運(yùn)營(yíng)商對(duì)OTT業(yè)務(wù)沖擊所帶來(lái)的擔(dān)憂正轉(zhuǎn)化為轉(zhuǎn)型的決心。繼深度試水混合所有制的中國(guó)電信之后，中移動(dòng)新媒體公司和互聯(lián)網(wǎng)公司也已經(jīng)進(jìn)入組建階段。從以往借助基地模式直接涉足內(nèi)容制作，到如今紛紛組建互聯(lián)網(wǎng)公司，打造平臺(tái)吸引互聯(lián)網(wǎng)資源，運(yùn)營(yíng)商的新興業(yè)務(wù)培育、去電信化轉(zhuǎn)型已經(jīng)邁入新階段。

　　運(yùn)營(yíng)商加碼互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)：公司化和創(chuàng)投成關(guān)鍵詞

　　中國(guó)移動(dòng)兩年前在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)上的規(guī)劃終于步入落地階段。中移動(dòng)董事長(zhǎng)奚國(guó)華早在近日召開(kāi)的2014年上半年業(yè)績(jī)報(bào)告會(huì)明確表示，中移動(dòng)正在將五大內(nèi)容基地進(jìn)行公司化改造，讓其按照市場(chǎng)化規(guī)律運(yùn)作。近日，有媒體報(bào)道稱，中國(guó)移動(dòng)將成立新媒體集團(tuán)公司及音樂(lè)、視頻、閱讀、游戲、動(dòng)漫5個(gè)子公司，公司或命名為“咪咕文化科技集團(tuán)公司”，注資資金為104億元，并將力爭(zhēng)在2015年1月正式投入運(yùn)營(yíng)。此外，中國(guó)移動(dòng)近期正式啟動(dòng)了互聯(lián)網(wǎng)公司籌備小組，籌備組組長(zhǎng)由中國(guó)移動(dòng)國(guó)際公司董事長(zhǎng)兼中國(guó)移動(dòng)香港公司董事長(zhǎng)林振輝兼任。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，未來(lái)，新媒體公司將專注于內(nèi)容運(yùn)營(yíng)，而互聯(lián)網(wǎng)公司則作為中國(guó)移動(dòng)今后互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)方面的開(kāi)放平臺(tái)。

　　此前，中國(guó)電信在新興業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型上步伐最大。一是在基地公司化基礎(chǔ)上，中國(guó)電信在新業(yè)務(wù)公司引入戰(zhàn)略投資，進(jìn)行混合所有制改革。截至目前，中國(guó)電信旗下八大基地中包括閱讀、視訊、天翼空間、游戲基地、天翼協(xié)同通信基地在內(nèi)的五個(gè)已獨(dú)立化運(yùn)作。2014年6月9日，旗下新興業(yè)務(wù)公司炫彩互動(dòng)網(wǎng)絡(luò)科技有限公司引入順網(wǎng)科技和中國(guó)文化產(chǎn)業(yè)投資基金作為戰(zhàn)略投資者；7月21日，中國(guó)電信旗下閱讀公司“天翼閱讀”引入中文在線等三家戰(zhàn)略投資伙伴，融資金額約1.39億元。中國(guó)電信還將在天翼閱讀啟動(dòng)員工持股計(jì)劃。二是設(shè)立天翼創(chuàng)投，以“專業(yè)孵化+創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師+天使投資”的孵化模式，將中國(guó)電信的資金、網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)、人才、創(chuàng)意等資源與社會(huì)科技創(chuàng)新環(huán)境和資本進(jìn)行高效整合對(duì)接，扶持內(nèi)部員工和社會(huì)人士創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。成立兩年多來(lái)，孵化器已孵化5批共103個(gè)苗圃項(xiàng)目，孵化出10多家企業(yè)。三是與各方展開(kāi)業(yè)務(wù)合作，推出互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。例如，2013年8月，與網(wǎng)易自合作成立翼信公司推出易信；2014年3月，旗下第三方支付“翼支付”聯(lián)合民生銀行推出了名為“添益寶”的理財(cái)產(chǎn)品；10月，與滴滴打車(chē)簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方將在手機(jī)流量、個(gè)性化套餐、手機(jī)終端等多個(gè)層面展開(kāi)深入合作。

