù)的。這種客戶價值信息系統(tǒng)是溫州中行所沒有的，也是袁龍想做的。

概括而言，在中行的業(yè)務(wù)中，有貸款客戶、往來結(jié)算客戶，還有信用卡客戶，能夠主動愿意提供客戶數(shù)據(jù)的是兩類。一是貸款客戶，這類客戶的數(shù)據(jù)好收集，根據(jù)流程在發(fā)放貸款之前要了解很多關(guān)于客戶的資料，客戶有時還怕銀行不了解他，自己會主動提供很多資料。二是信用卡客戶，在辦理信用卡時客戶需要填寫一些表格。但是在原來的組織結(jié)構(gòu)中沒有一個綜合的部門來考慮和管理這些客戶數(shù)據(jù)，如果將這件事情交給了客戶服務(wù)中心，由他們專門來收集和研究關(guān)于客戶數(shù)據(jù)，這個問題就可能得到有效的解決。

就任溫州中行行長之后，袁龍開始部署在自己管轄的區(qū)域內(nèi)進行這方面的改革探索�！澳莻�時候我們也不知道什么是CRM，但是當(dāng)時我們是有這種需求的。我當(dāng)時給它起了個名字叫客戶信息工程，通過它如果我們能夠?qū)⒖蛻魯?shù)據(jù)掌握了，就不得了�！被貞浧甬�(dāng)初的設(shè)想時袁龍顯得有些興致勃勃�！皬娜藙傄簧聛肀ｋU公司就推出適合他的產(chǎn)品，嬰兒的時候有適合的險種，孩子上了學(xué)之后又有新的適合他的險種，在人的生命周期中的每一階段都會有適合的險種推出，我們銀行也應(yīng)該從客戶的生命周期出發(fā)，研究客戶在每一個階段的特點是什么，他的偏好是什么，針對客戶的不同需求，提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)。我們先從客戶的靜態(tài)信息著手，然后由客戶經(jīng)理們補充動態(tài)信息，不斷地加以完善�！�

袁龍把建設(shè)“客戶信息工程”的任務(wù)交給了林曉東，面對這個任務(wù)林曉東當(dāng)時就回答說很困難�！澳憧梢砸徊揭徊降厝プ�，我不要求你一步到位�！� 袁龍告訴林曉東，“這是銀行發(fā)展的大趨勢，在這個起跑線上我們大家是一樣的，雖然我們的基礎(chǔ)不太好，但是如果我們能夠走的早一點，可能我們的變化會更大，效果會更加明顯。”

接過袁行長交辦的任務(wù)以后，林曉東開始忙碌了。他找過IBM、Oracle、NCR等國際知名公司，到上海參加過這方面的會議，還通過一個管理網(wǎng)站發(fā)表了要做這個“客戶信息工程”的信息，希望通過網(wǎng)絡(luò)得到一些幫助。消息發(fā)布到網(wǎng)站上之后，確實還是引起了很多人的關(guān)注，一些熱心人在壇子上發(fā)貼子為林曉東支招，很多人認為在地區(qū)一級的銀行去做是不可能成功的，他們認為這個東西要從上往下做，先要從北京的中國銀行總行開始做，然后到浙江省分行，然后才到了基層行。

雖然潑涼水的人很多，但是也有人給林曉東出了一些好的主意。通過在網(wǎng)上瀏覽，林曉東曉得了袁行長交給他的這個“客戶信息工程”任務(wù)，其實就是“CRM”，翻譯成中文叫客戶關(guān)系管理，他把這個信息告訴了袁龍�！拔覀兪且褂盟鼇斫鉀Q當(dāng)前存在的問題，至于它叫什么無所謂，那不是主要的。”聽了之后，一貫務(wù)實的袁龍對林曉東說。

數(shù)據(jù)大集中的缺憾

從溫州大學(xué)電子專業(yè)畢業(yè)算起，林曉東踏進溫州中行已經(jīng)整整10個年頭了。10年來，他有幸經(jīng)歷了中國銀行每一次的系統(tǒng)更換。在國有商業(yè)銀行當(dāng)中，中國銀行在信息化建設(shè)方面是走得最早的，但做的不是最好的，走了很多彎路。1992年他剛剛進入中國銀行時用的是“寶來”機，這是中國銀行專門從國外引進的，安全性雖然很好，但是穩(wěn)定性卻不好。那時候溫州中行只有5、6臺電腦，會計系統(tǒng)是通過來電腦結(jié)算的，內(nèi)部搭了個局域網(wǎng)，和下面的營業(yè)網(wǎng)點還沒有聯(lián)網(wǎng)，網(wǎng)點和中心的結(jié)算還是手工進行的，在中心用手工錄入報表，然后電腦自動匯總。林曉東記得那是在1993年做上年度結(jié)算時“寶來”機出了問題，“快要算到最后時，容量溢出來了，結(jié)果系統(tǒng)跨掉了，要重新開始算，結(jié)果是3天3夜沒有睡覺，連軸轉(zhuǎn)�！敝v起這段歷史林曉東苦笑著說。

