擴(kuò)展CRM，再造企業(yè)組織體系

王廣宇　2002/04/18

從結(jié)構(gòu)“金字塔”到組織“再造”

　　20世紀(jì)古典組織結(jié)構(gòu)理論長期在企業(yè)組織設(shè)計(jì)中占主導(dǎo)地位。體現(xiàn)了統(tǒng)一指揮、效率優(yōu)先、幅度合理、權(quán)責(zé)一致和分工協(xié)作的傳統(tǒng)企業(yè)的最優(yōu)組織結(jié)構(gòu)常被稱作“金字塔”結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)是決策權(quán)集中、管理層次較多，職能部門獨(dú)立，有較明顯和嚴(yán)格的等級(jí)。下圖是一個(gè)典型的“金字塔”結(jié)構(gòu)的企業(yè)模型：

　　集權(quán)式的金字塔型組織結(jié)構(gòu)，高度集權(quán)、信息結(jié)構(gòu)多層次與單一傳遞的渠道，往往使得企業(yè)內(nèi)各職能部門缺乏橫向聯(lián)系，信息交流不暢、交易成本高昂，逐漸不能適應(yīng)協(xié)調(diào)、監(jiān)控、評(píng)估和決策日益復(fù)雜的環(huán)境。對(duì)于規(guī)模龐大、聯(lián)系廣泛、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、功能綜合的現(xiàn)代企業(yè)，以分工為基礎(chǔ)的組織安排，逐漸開始朝著以決策分工為基礎(chǔ)的組織演變。

　　為適應(yīng)管理決策復(fù)雜化、環(huán)境多變化、信息龐大化、時(shí)機(jī)短暫化、決策群體化和效應(yīng)連鎖化的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的重大變革，人們開始采用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、資源共享體系、以及直接聯(lián)系制、臨時(shí)領(lǐng)導(dǎo)制和自我管理制等組織手段，對(duì)企業(yè)的組織進(jìn)行改造。

　　20 世紀(jì)八、九十年代之交，美、日等發(fā)達(dá)國家的企業(yè)在提高競爭力的呼聲中開始重新認(rèn)識(shí)組織再造問題，這場熱潮到90年代中期達(dá)到了頂點(diǎn)。一系列新的管理思想，與突破性發(fā)展的信息技術(shù)相結(jié)合，創(chuàng)造出了組織再造理論�！霸僭臁保≧eengineering）一詞，由麻省理工學(xué)院（MIT）教授米歇爾·哈默(Michael Hammer) 于1990年首先使用；1993年，哈默和管理咨詢專家詹姆斯·錢伯爾(James Champy)合作出版的《再造企業(yè)工商管理革命宣言》（《Reengineering the Corporation-a Manifesto for Business Revolution》）一書中，正式提出企業(yè)“再造”的定義：為了在衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務(wù)流程，其中衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)包括產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、成本、員工工作效率等。人們逐漸認(rèn)識(shí)到，信息時(shí)代或經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)化的趨勢下，傳統(tǒng)的管理層級(jí)將由信息權(quán)威的高下所更替，由此產(chǎn)生的組織設(shè)計(jì)將以信息的傳輸、處理和轉(zhuǎn)化為決策的效率為核心。

　　再造組織，也由此成為企業(yè)通過CRM系統(tǒng)應(yīng)用來提高核心競爭力的目標(biāo)之一。哈默和錢伯爾在定義“再造”時(shí)為其“顯著改善”的含義制訂了一個(gè)目標(biāo)：周轉(zhuǎn)期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度和企業(yè)收益提高40%，市場份額增長25%__現(xiàn)在看來，企業(yè)通過CRM系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)組織再造，取得這種“躍升”式的進(jìn)步是極具可能的。