　　中國(guó)聯(lián)通表示，將在創(chuàng)新型業(yè)務(wù)領(lǐng)域，及增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域方面推進(jìn)混合所有制改革。今年2月，中國(guó)聯(lián)通出資2億元全資設(shè)立創(chuàng)投公司，定位于互聯(lián)網(wǎng)方向和電信增值業(yè)務(wù)方向，主要選擇互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)、文化及新媒體等領(lǐng)域中，與中國(guó)聯(lián)通主業(yè)相關(guān)、業(yè)務(wù)上有協(xié)同潛力、處于初創(chuàng)或成長(zhǎng)階段的優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)企業(yè)給予資金扶持和孵化。此外，中國(guó)聯(lián)通在流量經(jīng)營(yíng)方面創(chuàng)新不斷，與各方創(chuàng)新推出互聯(lián)網(wǎng)金融等互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。

　　可以看出，運(yùn)營(yíng)商的去電信化轉(zhuǎn)型從以往的基地模式探索，轉(zhuǎn)向搭建平臺(tái)，通過(guò)更符合互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)運(yùn)行的公司化和創(chuàng)投模式吸引互聯(lián)網(wǎng)資源，其中，混合所有制改革成為關(guān)鍵詞。

　　運(yùn)營(yíng)商試水互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)屢敗屢戰(zhàn)，體制癥結(jié)凸顯

　　事實(shí)上，運(yùn)營(yíng)商與應(yīng)用服務(wù)提供商是相互依存的魚(yú)水關(guān)系，運(yùn)營(yíng)商一直在試水電信增值業(yè)務(wù)。但目前來(lái)看，大多數(shù)業(yè)務(wù)成效尚不明顯。

　　2G SP時(shí)代，彩鈴、飛信等業(yè)務(wù)也曾風(fēng)光無(wú)限。從2G到3G、4G時(shí)代，通信技術(shù)的更新?lián)Q代帶動(dòng)電信增值業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新。飛信等即時(shí)通信業(yè)務(wù)盡管站到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口，但受困于運(yùn)營(yíng)商的體制、思維等掣肘，在微信等新興移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的夾擊下最終走向式微。

　　3G時(shí)代，在外界看來(lái)不具備互聯(lián)網(wǎng)思維的運(yùn)營(yíng)商大膽涉足內(nèi)容生產(chǎn)，紛紛成立內(nèi)容基地。中國(guó)移動(dòng)的新業(yè)務(wù)主要由九大業(yè)務(wù)基地負(fù)責(zé)，包括音樂(lè)、視頻、游戲、閱讀、動(dòng)漫五大內(nèi)容基地和互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)和位置服務(wù)基地。2009年，中國(guó)電信也陸續(xù)在各地成立了八大基地，包括視訊基地、愛(ài)音樂(lè)基地、動(dòng)漫基地、天翼空間基地、浙江的閱讀基地、協(xié)同通信基地、物聯(lián)網(wǎng)基地和愛(ài)游戲基地。盡管運(yùn)營(yíng)商的相關(guān)業(yè)務(wù)在市場(chǎng)上占據(jù)了一席之地，但因缺乏顛覆性產(chǎn)品和市場(chǎng)絕對(duì)領(lǐng)先地位，在與互聯(lián)網(wǎng)公司同類(lèi)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中并不占上風(fēng)。

