“融合”引領(lǐng)國際電信業(yè)并購風(fēng)暴
　　2006年上半年，國際電信領(lǐng)域的并購事件令人應(yīng)接不暇，無論是收購者還是被購者都是業(yè)界中的巨頭：愛立信收購馬可尼；阿爾卡特與朗訊合并；諾基亞的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)和西門子運營商相關(guān)的移動-固網(wǎng)業(yè)務(wù)合并。業(yè)界估計，這些大手筆的并購案將引發(fā)新的并購事件，目前已傳出北電可能“聯(lián)姻”摩托羅拉的消息。
　　此外，7月份美國AT＆T收購南方貝爾，成為運營領(lǐng)域引人關(guān)注的一件大事。而如果此次德國電信能夠成功收購英國電信，則將是運營商領(lǐng)域又一大并購案。
　　是什么力量推動了這些巨頭之間的并購？答案很簡單，那就是“融合”。
　　信息產(chǎn)業(yè)部通信科技委副主任韋樂平總工指出，“未來的電信業(yè)，移動和固網(wǎng)將走向融合，三業(yè)將走向融合，包括市場、監(jiān)管、商務(wù)模式，最終都有可能趨向融合�！�
　　正是融合的驅(qū)動力促使了制造巨頭，運營巨頭之間的并購，以通過資源的重組互補來應(yīng)對電信業(yè)融合的趨勢。而違背電信業(yè)融合趨勢，依賴單一業(yè)務(wù)經(jīng)營的運營商則陷入了困境。據(jù)最新公布的上半年財報顯示，中國網(wǎng)通的發(fā)展陷入停滯，利潤同比下降7.7%。
　　英國電信是經(jīng)營最好的固網(wǎng)運營商，但其成功是建立在融合業(yè)務(wù)的創(chuàng)新上，英國電信沒有移動網(wǎng)絡(luò)，但通過與沃達豐等移動運營商的合作來為用戶提供融合業(yè)務(wù)，從而保證了業(yè)務(wù)的良性發(fā)展。
　　而移動運營商沃達豐也意識到了“唯移動”經(jīng)營戰(zhàn)略的風(fēng)險，正在試圖調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，以提供移動、固網(wǎng)融合的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。最近業(yè)界傳出，沃達豐將出售合資公司Verizon無線的股票，并有意收購大東電報局以獲得固網(wǎng)資源。
　　反思美國電信模式
　　從全球電信業(yè)的并購，以及各大運營商的業(yè)務(wù)調(diào)整，可看到“融合”思維已經(jīng)滲入到產(chǎn)業(yè)，并影響到企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。而在這種思潮之下，我們必須對電信業(yè)改革的先行者——美國模式進行反思。
　　1984年FCC分拆了AT＆T，期望通過分業(yè)經(jīng)營和分區(qū)域經(jīng)營來實現(xiàn)市場的有效競爭，但隨著各大運營商之間的購并，美國電信市場形成了五家寡頭運營商，并且正逐步向雙寡頭壟斷方向發(fā)展。
　　這些合并是運營商實現(xiàn)業(yè)務(wù)融合的資源整合，是企業(yè)滿足客戶綜合化信息需求的一種市場反應(yīng)，是企業(yè)應(yīng)對市場競爭的必然行為。
　　通過重組，表面上看來運營商的數(shù)量大大將少，但并沒有影響到市場的有效的競爭，反而在重組之后，通過業(yè)務(wù)的有效融合實現(xiàn)了市場的全方位競爭。
　　畢竟，如今的電信業(yè)版圖和20年前已大不一樣，不同電信板塊之間的相互競爭在以前根本不存在，而現(xiàn)在每個人都在進入對方的市場。
　　因此，在市場力推動下的資源優(yōu)化，同時這也宣告了當初美國電信業(yè)改革的失敗，其分業(yè)經(jīng)營、分區(qū)域經(jīng)營的改思路是違背電信業(yè)發(fā)展規(guī)律的。
　　融合是我國電信業(yè)重組的支點
　　在全球電信業(yè)掀起合并風(fēng)潮時，中國電信業(yè)也在進行一場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。但從效果來看，在業(yè)務(wù)上，并沒有革命性的創(chuàng)新業(yè)務(wù)；在收入構(gòu)成上來看，也未能改變語音收入為主的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)模式。因此，中國電信業(yè)的轉(zhuǎn)型目標遠未實現(xiàn)。
　　而問題的根源在于目前電信業(yè)的資源配置模式背離了電信業(yè)的融合趨勢。
　　分業(yè)經(jīng)營模式人為地把一個統(tǒng)一的電信市場分為多個部分，運營商的業(yè)務(wù)創(chuàng)新只能局限于固網(wǎng)領(lǐng)域或者移動領(lǐng)域，但產(chǎn)業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律要求網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)的融合，客戶也要求運營商提供綜合化的融合業(yè)務(wù)。這就是為什么目前我國運營商的創(chuàng)新業(yè)務(wù)無法取得突破性效果的原因，而相反，一些突破分業(yè)經(jīng)營政策限制的“爭議性”業(yè)務(wù)卻大受用戶歡迎。
　　所以，“融合”是我國電信業(yè)轉(zhuǎn)型成功的基石和方向，而要實現(xiàn)融合，就必須打破分業(yè)經(jīng)營模式，對市場資源進行有效重組。
　　電信業(yè)重組，首先要順應(yīng)電信業(yè)的融合趨勢。移動和固定的融合、三業(yè)的融合，代表了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向，全業(yè)務(wù)經(jīng)營將是必然選擇。此外，電信業(yè)與有線電視的融合也開始步入實質(zhì)階段。因此，電信業(yè)的重組除了考慮移動固網(wǎng)的融合之外，也要將有線電視納入重組計劃之中。
　　第二，重組要考慮電信市場的合理競爭布局。實踐證明，電信業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟特征適合寡頭競爭；電信業(yè)的融合趨勢又要求運營商必須實現(xiàn)全業(yè)務(wù)經(jīng)營。因此，重新組建3-4家實力相當?shù)娜珮I(yè)務(wù)運營商進行寡頭競爭，將是下一輪重組的理性選擇。
　　此外，網(wǎng)絡(luò)及業(yè)務(wù)的融合，客觀上需要行業(yè)監(jiān)管政策和組織架構(gòu)上的融合。目前，推進三網(wǎng)融合的最大障礙之一就是體制問題。不同部門之間的利益沖突，不同商業(yè)模式之間的沖突都尚未理順。因此，如何實現(xiàn)體制的融合將是實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)融合的最大挑戰(zhàn)。
　　另外，實現(xiàn)融合之后的電信業(yè)競爭將更加復(fù)雜和激烈，企業(yè)競爭與產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展也將是監(jiān)管必須考慮的一個重點。

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