今年5月，攜程以4億美元的價格閃電并購了藝龍37.6%的股份，成為最大股東，彼時攜程CEO梁建章在內(nèi)部郵件描繪了藝龍未來的發(fā)展目標(biāo)：“藝龍將繼續(xù)專注于做中國人的全球酒店預(yù)訂專家，酒店專家的定位，在世界上造就了一些非常成功的電子商務(wù)公司，比如Booking.com。在中國，這個酒店專家的定位未來也一定前途無量。藝龍繼續(xù)保持獨(dú)立上市，獨(dú)立運(yùn)營。”在內(nèi)部郵件中，梁建章提出了藝龍對標(biāo)Booking的發(fā)展規(guī)劃。在藝龍CEO崔廣福發(fā)布的內(nèi)部郵件中同樣表達(dá)了延續(xù)對標(biāo)Booking的目標(biāo)：“我們既有的住宿專家定位，既有的移動住宿預(yù)定戰(zhàn)略不會改變。酒店專家的定位，在世界范圍內(nèi)有許多成功的案例，比如Booking、Agoda、Hotels。com。在中國，這個酒店專家的定位未來也一定前途無量！”。

　　一如所有的并購一樣，被并購方無一不是難逃裁員及管理層出局的境地，之前的91，土豆都是一樣，藝龍也免不了這樣的命運(yùn)。7月8日，藝龍CEO崔廣福出局，取而代之的是攜程高管的進(jìn)入，攜程原副總裁及無線事業(yè)部總經(jīng)理江浩出任藝龍CEO(對，你沒看錯，就是被八卦的攜程四君子之一季琦的親妹夫，攜程1999年成立之初即加盟的骨灰級高管)，攜程副總裁兼天海郵輪執(zhí)行副總裁周榮任CSO(首席戰(zhàn)略官)。

　　攜程的戰(zhàn)略是：一站式旅行服務(wù)提供商。在此定位的基礎(chǔ)上攜程已有14個一級頻道，在旅游市場也通過并購，合縱連橫幾乎所有的大型旅游公司都和攜程有千絲萬縷的關(guān)系，攜程的股價也翻3倍增長到70美金，市值突破100億美金。這說明一站式的戰(zhàn)略是非常成功的，而且國內(nèi)去哪兒、同程、途牛等大型OTA也都是沿用的這個戰(zhàn)略。

　　那為什么攜程對藝龍的定位不是一站式的旅游服務(wù)，為什么攜程期望將藝龍對標(biāo)Booking？

　　1、攜程對標(biāo)priceline，期望類Booking業(yè)務(wù)對市值的提升

　　攜程CEO梁建章在多個場合表達(dá)了攜程對標(biāo)Priceline的看法，同時對標(biāo)priceline的估值認(rèn)為攜程仍有有較大的潛力，其表示：“全球前四大互聯(lián)網(wǎng)公司，Google市值排第一，亞馬遜和Facebook不相上下，Priceline第四，簡單地代入中國互聯(lián)網(wǎng)公司，百度相當(dāng)于Google；阿里巴巴相當(dāng)于亞馬遜；騰訊相當(dāng)于Facebook；那么攜程就相當(dāng)于Priceline。”priceline的產(chǎn)品布局和市值支撐體系中，Booking是最重要的部分。2015年Q1，Priceline集團(tuán)總預(yù)訂量達(dá)到138億美元，毛利達(dá)到17億美元，同比增長19%，酒店間夜量超過1億，其中超過78%是Booking帶來的，其也是priceline最主要利潤的貢獻(xiàn)來源，而且booking增長超過40%。而且Booking。com已經(jīng)占據(jù)全球酒店業(yè)買賣近1/10的市場份額，歐洲更是有超過50%的酒店是通過Booking。com預(yù)訂。自從2005年以1.33億美金收購Booking以來，Priceline年度營收已增長了兩倍，股價也已增長了20倍，達(dá)到630億美金，成為美國市值第五大互聯(lián)網(wǎng)公司。