可擴(kuò)展性：CRM再造組織的關(guān)鍵

　　CRM成功的實(shí)現(xiàn)組織再造可以提高企業(yè)的決策的效率，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性。但在再造過程中勢必因觸動(dòng)部分組織的局部利益而產(chǎn)生抵觸。因此再造不僅要合理規(guī)劃重新設(shè)計(jì)的組織，要考慮化建立什么樣的組織，如何有效地建立這些組織、如何使組織有效發(fā)揮作用等問題。這種情況下，構(gòu)建的層級(jí)組織是否具有可擴(kuò)展性將成為關(guān)鍵。

　　即使從實(shí)際應(yīng)用的角度來看，CRM劃分組織系統(tǒng)也要考慮到企業(yè)不同層級(jí)的需求。首先，在企業(yè)與客戶有密切聯(lián)系的主要部門：市場營銷、銷售和客戶服務(wù)部，CRM系統(tǒng)將滿足這些部門級(jí)的需求，提高市場決策能力、加強(qiáng)統(tǒng)一的銷售管理、提高客戶服務(wù)質(zhì)量；其次，CRM必須將企業(yè)的市場、銷售和服務(wù)協(xié)同起來，建立市場、銷售和服務(wù)之間的溝通渠道，也就是滿足企業(yè)部門協(xié)同級(jí)的需求；最后，CRM要與企業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)緊密結(jié)合，以客戶為中心優(yōu)化生產(chǎn)過程，必須滿足企業(yè)級(jí)的管理需求。只有滿足以上層級(jí)、具備良好擴(kuò)展性的組織，才是CRM再造的目標(biāo)。

　　企業(yè)中對(duì)CRM有最強(qiáng)烈需求的是市場營銷、銷售和客戶服務(wù)等部門。要滿足部門級(jí)的需求，CRM系統(tǒng)至少應(yīng)該包含數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)挖掘系統(tǒng)、銷售（自動(dòng)化）管理、營銷（自動(dòng)化）管理、客戶服務(wù)與支持等子系統(tǒng)，從而支持市場營銷部門開展市場活動(dòng)管理、跟蹤和反饋、進(jìn)行活動(dòng)評(píng)價(jià)，同時(shí)得到對(duì)客戶的構(gòu)成、地理分布等信息，分析客戶行為、對(duì)客戶狀態(tài)進(jìn)行分類；支持銷售部門提出銷售任務(wù)、分配任務(wù)、評(píng)價(jià)和度量銷售；同時(shí)使客戶服務(wù)部門及時(shí)得到系統(tǒng)提供的為客戶服務(wù)的準(zhǔn)確信息，保證服務(wù)中心一致對(duì)待客戶案等。

　　協(xié)同級(jí)需求，主要解決企業(yè)在運(yùn)作過程中遇到的實(shí)時(shí)傳遞信息和渠道優(yōu)化的問題。滿足了企業(yè)的部門協(xié)同級(jí)的需求，CRM才能將市場、銷售和服務(wù)部門緊密地結(jié)合在一起。只有將營銷數(shù)據(jù)分析的結(jié)果實(shí)時(shí)傳遞給銷售和服務(wù)部門，它們才能更好地理解客戶的行為，留住老客戶；同時(shí)銷售和服務(wù)部門收集的信息也要及時(shí)傳遞給市場部門以便對(duì)銷售、服務(wù)和投訴等信息進(jìn)行及時(shí)分析，從而制定出更有效的競爭策略。渠道優(yōu)化則是指在眾多的銷售渠道中選取效果最佳、成本最低的銷售渠道�？傊ㄟ^市場、銷售和服務(wù)部門的協(xié)同工作，可以達(dá)到企業(yè)實(shí)時(shí)掌握商機(jī)的目標(biāo)。