　　分析其中的癥結(jié)，體制掣肘成為重要原因。從本質(zhì)上說(shuō)，運(yùn)營(yíng)商的集團(tuán)-省-市-縣-鄉(xiāng)鎮(zhèn)(片區(qū))的條塊分割結(jié)構(gòu)，與以統(tǒng)一化、扁平化的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)模式存在一定的矛盾，這也導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)商在發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)中存在掣肘。一是業(yè)務(wù)推進(jìn)受限。有移動(dòng)專家認(rèn)為由于一些基地的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、運(yùn)營(yíng)都要以屬地省為依托，業(yè)務(wù)推出之后，需要跟其他部門(mén)協(xié)商如何納入現(xiàn)有的運(yùn)營(yíng)體系。這也導(dǎo)致新業(yè)務(wù)在進(jìn)入市場(chǎng)之前，有很長(zhǎng)的流程要走。中國(guó)移動(dòng)總裁李躍曾表示，如果中國(guó)移動(dòng)的組織架構(gòu)仍然延續(xù)話音時(shí)代的傳統(tǒng)模式，流程長(zhǎng)、權(quán)力分散，就難以適應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展需要。二是在財(cái)務(wù)上，經(jīng)費(fèi)撥款審批冗長(zhǎng)也在一定程度上耽誤了產(chǎn)品推進(jìn)和營(yíng)銷(xiāo)的最佳時(shí)機(jī)。三是在以創(chuàng)新為靈魂互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)中，缺乏有效的、靈活的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制也降低了對(duì)人才的吸引力。

　　也正因如此，運(yùn)營(yíng)商新一輪的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型不約而同提出，要按照互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的規(guī)律改造運(yùn)營(yíng)商的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)單元。無(wú)論是公司化改革、混合所有制改革還是建立孵化器，都是運(yùn)營(yíng)商從觀念、體制機(jī)制上去電信化的探索，歸根到底，則是根植更多的互聯(lián)網(wǎng)思維。

　　直面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，混合所有制深入

　　所謂背靠大樹(shù)好乘涼。從背靠集團(tuán)、各省公司資金、人力和資源方面的基地，到4G時(shí)代獨(dú)當(dāng)一面的市場(chǎng)化公司，運(yùn)營(yíng)商這些新興業(yè)務(wù)公司也將直面更殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

　　一是如何處理地方分公司與集團(tuán)之間的沖突、新互聯(lián)網(wǎng)公司與母公司的關(guān)系，其中既有利益沖突，也有義務(wù)沖突。中移動(dòng)董事長(zhǎng)奚國(guó)華指出：“用傳統(tǒng)的電信思維去嘗試移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是不行的，有技術(shù)問(wèn)題，更主要是觀念問(wèn)題、機(jī)制體制問(wèn)題、人才問(wèn)題、既得利益保護(hù)的問(wèn)題。”

　　二是就互聯(lián)網(wǎng)公司內(nèi)部而言，組織架構(gòu)、流程、利益分配機(jī)制、商業(yè)模式、人才等因素，都將會(huì)成為獨(dú)立運(yùn)營(yíng)后新公司面臨的巨大的挑戰(zhàn)。在國(guó)企改革的大背景下，以混合所有制為特征的體制改革需切實(shí)落地，機(jī)制上的破題才能真正盤(pán)活市場(chǎng)資源。

　　三是運(yùn)營(yíng)商新興業(yè)務(wù)公司在與眾多互聯(lián)網(wǎng)公司等競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中具備造血能力，既需要揚(yáng)長(zhǎng)避短，借力使力，也需要有所為有所不為，集中優(yōu)勢(shì)兵力，合理分配資源。業(yè)內(nèi)人士表示，開(kāi)放平臺(tái)的能力接入，首先是需要打造一個(gè)有龐大用戶基礎(chǔ)的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用生態(tài)圈。運(yùn)營(yíng)商的去電信化轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈的培育。對(duì)于運(yùn)營(yíng)商而言，圍繞用戶培育完整的產(chǎn)品生態(tài)，需要與更廣泛領(lǐng)域的企業(yè)在更深層面進(jìn)行業(yè)務(wù)合作。