　　而藝龍2015年Q1總營收為2.258億元，虧損1.807億元，酒店間夜量為930萬，酒店覆蓋量28萬，市值僅4.6億美金，占攜程市值的4.55%。若藝龍能成為攜程的Booking，那對攜程的價值具有巨大的想象空間。

　　2、酒店行業(yè)盈利能力強(qiáng)，增長空間大

　　縱觀旅游行業(yè)，酒店仍然是目前盈利能力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)，其次是度假、機(jī)票等。而機(jī)票由于上游供應(yīng)商集中，議價能力強(qiáng)，所以機(jī)票的代理傭金從2007年前的11%降為2015年的0傭金，這意味著代理機(jī)票產(chǎn)品本身幾乎無利可圖。

　　同時酒店具有較大的發(fā)展空間，行業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)未飽和。根據(jù)勁旅智庫監(jiān)測數(shù)據(jù)，我國酒店在線滲透率為27.3%，無論從現(xiàn)有存量還是未來市場增量來看，酒店都有非常大的發(fā)展空間。這就得感嘆崔廣福的遠(yuǎn)見，早早的將業(yè)務(wù)聚焦于傭金較高的酒店行業(yè)。

　　3、應(yīng)對愈演愈烈的價格戰(zhàn)和吸引低端、價格敏感型用戶

　　中國市場太大了，用戶太多了，直接導(dǎo)致了價格戰(zhàn)屢試不爽！根據(jù)易觀國際2015年4月App月活數(shù)據(jù)，排名前10位的APP月活都超過9000萬，最高的微信突破4億，要知道布局全球市場，市值2600億美金的Facebook才8億月活，根據(jù)用戶來計算，日活排名前10位的APP市值都超過290億美金。市場大導(dǎo)致競爭激烈，競爭激勵導(dǎo)致用戶選擇多，用戶選擇多加之企業(yè)不斷copy的習(xí)慣導(dǎo)致產(chǎn)品不能有非常明顯的區(qū)隔，產(chǎn)品區(qū)隔不強(qiáng)就導(dǎo)致價格戰(zhàn)成為了唯一的利器，所以才有了打車軟件的補(bǔ)貼、外賣的補(bǔ)貼。OTA也一樣，一元門票，一元海外游，補(bǔ)貼返現(xiàn)等。攜程作為服務(wù)商旅等高端用戶的OTA，本身價格不具有優(yōu)勢，價格不具有優(yōu)勢導(dǎo)致對價格敏感型用戶及三四線市場吸引度和競爭力不及競爭對手。

　　藝龍作為與攜程PK了10余年的競爭對手，一直秉承的是比攜程便宜的價格戰(zhàn)打法，所以在低端酒店市場可以是攜程的補(bǔ)充，攜程完全可以用控股的藝龍發(fā)起酒店的價格戰(zhàn)來搶占去哪兒、同程、美團(tuán)的市場和價格敏感型客戶，而價格敏感型客戶會隨著收入的增加而提升自己的消費(fèi)品質(zhì)，之后從子品牌轉(zhuǎn)移至大的母品牌相對更容易，這個很容易理解，小米為什么要做高端Note系列？就是希望用小米的用戶收入增長后仍然投入到自己的懷抱，而不是三星或者蘋果。

　　盡管崔廣福從2007年入主藝龍，定位酒店對標(biāo)Booking也獲得了一定的成績，但仍有較大差距，原因何在？有哪些Booking具有的優(yōu)勢是中國市場或者崔廣福時代的藝龍所不具備的？

　　1、Booking是一家技術(shù)公司，藝龍是一家零售公司

　　Booking本質(zhì)是一家技術(shù)性搜索平臺，領(lǐng)先的算法技術(shù)是其迅速成長的基礎(chǔ)，Booking結(jié)合多種因素算法對結(jié)果排序進(jìn)行展示，Booking的算法會不斷演變，比如2013年整合了點(diǎn)對點(diǎn)交通方式的搜索技術(shù)等，最終會使那些沒有對酒店服務(wù)提供全面信息的酒店處于“不利”地位，某種意義上說，Booking就是旅行行業(yè)的百度、谷歌。

