頻頻收購，讓Avaya與思科的風(fēng)格“漸行漸近”。
這家曾經(jīng)被朗訊科技拋棄的公司，在體量上雖與思科相距甚遠，如今卻在企業(yè)通信市場與思科比肩共舞。
來自Synergy Research Group的數(shù)據(jù)顯示，按收入計，2011年全球前五大企業(yè)語音設(shè)備供應(yīng)商分別為思科、Avaya、阿爾卡特朗訊、西門子和NEC；另一家市場研究機構(gòu)DellOro的數(shù)據(jù)，則是Avaya占據(jù)企業(yè)語音市場的第一位，其后分別為思科、西門子、NEC、阿爾卡特、朗訊。同時Avaya還占據(jù)至關(guān)重要的統(tǒng)一通信市場領(lǐng)頭羊的位置。
沿著AT&；T、朗訊科技分拆的軌跡，Avaya繼承了貝爾實驗室的血統(tǒng)。雖然出身“高貴”卻是“棄子”，似乎讓這家公司具備更加頑強的生命力與斗志。
分拆早期，專注不貪大，成為Avaya的生存法則。但從豪賭北電之后，Avaya釋放出一種新信號：與巨頭搶食。2010年6月，Avaya拉開從企業(yè)語音市場向企業(yè)通信與協(xié)作廠商的轉(zhuǎn)型大幕，收購的步伐也隨之加快。
6月6日，Avaya以2.3億美元收購網(wǎng)絡(luò)視頻會議技術(shù)商Radvision宣告完成。“收購Radvision是公司轉(zhuǎn)型過程中一個重要里程碑。”Avaya公司總裁兼CEO Kevin J. Kennedy稱，通過轉(zhuǎn)型，Avaya將可以提供業(yè)界首個開放的、互操作出色的企業(yè)協(xié)作平臺。
“我們和思科非常不同，就如同空氣和水一樣”，從Avaya亞太區(qū)總裁Francois Lancon口中，《英才》記者聽到如此自信的回答。
開放性，正是Avaya的武器。不過，對于一邊收購一邊轉(zhuǎn)型的Avaya而言，也許確保整合順利進行才是真正的考驗。
冒險的收購:
應(yīng)接不暇的收購案，正在為Avaya加快轉(zhuǎn)型寫下注腳。
但即使在今時今日，Avaya以9億美元將申請破產(chǎn)的北電網(wǎng)絡(luò)（Nortel Networks）收入囊中，仍被一些人認為是價不符實的冒險。
“收購北電有兩個益處：擴大了規(guī)模；從技術(shù)上可以互補，比如一些聯(lián)絡(luò)中心的技術(shù)、應(yīng)用層面的技術(shù)以及過去我們不具備的數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)”，F(xiàn)rancois稱，如果為這項收購打分，可以拿到9分。
IDC資深分析師相斌斌指出，如果從資本角度看，可能是花高價買了一堆資產(chǎn)，但收購的長遠戰(zhàn)略會比短期價值更大一些。如果只是提供統(tǒng)一語音通信業(yè)務(wù)，并不考慮數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)背后的壓力，長遠看會危機廠商的生存問題。
事實上，Avaya在收購之前，曾經(jīng)嘗試以自主品牌開展數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)但并未成功，于是，兩年前的豪賭在當(dāng)下演繹的仍將是如何發(fā)揮整合效益。
有分析師對《英才》記者提到，Avaya在語音、統(tǒng)一通信，包括IP聯(lián)絡(luò)中心等相關(guān)應(yīng)用上的轉(zhuǎn)型策略顯得非常迅速，但對下一代數(shù)據(jù)中心的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，Avaya的反應(yīng)速度仍待加強，因為像華為、阿爾卡特、朗訊等競爭對手已經(jīng)開始布局。
Avaya也正在試圖更大程度的釋放收購價值，除了Radvision，在2011年10月，Avaya將統(tǒng)一通信解決方案廠商Sipera公司收入麾下，同月底，完成對Aurix公司的收購，吸納Aurix的語音分析和語音數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)。Avaya希望在整合北電核心架構(gòu)的基礎(chǔ)上，結(jié)合產(chǎn)業(yè)趨勢和技術(shù)趨勢補充短板。
