在全球，大公司普遍存在“大企業(yè)病”的問(wèn)題，其中相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)經(jīng)不住內(nèi)外危機(jī)的“劫數(shù)”考驗(yàn)，黯然隕落，比如柯達(dá)公司等。但也有一些企業(yè)在遭遇重大危機(jī)和低谷時(shí)，能夠?qū)徱暥葎?shì)，順應(yīng)時(shí)代潮流和市場(chǎng)需求的變化，做出了正確的戰(zhàn)略調(diào)整，一舉破“劫”獲得重生，成為更加成功的企業(yè)，比如IBM、蘋(píng)果和GE等公司。

　　浴火重生才是鳳凰

　　有句話(huà)這樣說(shuō)：“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但是絕大部分人是死在明天晚上，只有那些真正的英雄才能見(jiàn)到后天的太陽(yáng)。”柯達(dá)就是倒下的公司之一。2012年，有著132年歷史的膠片相機(jī)時(shí)代的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者柯達(dá)，因?yàn)闆](méi)有經(jīng)受住數(shù)碼相機(jī)時(shí)代的沖擊而正式申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，其實(shí)，早在1975年柯達(dá)就發(fā)明了全球第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)，但由于保守、固執(zhí)和對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，它一直沒(méi)有重視數(shù)碼相機(jī)的研發(fā)生產(chǎn)和市場(chǎng)推廣，直到2003年才幡然醒悟而倉(cāng)促應(yīng)戰(zhàn)，但為時(shí)已晚，最終還是被市場(chǎng)淘汰。

　　有柯達(dá)這樣在黑夜倒下的巨人，也有像IBM、蘋(píng)果和GE這樣見(jiàn)到了陽(yáng)光的英雄。

　　最先研制出PC個(gè)人電腦的IBM，曾經(jīng)錯(cuò)失把控操作系統(tǒng)等決定性軟件的有利時(shí)機(jī)，而陷入與眾多兼容機(jī)廠(chǎng)商爭(zhēng)奪微薄利潤(rùn)的苦海。面對(duì)公司內(nèi)部存在機(jī)構(gòu)龐大、官僚主義、人浮于事、內(nèi)耗嚴(yán)重等問(wèn)題，內(nèi)外交困之下IBM不得不開(kāi)始轉(zhuǎn)型。它一邊裁掉冗余的部門(mén)和沒(méi)有前途的項(xiàng)目，一邊把分出去的一些服務(wù)公司整合回來(lái)，把IBM的硬件制造、軟件開(kāi)發(fā)和服務(wù)合成一體，打造一艘IT服務(wù)業(yè)的航空母艦。IBM不斷地調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)，將一些非核心、長(zhǎng)期效益不好的部門(mén)賣(mài)掉，同時(shí)擴(kuò)大核心的、利潤(rùn)高的生意，向更高價(jià)值的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移。最終這家原計(jì)算機(jī)硬件制造公司轉(zhuǎn)變成為了以服務(wù)和軟件為核心的服務(wù)性公司。IBM浴火重生的秘訣就是“轉(zhuǎn)型”。

　　誰(shuí)能想到，21世紀(jì)頭十年最為成功的蘋(píng)果公司，也曾經(jīng)是20世紀(jì)90年代最令人失望的公司之一。面對(duì)當(dāng)年虧損的困局，蘋(píng)果推出了有著很酷外形和優(yōu)越圖形功能的iMac，將自身重新定位為講究性能和時(shí)尚的高端電腦制造商，與微軟、戴爾、惠普進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)了重新盈利。接著蘋(píng)果著力發(fā)掘新的成長(zhǎng)點(diǎn)，從2001年開(kāi)始，iPod、iPhone、iPad等一系列讓全球消費(fèi)者為之瘋狂的產(chǎn)品，都是蘋(píng)果在技術(shù)和藝術(shù)融合的巔峰進(jìn)行的創(chuàng)新。正是創(chuàng)新精神的回歸，讓這家一度瀕臨破產(chǎn)的公司重回時(shí)代之巔。蘋(píng)果鳳凰涅槃的秘訣是“創(chuàng)新”。

　　讓今天無(wú)數(shù)管理者奉為圭臬的GE，也曾經(jīng)犯過(guò)在管理上官僚、業(yè)務(wù)上保守，分配上平均主義的大企業(yè)病。在20世紀(jì)80年代初，由于攤子鋪得過(guò)大，弱化了核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力，人均效率嚴(yán)重低下。在看似平穩(wěn)的表象之下，多年積累的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題已是暗流洶涌。然而GE的偉大之處在于，它及時(shí)正視了問(wèn)題，進(jìn)而大刀闊斧進(jìn)行改革。它出售了大量前景不好的商業(yè)部門(mén)，在5年時(shí)間里裁掉了11.8萬(wàn)雇員，改革了利益分配機(jī)制，將原先只有高管才有的股票期權(quán)，擴(kuò)大到三分之一的員工持有。通過(guò)一系列的改革舉措，逐漸聚焦到能在所在行業(yè)做到數(shù)一數(shù)二位置的核心業(yè)務(wù)上。GE能在隨后20年保持高速增長(zhǎng)的秘訣是“聚焦”。

　　不斷經(jīng)歷波峰和波谷，是企業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律，只有經(jīng)受了波谷的考驗(yàn)，才會(huì)成為更成熟的企業(yè)。當(dāng)年IBM、蘋(píng)果和GE等公司存在的問(wèn)題，今天的中興也都都或多或少地存在，比如機(jī)構(gòu)龐大、業(yè)務(wù)平均、管理粗放、官僚作風(fēng)、激勵(lì)不夠、執(zhí)行力差等等。IBM、蘋(píng)果和GE分別通過(guò)“轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新、聚焦”走出了困境，而今時(shí)今日的中興能否走出困境？又靠什么走出困境？

　　中興的“破劫”之道

　　2012年前三季度的巨額虧損，對(duì)于習(xí)慣于高速增長(zhǎng)、習(xí)慣于持續(xù)盈利的中興來(lái)說(shuō)，也許未必是一件壞事，它為中興敲響了警鐘。中興內(nèi)部資深人士告訴記者，在以往盈利較好的時(shí)候，一切問(wèn)題都被掩蓋，公司內(nèi)部彌漫著一種僥幸心理和過(guò)于樂(lè)觀情緒，總認(rèn)為中興存在的問(wèn)題，其他成功公司也都會(huì)有，這些問(wèn)題不會(huì)影響公司發(fā)展，所以總是難以痛下決心根除問(wèn)題。

　　但是，巨額的虧損終于還是到來(lái)了，這無(wú)疑是給中興從上到下迎頭澆了一桶冷水，從頭頂一直涼透到了腳跟。在11月份管理層的一封內(nèi)部公開(kāi)郵件中，高管們對(duì)公司現(xiàn)狀和問(wèn)題進(jìn)行了深刻反省，隨后而來(lái)的是中興大規(guī)模的機(jī)構(gòu)調(diào)整和人事變動(dòng)，種種跡象表明，中興內(nèi)部正發(fā)生著深刻的變化，業(yè)務(wù)“聚焦”和運(yùn)作“提效”可能是中興自我救贖的關(guān)鍵詞。