　　Booking大中國區(qū)總經(jīng)理賴軍在采訪中也曾提到，Booking所有的功能和設(shè)計，都是以數(shù)據(jù)作為支撐的，什么東西在什么時候出現(xiàn)，不是憑個人判斷的，完全是根據(jù)用戶行為來決策的，非�？茖W(xué)。即使是CEO的主意，如果得不到數(shù)據(jù)上的支持，一樣也辦不了。

　　Booking前全球CEO現(xiàn)任priceline CEO Darren Huston也表達(dá)了類似的觀點(diǎn)“我是一個親力親為的人，我有軟件方面的背景。他們就在我門外做網(wǎng)站，我們網(wǎng)站上任何一個部分都做過A/B測試。”唯數(shù)據(jù)論唯技術(shù)論帶來的結(jié)果是Booking的轉(zhuǎn)化率是行業(yè)平均水平的兩到三倍，而且它在競爭中憑借“結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢”勝過了其他OTA對手。

　　國內(nèi)技術(shù)性公司，做的最好的就是攜程和去哪兒，去哪兒成立之初就是一家技術(shù)型公司，攜程自技術(shù)出生的梁建章回歸后也轉(zhuǎn)變成了一家技術(shù)性公司，外在表現(xiàn)是晉升的VP大多都有較強(qiáng)的技術(shù)背景。

　　而藝龍一直以來技術(shù)都是薄弱環(huán)節(jié)，從528攜程系統(tǒng)崩潰后為藝龍導(dǎo)流居然導(dǎo)致藝龍網(wǎng)站快速崩潰可見一斑，藝龍的網(wǎng)站此前2011年7月，2012年9月，2012年12月，2013年2月，2014年12月等時段也曾多次出現(xiàn)崩潰，技術(shù)薄弱不僅帶來的用戶體驗(yàn)差，新業(yè)務(wù)發(fā)展受制，更會導(dǎo)致用戶流失。崔廣福在2012年9月宕機(jī)26小時后曾微博發(fā)起了投票，“藝龍網(wǎng)服務(wù)器宕機(jī)時間長達(dá)26小時，你還會用藝龍嗎？“結(jié)果明確表示不會再使用的占11%，持觀望態(tài)度的也占40%。。

　　藝龍的技術(shù)薄弱的致命缺陷一直未得到解決，崔廣福營銷和零售的工作經(jīng)歷也導(dǎo)致其對價格戰(zhàn)過分的的推崇，對技術(shù)重視程度不夠，藝龍一步步走向勢微的現(xiàn)狀。

　　2、Booking是一家創(chuàng)新公司，而藝龍創(chuàng)新能力匱乏

　　Booking成立之不是采用Expedia等OTA現(xiàn)有的預(yù)付模式，而是創(chuàng)造性的主要采用現(xiàn)付模式。這直接成就了Booking和Priceline，要知道現(xiàn)付模式之初也存在客戶入住后OTA得不到返傭的問題，但相較預(yù)付而言，可具有節(jié)省2-3%信用卡手續(xù)費(fèi)，分銷成本更加低廉，再加上其靈活的訂房取消政策等優(yōu)勢，銷售優(yōu)勢極為顯著。

　　2012年Booking還創(chuàng)新性的推出了Last-minute預(yù)訂模式，對當(dāng)晚尾單酒店進(jìn)行低價打折處理，2015年Booking創(chuàng)新性的推出了類Uner的Booking Now服務(wù)，利用用戶的GPS位置為其聯(lián)系附近提供最后一分鐘交易的酒店。