　　CRM還要滿足企業(yè)級(jí)管理的需求，因?yàn)樵S多企業(yè)往往存在比較復(fù)雜的管理系統(tǒng)，如果它們相互孤立，就很難充分發(fā)揮各系統(tǒng)的功能。CRM要擔(dān)負(fù)起不同系統(tǒng)之間的相互協(xié)調(diào)功能，充分提高企業(yè)的運(yùn)作效率、降低IT系統(tǒng)的成本。企業(yè)管理系統(tǒng)如財(cái)務(wù)系統(tǒng)、后端支持生產(chǎn)制造的ERP、支持供應(yīng)流轉(zhuǎn)的SCM等系統(tǒng)，都要通過CRM整合形成一個(gè)閉合的系統(tǒng)，全面提高企業(yè)運(yùn)作的能力。CRM與這些系統(tǒng)的結(jié)合主要表現(xiàn)在：1）CRM要從企業(yè)已有系統(tǒng)中獲得客戶數(shù)據(jù)和信息；2）CRM系統(tǒng)可以直接集成企業(yè)已有IT系統(tǒng)中的一些模塊，利用已有系統(tǒng)的功能，同時(shí)也降低了自身的成本；3）CRM的分析結(jié)果可以被企業(yè)內(nèi)其他IT系統(tǒng)所運(yùn)用。

　　AT＆T公司在近年完成的組織再造中，將企業(yè)改組為由20個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營單元組成的網(wǎng)絡(luò)制組織，首次讓每個(gè)基層經(jīng)理全面負(fù)責(zé)定價(jià)、營銷及產(chǎn)品開發(fā)等工作。它首先依技術(shù)、產(chǎn)品和職能選擇核心業(yè)務(wù)，重組經(jīng)營單位，依分立化、扁平化原則更新組織結(jié)構(gòu)；其次設(shè)計(jì)上層組織結(jié)構(gòu)，核心任務(wù)是管理各經(jīng)營單位的資本金投入和資金分配，制定公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略并審定各經(jīng)營單位的經(jīng)營戰(zhàn)略，廣泛宣傳公司的目標(biāo)與價(jià)值觀念，積極推進(jìn)知識(shí)資本營運(yùn)；再次是建立健全廣域協(xié)調(diào)機(jī)制，促使分散各地的既具獨(dú)立性又相互依賴的經(jīng)營單位之間進(jìn)行直接的網(wǎng)絡(luò)化聯(lián)系，以利于知識(shí)共享，進(jìn)行靈活的多樣化合作，節(jié)約公司內(nèi)協(xié)調(diào)、監(jiān)控等管理費(fèi)用；最后是用共同的企業(yè)文化把員工聯(lián)結(jié)起來，增強(qiáng)其能動(dòng)性和創(chuàng)造性；同時(shí)加強(qiáng)了協(xié)調(diào)功能，實(shí)現(xiàn)了各經(jīng)營單位之間的有效競爭，以及公司內(nèi)部資源配置最優(yōu)化和功能擴(kuò)張最大化的目標(biāo)。

結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)分析：CRM再造組織的工具

　　系統(tǒng)架構(gòu)是企業(yè)在實(shí)施CRM項(xiàng)目時(shí)首先必須開展的工作。一個(gè)適合企業(yè)革新的組織體系和整合的業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)架構(gòu)，對(duì)于CRM項(xiàng)目實(shí)施的全過程具有至關(guān)重要的意義。在設(shè)計(jì)CRM的系統(tǒng)架構(gòu)時(shí)，進(jìn)行企業(yè)的結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)分析――這也是企業(yè)組織再造的第一步。

　　結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)分析是CRM項(xiàng)目實(shí)施中，對(duì)企業(yè)組織各部門、各種業(yè)務(wù)及其處理過程詳細(xì)調(diào)查了解的基礎(chǔ)上，提出CRM系統(tǒng)和企業(yè)組織的新邏輯方案的工作。這個(gè)方案的實(shí)施中，將包括下述工作的匯總：組織結(jié)構(gòu)分析與功能調(diào)查與分析；業(yè)務(wù)流程調(diào)查與分析；數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)流程調(diào)查分析。通過這些調(diào)查分析工作，將獲得以下成果：

　　1、劃分系統(tǒng)組織和子系統(tǒng)