“收購之前，在亞洲地區(qū)業(yè)務(wù)基本上比較平緩而穩(wěn)定。收購之后，每年都有20％—30％的增長，充分說明收購對于推動亞洲地區(qū)的業(yè)務(wù)發(fā)展有幫助。”Francois說。
很顯然，無論是在IP語音市場，還是在數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)市場，Avaya若想立足，與思科的競爭不可避免。值得注意的是，2009年加盟Avaya出任CEO的Kevin Kennedy曾經(jīng)在上世紀90年代末擔(dān)任思科高管職務(wù)，并經(jīng)歷過數(shù)個收購與整合案，對于其操刀完成北電以及后續(xù)收購必有裨益。
不過，搶奪思科地盤，Avaya似乎不打算將收購作為單一利器。在布局產(chǎn)品路線圖上，還必須準備另外一張牌。
互補而非競爭的策略:
另一張牌，正是開放與靈活的兼容策略。按照業(yè)內(nèi)的說法，如果試圖把微軟操作系統(tǒng)、蘋果電腦，以及第三方廠商的路由器和交換機結(jié)合起來，最好的辦法可能正是用Avaya的通信與協(xié)作系統(tǒng)。
“Avaya整個核心系統(tǒng)和標準都是開放的；很多友商，雖然表明可以支持互操作性，但并不一定反應(yīng)在核心系統(tǒng)上。”Francois直言。
事實上，Avaya的新興產(chǎn)品，更多體現(xiàn)的是其在統(tǒng)一通信和聯(lián)絡(luò)中心領(lǐng)域的優(yōu)勢，也是Avaya從語音廠商向協(xié)作廠商轉(zhuǎn)型的一個“拳頭”產(chǎn)品。
也許，對于Avaya而言，仍然相對聚焦，采用更加開放的策略與思科周旋，比全方位的廝殺更加務(wù)實。對于谷歌等互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的新攪局者，Avaya采用了互補而不是競爭的策略。同時，對于中型企業(yè)市場，其也表現(xiàn)出比巨頭更為強烈的狂熱。
“從增長潛力看，中型企業(yè)市場會是大型企業(yè)兩倍，中型企業(yè)增長速度非�？欤瑫r，對于經(jīng)濟和金融危機的抵抗力強一點”，F(xiàn)rancois談道。
對于中國市場，渠道策略則毫無懸念的成為發(fā)力重點。
Avaya大中華區(qū)總裁王昀上任3年來的工作重心，正是在中國區(qū)增強市場覆蓋。而渠道總監(jiān)陳毅剛則表示，加強行業(yè)和區(qū)域覆蓋的過程，不僅僅是Avaya團隊獨立完成，還會在特定中心城市和行業(yè)，與合作伙伴定制應(yīng)用與產(chǎn)品集成服務(wù)，并且加強在二三線省份城市建設(shè)區(qū)域性合作伙伴體系。
迎擊產(chǎn)業(yè)變遷:
“過去50年中，最大的變化是互聯(lián)網(wǎng)的興起，至于電話通信、聯(lián)絡(luò)中心（呼叫中心）并沒有太大變化”，但Francois認為，在過去的2-3年間，移動化應(yīng)用與社交媒體的發(fā)展，讓語音通信市場發(fā)生巨變。
單純以語音通信為核心競爭力，顯然是不夠的。消費者與企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與供應(yīng)鏈上游的互動與協(xié)作方式，都在發(fā)生微妙的變化。
“移動化趨勢，比如BYOD（個人自備終端到企業(yè)使用）、社會化網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用從個人走向企業(yè)，以及大數(shù)據(jù)和云計算，都對企業(yè)整個通信環(huán)境產(chǎn)生巨大影響”，相斌斌告訴《英才》記者。
3月，Avaya公司高級副總裁兼業(yè)務(wù)發(fā)展與戰(zhàn)略總裁TomMitchell在訪華期間曾談到，Avaya在過去18個月中一共發(fā)布了60款產(chǎn)品，其中涉及的產(chǎn)品已經(jīng)不僅是語音通信，還有云通信、“協(xié)作云”以及數(shù)據(jù)通信等等。
“其實數(shù)量并不是最重要的追求，只是根據(jù)市場需求而變化”，Tom Mitchell對《英才》記者談道。而對市場前景，F(xiàn)rancois認為：“從語音市場轉(zhuǎn)型到企業(yè)通信和協(xié)同市場，市場規(guī)模將有4—5倍的增長。”