　　反觀藝龍，我們很難看到其在產(chǎn)品或模式上的創(chuàng)新，即使2012年模仿Priceline推出酒店殺價頻道也很快無疾而終。

　　3、Booking全球布局，分銷強(qiáng)大，藝龍布局低端酒店

　　Booking成立之初就不是一個區(qū)域性公司，而是一家布局全球的住宿公司。目前Booking已在全球215個國家提供超過69萬個酒店住宿，要知道現(xiàn)在全球才224個國家和地區(qū)，意味著Booking已經(jīng)布局了幾乎全球所有的國家。Booking的產(chǎn)品也從早餐旅館到五星酒店，從沙發(fā)客到樹屋。

　　在2005年priceline收購booking時56.3%的資產(chǎn)是商譽(yù)，另外收購的核心資產(chǎn)是供應(yīng)商關(guān)系，由此可見Booking分銷的強(qiáng)大。正因?yàn)锽ooking的產(chǎn)品布局之廣，也就導(dǎo)致了成為其供應(yīng)商除了常規(guī)拓展酒店業(yè)務(wù)的OTA外，更重要的是要要拓展國際酒店業(yè)務(wù)的公司，目前Booking已擁有了9000家網(wǎng)站合作伙伴，分銷商越多，Booking的業(yè)務(wù)發(fā)展就越迅速，所以才有了2015年Q1業(yè)績增長40%的良好表現(xiàn)，國內(nèi)就有攜程、藝龍、去哪兒、馬蜂窩、天涯、窮游等多家旅行相關(guān)公司是Booking分銷商。

　　而藝龍?jiān)趪鴥?nèi)盡管低端和高端酒店都有布局，海外酒店也和Booking合作，但不得不說藝龍的酒店優(yōu)勢在低端酒店，高端和海外酒店遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是攜程、去哪兒的對手，低端酒店也受到美團(tuán)、大眾點(diǎn)評的強(qiáng)勢挑戰(zhàn)。藝龍傭金較低的低端酒店占比較高也就導(dǎo)致了預(yù)定量占攜程的60%多，但營收比例只有40%。

　　4、Booking得到充分授權(quán)，藝龍不過是一個職業(yè)經(jīng)理人打理的外國生意

　　Booking在被Priceline收購后迅速成為其最大的業(yè)務(wù)，也直接引領(lǐng)priceline的業(yè)績超過競爭對手Expedia，所以Booking一直以來都得到了priceline的充分授權(quán)，2013年11月，時任Booking CEO的Darren Huston晉升為Priceline CEO并薪資創(chuàng)新高就是最好的佐證。

　　而藝龍是Expedia控股的公司，崔廣福只是一個職業(yè)經(jīng)理人，和其他跨國企業(yè)一樣，崔廣福從來沒有獲得總部充分的授權(quán)，在新業(yè)務(wù)拓展上一直被束縛了手腳，很多工作并不能完全的施展，最終導(dǎo)致Expedia喪失了對其的信心，將股權(quán)出售給了攜程和鉑濤集團(tuán)。

　　5、Booking是一家盈利公司，藝龍是一家持續(xù)虧損公司

　　前面我們講到，2015年Q1，Priceline毛利達(dá)到17億美元，其中超過78%是Booking帶來的；2014年，priceline凈利潤24億美金，利潤主要來源的booking全年收入增長32.5%。所以，Booking就是Priceline的金蛋母雞。

　　藝龍2015年Q1虧損1.807億，2014年全年虧損2.69億，虧損有進(jìn)一步增大的趨勢，在國內(nèi)OTA全部負(fù)利潤的情況下，藝龍更沒有扭虧的可能性。

　　當(dāng)然，除了以上差異外，Booking更好的用戶體驗(yàn)、更高效的Google廣告投放和更大的流量導(dǎo)入、更強(qiáng)大的公關(guān)和品牌打造能力等(筆者之前曾2014年9月撰文分析“藝龍坐困“千年老二”，難見轉(zhuǎn)機(jī)”，更多細(xì)節(jié)請參考該文)