大約過了1993年，中行開始引進了PC機，和“寶來”機比起來，林曉東感到PC機真是太先進了，數(shù)據(jù)庫是用Informix ，可以根據(jù)本地的需求自己開發(fā)系統(tǒng)，那時編程序覺得“很爽”。1995年引進了IBM/6000小型機，林曉東還到北京北方交大接受了IBM公司20多天的技術(shù)培訓(xùn)。1996年在浙江省中行實現(xiàn)了通存通兌。1999年開始進行浙江省全省范圍的數(shù)據(jù)集中，全省共設(shè)了3個點，杭州、紹興和金華。從2002年6月數(shù)據(jù)將要集中到上海。

數(shù)據(jù)大集中是必要的，也是一種趨勢，它確實能夠為上層領(lǐng)導(dǎo)進行分析決策提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，但是數(shù)據(jù)的大集中也帶來新的問題，那就是成天面對客戶的基層銀行，由于沒有關(guān)于客戶的數(shù)據(jù)，因而難以為客戶提供特色化的服務(wù)�，F(xiàn)有的數(shù)據(jù)大集中的模式，顯然是“以銀行為中心”作為出發(fā)點的，而不是“以客戶為中心”作為出發(fā)點，它無法做到客戶價值和銀行利益兼顧。在強化規(guī)范化的時候忘記了服務(wù)的特色化，在強調(diào)集中決策的同時忘記了經(jīng)營的差異化。林曉東無奈地說：“銀行法賦予我們這樣的商業(yè)銀行有權(quán)根據(jù)客戶的需要浮動利率，利率也是國外銀行最好的手段，但是我們現(xiàn)在做不了，我們要跑到金華或者是紹興去改程序才能做。做一筆修改一次是在是太麻煩了�！�

林曉東很納悶，他在思索為什么隨著我們系統(tǒng)的龐大，我們與客戶的距離會越來越遠，對客戶的反應(yīng)越來越慢了，這個問題決不是我們奮戰(zhàn)在基層銀行的客戶經(jīng)理們主觀意識造成的，而是由現(xiàn)在這種大集中的機制所造成的，在數(shù)據(jù)大集中的過程中，我們的客戶在不斷的流失。林曉東說：“從認識一個客戶直到他和我們銀行有了業(yè)務(wù)來往是很難的一個過程，我是在基層行直接面對客戶的，有很深的感受�，F(xiàn)在我們行里的客戶經(jīng)理要去拜訪客戶，他找到我說要把他分管的客戶資料打印出來，但是現(xiàn)在數(shù)據(jù)不在我這里，我拿不到數(shù)據(jù)，我只好對他說，你看這個像大客戶的話，你就手工將這些資料記錄下來吧。大集中之后客戶數(shù)據(jù)基本上都在省行，我們看不到。面對那么多需要特色服務(wù)的客戶，我們也不能等，本來可以通過技術(shù)手段完成的工作，現(xiàn)在又只能通過手工的方式來進行了�！�

其實，這只是一個方面，即便是能夠從業(yè)務(wù)系統(tǒng)中拿到客戶數(shù)據(jù)，那也是一些固定的背景數(shù)據(jù)和一些交易數(shù)據(jù)，用于判斷客戶價值的行為數(shù)據(jù)、客戶信用數(shù)據(jù)是無法拿到的，尤其是客戶經(jīng)理和客戶日常打交道過程中形成的有價值信息是在系統(tǒng)里找不到的。原因在于系統(tǒng)設(shè)計的時候是從業(yè)務(wù)角度出發(fā)的，并不是從客戶角度出發(fā)的。當(dāng)然，不僅只是中國銀行存在這種問題，國內(nèi)所有的商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中都存在這個問題。至于那些還沒有和溫州中國銀行發(fā)展業(yè)務(wù)關(guān)系的潛在客戶的信息資料，系統(tǒng)根本沒有去考慮也沒有給它留下一個位置，這部分資料只能是由客戶經(jīng)理記在自己的的小本子上，或者是錄入到電腦中的office文檔中。

用農(nóng)村改革的辦法

面對外資銀行進入國內(nèi)市場帶來的新一輪競爭，很多學(xué)者指出競爭將主要發(fā)生在那些利潤豐厚的領(lǐng)域：即爭奪那些能夠給銀行帶來80％利潤的20％高端客戶。中國居民中的高收入階層、跨國公司在華的合資企業(yè)以及一部分優(yōu)秀的中國民營企業(yè)所組成的高端客戶群，將是內(nèi)資銀行和外資銀行之間發(fā)生正面交火的“主戰(zhàn)場”�？吹桨l(fā)表在報紙上的這種言論，袁龍笑著說：“空談20：80價值不大，問題在于我們不知道這20%是誰?他們具體的信息究竟是什么？而不是我們連20：80的道理都不知道。”