　　要調(diào)查企業(yè)的現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、物資與資金的流程、信息的流程、業(yè)務(wù)分工等情況，進(jìn)行組織與功能的配比分析，征求多方意見，劃分出組織系統(tǒng)圖表；

　　2、整理系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程

　　要全面細(xì)致地了解整個(gè)企業(yè)基于各個(gè)職能部門的業(yè)務(wù)及其流程，并對(duì)各種業(yè)務(wù)的輸入、輸出、處理過程，以及處理的速度、數(shù)量、現(xiàn)存障礙等的清楚的調(diào)查；用文字和圖例做出業(yè)務(wù)流程圖TFD（Transaction Flow Diagram）；

　　3、分析數(shù)據(jù)及數(shù)據(jù)流程

　　了解企業(yè)的各類報(bào)告、報(bào)表、票據(jù)及計(jì)劃、資料等系統(tǒng)數(shù)據(jù)，查清其來源、去向及處理方法和過程，得到完整的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和數(shù)據(jù)流程圖DFD（Data Flow Diagram）；

　　4、梳理業(yè)務(wù)操作過程的管理模型和方法

　　現(xiàn)在看來，CRM的結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)分析，至少可以幫助企業(yè)對(duì)組織再造中的如下根本性問題做出基本回答：

　　1）通過借助信息技術(shù)的力量，去擺脫組織運(yùn)作中的陳舊方式，從跨職能的角度來看待基本的管理過程，重新定義組織的工作任務(wù)，系統(tǒng)地尋求根本性的改變?nèi)ミ_(dá)到經(jīng)營管理的突破和跨越。

　　2）CRM組織再造的焦點(diǎn)集中在客戶及客戶關(guān)系上，要運(yùn)用結(jié)果導(dǎo)向和團(tuán)隊(duì)設(shè)置的方法，通過嚴(yán)格的績效評(píng)估，來確定工作過程的職能，同時(shí)再造要求高層管理者的實(shí)質(zhì)性參和全體員工的投入。

　　3）再造的組織，以知識(shí)信息資源的共享和技術(shù)優(yōu)勢為依托，具有開放性、實(shí)時(shí)性、主動(dòng)性、虛擬性，適于實(shí)施與客戶交互式設(shè)計(jì)、多樣化生產(chǎn)、全程營銷的經(jīng)營模式；強(qiáng)調(diào)知識(shí)的創(chuàng)造、共享和應(yīng)用而非知識(shí)壟斷。

　　思科公司（Cisco）是被公認(rèn)的通過應(yīng)用CRM獲取成功的企業(yè)。它在設(shè)計(jì)企業(yè)組織體系時(shí)，一方面將供貨商、制造商和裝配商切密聯(lián)系起來，每個(gè)成員的地位平等，實(shí)現(xiàn)了利用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)使各企業(yè)間的技能和知識(shí)充分的交流，讓業(yè)務(wù)流程銜接的既便捷又緊密、經(jīng)濟(jì)，從而使各成員都獲得了傳統(tǒng)組織中為分工協(xié)作所付出的計(jì)劃、指揮、協(xié)調(diào)及監(jiān)控等成本費(fèi)用的大幅削減所帶來的好處；另一方面，Cisco又通過系統(tǒng)化結(jié)構(gòu)分析，將軟件與網(wǎng)絡(luò)開發(fā)部門列為企業(yè)最主要的職能部門，把企業(yè)的戰(zhàn)略資源盡量集中到這一核心能力的開發(fā)上，而將非核心的業(yè)務(wù)以外包的方式，承包給企業(yè)松散的合作伙伴或其它企業(yè)，這樣降低外部交易成本和核心能力喪失的風(fēng)險(xiǎn)，使自己的生產(chǎn)能力持續(xù)提高。所以，Cisco的持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲得，一定程度上，應(yīng)歸功于實(shí)施CRM完成的以分立化、扁平化為特征的組織再造。

作者供稿　CTI論壇編輯

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