　　當(dāng)然，攜程是攜鉑濤聯(lián)合接收了原Expeidia全部持有藝龍的62.4%股份，要知道鉑濤的CEO鄭南雁和攜程有著千絲萬縷的關(guān)系，其曾是攜程營銷副總裁，7天創(chuàng)立前也獲得攜程投資，7天退市成立鉑濤又獲得紅杉資本投資，紅杉中國合伙人沈南鵬可是攜程創(chuàng)始四君子之一。從某種意義上說，攜程不僅控股37.6%，更獲得了對藝龍絕對的話語權(quán)。那攜程的江浩入主藝龍，在實(shí)現(xiàn)藝龍對標(biāo)Booking的目的上有哪些轉(zhuǎn)變的可能性？

　　1、零售公司轉(zhuǎn)型為技術(shù)公司

　　團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的靈魂決定團(tuán)隊(duì)的靈魂，攜程的梁建章就是一個技術(shù)至上的CEO，無論是在研發(fā)部樓層設(shè)置辦公室、晉升技術(shù)背景VP、邀請硅谷技術(shù)背景的葉亞明做CTO，重視無線等都是攜程重視技術(shù)的表現(xiàn)。而作為攜程成立之初就加盟的江浩本身曾是CTO，并負(fù)責(zé)無線業(yè)務(wù)，其也見證了攜程從營銷公司轉(zhuǎn)型技術(shù)公司對市值提升的意義和價值，也作為直接相關(guān)責(zé)任人見證了宕機(jī)帶來的不良影響�？梢灶A(yù)見的是，江浩入主藝龍必然會將藝龍轉(zhuǎn)型為技術(shù)公司，通過技術(shù)來獲取用戶，提升藝龍的核心競爭力。

　　2、獲得股東攜程的充分授權(quán)

　　攜程并購藝龍花了4億美金，是攜程目前最高的并購金額，而第一個派出的CEO是江浩，充分說明了攜程董事會對CEO江浩和CSO周榮的認(rèn)可，而江浩本身是梁建章的肱骨之臣，從1999年進(jìn)入攜程一直工作到現(xiàn)在，是攜程最資深的員工，用開八的話就是“這是價值觀非常正確的老同志，派這種老同志去接管藝龍，面對那么錯綜復(fù)雜的現(xiàn)狀，只有兩個字，放心！”，所以江浩獲得的授權(quán)將比自己在攜程工作獲得的授權(quán)更高，這是崔廣福時代的藝龍遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能相比的。

　　3、提升藝龍的盈利能力

　　梁建章在并購藝龍后內(nèi)部郵件要求“藝龍要迅速提升盈利能力”，所以江浩進(jìn)入藝龍后最迫切的需求就是將藝龍帶回到盈利的方向上來，藝龍的盈利能力是否有迅速的提升可能是江浩最大的挑戰(zhàn)，也將是攜程對藝龍最重要的考核指標(biāo)，但將一個持續(xù)虧損的企業(yè)拉回到盈利上來談何容易？要在保證營收不下滑的情況下提升盈利能力更是幾乎不可能完成的任務(wù)。

　　筆者在之前撰文曾講到，業(yè)務(wù)聚焦于酒店會割裂用戶的預(yù)訂需求，因?yàn)橛脩粲喭隀C(jī)票/車票后訂酒店，訂完酒店訂旅游或周邊，用戶都很懶，很難想象用戶機(jī)票一個APP，酒店一個APP，門票一個APP......同時旅行本身是一個低頻的應(yīng)用，獲取單個用戶成本非常高，這也是為什么幾乎所有國內(nèi)的OTA都是一站式的服務(wù)的原因！所以買鞋子死掉的樂淘才發(fā)出了垂直電商是一個偽命題的無奈，聚焦于酒店本身就是旅行行業(yè)中的垂直電商，盡管酒店行業(yè)本身是一個非常有潛力的行業(yè)，但在中國市場依靠酒店來保證持續(xù)的盈利恐怕是一個非常艱巨的任務(wù)。