客戶經(jīng)理們經(jīng)常對袁龍說他們拜訪的客戶很重要，希望行長一同去拜訪客戶，袁龍認為，拜訪沒有關(guān)系，這是應(yīng)該的，但是你分析了這個客戶的價值沒有，這個客戶是不是非要我去。這個客戶喜歡聽什么，最近關(guān)心什么，我去了之后要對客戶說什么�，F(xiàn)在的結(jié)果往往是，由于客戶經(jīng)理會做工作，行長可能出面拜訪了一個小客戶，而應(yīng)該拜訪的大客戶卻被冷落。袁龍說：“其實，行長也是資源，要根據(jù)客戶的成熟程度和價值，來分配行長資源�！碑�(dāng)他聽了林曉東分析挺宇集團這個客戶的價值之后，他馬上讓林曉東安排要親自拜訪一下挺宇集團年輕的總經(jīng)理潘佩聰。

袁龍?zhí)岢鍪占蛻粜畔⒁獧M向到邊，縱向到點。要保留有價值的客戶，并且要使他們的價值最大化，更要培植潛在的客戶。真正做到“客戶發(fā)財我高興、客戶發(fā)展我受益�！痹谠埖某珜�(dǎo)下，溫州中行成立了CRM項目小組。袁龍自己擔(dān)任組長，林曉東擔(dān)任副組長。CRM小組挑選的成員目前還不都是業(yè)務(wù)骨干，但是他們都是30多歲的年輕人，文化基礎(chǔ)好，在銀行都工作了7、8年，有業(yè)務(wù)方面的經(jīng)驗，精力旺盛，是個向上的群體。袁龍說：“這個項目小組就是給他們提供一塊自由發(fā)展的天地，讓他們們自己種這塊地，種好了，就記在他們的經(jīng)歷當(dāng)中，CRM做得越好，他們的成就感就會越強，因為他們是有功勞的。我在給大家開會時，將政治思想工作手段都用上了�！�

對林曉東來說，項目調(diào)研的過程同時也是一個學(xué)習(xí)的過程，他沒有放過任何一個機會。了解得越多，項目的雛形在他的頭腦中就會越清晰，由于他學(xué)的是技術(shù)，在行里編過很多和業(yè)務(wù)有關(guān)的程序，因此他會從編程的角度來思考業(yè)務(wù)過程如何通過技術(shù)來處理，由于他做過很長時間客戶服務(wù)中心的工作，他也在設(shè)想客戶服務(wù)的工作可以通過何種技術(shù)得以實現(xiàn)。

什么是好的，適合自己的才是好的。這個適合的條件，包括價格、包括目前的管理水平、包括使用這套系統(tǒng)的客戶經(jīng)理等等。林曉東認識到，由于客觀基礎(chǔ)不一樣，從國外照搬一個東西是不能夠成功的，很多功能在他們那里是無法運行的，現(xiàn)在一下子還要不了那么多的功能，只要能夠幫助行里的客戶經(jīng)理就好了。多余的功能有可能會浪費投資，有的地方能夠通過CRM解決問題，有些問題通過CRM也是解決不了的，必須要結(jié)合本地的具體情況，與其說是做CRM，不如說是在做一個解決問題工程。他們先后和國內(nèi)外許多CRM廠商進行了廣泛接觸，去年年底溫州中行在進行了項目的綜合評價之后，將繡球拋給創(chuàng)智科技公司，由創(chuàng)智科技為他們量身打造一套適合基層銀行的CRM解決方案。

對于實施CRM的成功，袁龍既寄予希望，又充滿信心。有著在紹興中行成功推行9001質(zhì)量認證經(jīng)驗的袁龍說：“退一步講，CRM就是不能夠解決全部問題，但是總能夠解決問題。往往在開始上的時候是很難的，讓員工們感到很煩，問題也很多，大家不熟悉，又看不到好處。其實不僅是CRM，任何事情都是這樣一個規(guī)律。我們要普及CRM的理念，要去積極引導(dǎo)，讓大家去接受這個理念，通過各種方式，例如開會、布置調(diào)研題目、出題目考試，讓大家把碰到的，為之絞盡腦汁的，百思不得其解的問題擺出來，把這些存在的問題和當(dāng)前我們溫州中行業(yè)務(wù)的發(fā)展緊密地聯(lián)合起來，找出解決辦法，不是為了CRM而CRM；再就是我們要從小規(guī)模、從基礎(chǔ)條件比較好的地方開始搞，從容易成功的環(huán)節(jié)開始搞，通過試行，讓大家先嘗到甜頭，讓他們感到成功。中國農(nóng)村改革就是用這樣的辦法成功的，領(lǐng)導(dǎo)干部要帶頭。我們的CRM不會不成功，無非是解決的問題可能沒有那么多。這沒關(guān)系，發(fā)現(xiàn)問題之后，我們再改進。” 越說越興奮的袁龍正了一下身子，并習(xí)慣性地扶了一下架在鼻梁上的金邊眼鏡。

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